El Outsourcing es una práctica que se lleva cabo desde hace muchos años, pero muy poco se ha hablado de esta. Recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado, debido a que en nuestro país se ha implantado en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez más atractiva para los empresarios debido a que éstos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas.
El Outsourcing es cada vez más la respuesta común a la pregunta que se hacen los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: ¿fabricar o comprar?. El outsourcing, combinado con otras técnicas, está creando un ambiente sofisticado, totalmente nuevo, en la relación cliente - proveedor. A través de esta relación se busca que exista una cooperación intensa entre el cliente y el proveedor, en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de manera de proporcionar así una mejor relación de trabajo.
Con el desarrollo de esta investigación esperamos dar cumplimiento con un objetivo más de la cátedra de Técnicas Gerenciales.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.
Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepción probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta índole y darle valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.
A pesar de no ser una práctica común entre las empresas latinoamericanas, en países como México, cuando se registro la crisis económica de 1995 constituyó la plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compañías el reducir costos e incrementar la productividad se convirtió en la diferencia entre el éxito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayudó en este sentido, pues no había otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban.
Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad.
En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesoría puntual en un área de especialidad determinada; tampoco consiste en la contratación de personal experto por un breve lapso para mejorar puntos específicos del servicio.
Este servicio es una relación de largo plazo y va más allá del apoyo puntual, como sucede en el caso de la Consultoría Legal. En la medida que el volumen de transacciones de una empresa aumenta, aparece la oportunidad de procesarlas afuera para hacer más flexible la operación y es allí donde se empieza a dar el verdadero outsourcing.
El outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la compañía y que actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración. También se podría definir como la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.
Paule Neale, director de negocios de la compañía ISL de IBM, describe el outsourcing como la práctica de transferir la planeación, administración y operación de ciertas funciones a una tercera parte independiente.
Para entender claramente el outsourcing, éste también debe considerarse a la luz de otras dos decisiones gerenciales: la cuestión sobre fabricar o comprar y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño correcto, o la cantidad correcta de personal para una organización . Ambas decisiones son centrales para la estrategia del outsourcing.
Las organizaciones venezolanas han sido beneficiarias de un gran proteccionismo, lo cual llevó a que se asumieran procesos que no cumplían con el propósito de la empresa. Esta idiosincrasia se refleja en su actitud frente a la tendencia de globalización de los negocios y mercados, cuando observamos que basan sus decisiones de outsourcing exclusivamente en la influencia que tiene en el costo para la empresa.
El mensaje claro, es que el outsourcing no solo tiene que ver con la reducción de costos; también puede proporcionar mejoras en el negocio y los servicios de tecnología.
Éste debe ser estudiado como un proceso de largo plazo, en el cual se compran servicios con la función básica de integrarlos a la empresa, pero sin que esto intervenga en su misión o en sus procesos medulares. Además, al llevar a cabo un proceso de este tipo la empresa puede ofrecer un valor agregado en términos de una estrategia competitiva de diferenciación que supere las expectativas de los clientes.
Bajo este concepto se lleva a cabo una alianza estratégica entre la empresa y el outsource (la compañía que presta el servicio de outsourcing), para que uno o varios procesos salgan de la empresa, o para que otros que anteriormente eran centros de costos se conviertan en centros de ganancias. Esto le da valor agregado a la empresa: aportar tecnología de vanguardia, adquirir una metodología de trabajo, estándares de calidad internacionales, aumentar los beneficios operativos y poner a su disposición un grupo multidisciplinario de especialistas que van a ayudar al logro de las metas.
Otro de los beneficios que aporta este modelo es la producción de ventajas competitivas. En primer lugar facilita el liderazgo, porque al quitarse el lastre de aquellos procesos que no son medulares, la empresa desarrolla tendencia a ser líder en su negocio, tiende a ser más eficiente porque se olvida definitivamente de algunas tareas que le obligan a dedicar mucha atención y tiempo; la satisfacción de las expectativas del cliente es otra ventaja competitiva indudable.
Es importante mencionar otros de los beneficios proporcionados por esta herramienta, los cuales son:
Todos estos puntos permiten que se lleve a cabo un proceso de reducción de costos, una actividad para mejorar el valor que se le puede estar agregando al negocio ya existente, (quizás mediante mejores productos y servicios) y agregando valor mediante la innovación.
A nivel mundial ha ocurrido un fenómeno en el que la tecnología ha ido cubriendo una parte cada vez mayor del aspecto de negocios de las empresas, a través de los procesos de simplificación. Luego se vio la necesidad de llevar a cabo una fase de integración, y finalmente se está observando hoy en día una tendencia hacia la optimización. A consecuencia de esa evolución la mano de obra directa ha disminuido, siendo sustituida por la tecnología. Esto acentúa la necesidad de las empresas de aligerar los procesos no medulares para su negocio.
En este aspecto se presenta la estrategia del outsourcing desde el punto de vista de la compañía más grande que necesita considerar dicha opción, para que esta herramienta funcione con futuro, es necesario proporcionar una metodología que permita realizar la difícil tarea del outsourcing . En algunos casos esta estrategia debe ser examinada por los proveedores de outsourse (subcontratistas), ya que estas también pueden ser reveladoras. No obstante, resulta difícil separar a las dos, ya que ambas son mitades gemelas de un proceso dinámico que está cambiando el mundo de los negocios.
Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing está creciendo, al mismo tiempo que los proveedores de servicios están ampliando su gama de ofertas. Todo esto implica una mayor concentración en las ventajas competitivas por parte de las organizaciones propietarias que están transfiriendo este trabajo a proveedores externos, esta tendencia también podría ser un indicio de que la industria está llegando a un acuerdo con un ambiente más exigente y de la necesidad de maximizar los recursos y reducir el desperdicio.
Es importante destacar que uno de los primeros pasos en el proyecto de outsourcing, y quizás el más importante es aquel en donde se seleccionan los procesos que podrían ser subcontratados.
Luego de haber llegado a la conclusión de que no se contrató a la compañía adecuada es necesario plantearse las siguientes interrogantes:
¿Puede uno recuperar el trabajo internamente al finalizar el contrato?
¿Que contingencias necesitan planearse?
¿Ha evaluado los riesgos?
¿Qué requisitos debe uno imponer a los proveedores?
¿Ha conservado usted la habilidad clave para reiniciar la función?
¿Puede usted cambiar de proveedores si lo necesita? En caso de que esto ocurriera es esencial asegurarse que el contrato cubra todas las eventualidades que puedan presentarse.
Analizar si la empresa esta preparada cultural, técnica y gerencialmente para ser sometida a un proceso de outsourcing en un momento determinado.
Diseñar un programa de outsourcing partiendo de este análisis, establecer cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a cabo el proceso.
Prepararse para la implementación, y adquirir los recursos necesarios para que pueda ser manejado por control remoto (vía Internet, por ejemplo).
Poner en manos de otros la administración de servicios que son vitales para la empresa, causa cierto recelo; sin embargo no se puede negar que esto agiliza las acciones en el desempeño cotidiano de las organizaciones.
"La situación actual es que las empresas absorban la totalidad del costo de los procesos, el cual es trasladado al cliente vía precio; además de la ineficiencia, distracción de recursos y poca especialización". ( RodrÍguez Leonardo, 1997, Septiembre, p. 669).
La metodología incluye los pasos sencillos de evaluación, planeación y ejecución de un conjunto de decisiones.
Esta no es una receta de cómo proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco es magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados.
Lo que hará esta metodología es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas, tanto dentro de su organización como en el exterior, e indicarle aquellas áreas donde usted necesita conocimiento especializado.
Por lo tanto, se deberá ver esta metodología como un conjunto de herramientas, la cual debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing que se está considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general más adecuado, con un esfuerzo más dirigido por parte del equipo del proyecto.
Fase 0 Inicio
Fase 1 Evaluación
Fase 2 Planeación
Fase 3
Contratación
Fase 4 Transición
Fase 5 Administración
Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores "adelante / alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner la semilla" del proyecto.
¿Cuánto tiempo?
De dos a cuatro semanas.
¿Quién participa?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o
un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.
¿Qué se entrega?
Un documento que establece el alcance del
proyecto y las cuestiones administrativas.
¿Qué se decide?
Examinar (o no) los beneficios estratégicos.
¿Cuánto tiempo?
De cuatro a seis semanas.
¿Quién participa?
Un pequeño equipo encabezado por el
patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo: de finanzas o
recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la
evaluación.
¿Qué se entrega?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una
decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación
¿Qué se decide?
Decisión acerca de proceder o no.
¿Cuánto tiempo?
De ocho a diez semanas.
¿Quién participa?
El equipo formado durante la fase 1, más un
representante de compras (o abastecimientos o contratos), del departamento
jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados.
¿Qué se entrega?
Un plan para el proceso de licitación, incluyendo
documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de
acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los
proveedores.
¿Qué se decide?
A quien se invita a conservar, bajo que criterios
y las medidas de desempeño.
¿Cuánto tiempo?
De tres a cuatro meses.
¿Quién participa?
El equipo central de la fase de planeación.
Puede incluir asesores externos. Participarán contratistas potenciales y sus
socios.
¿Qué se entrega?
Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de
servicios. Los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia
del servicio al subcontratista.
¿Qué se decide?
La concesión del contrato. A quien, para que
servicio, durante cuanto tiempo, con que criterios de medición.
¿Qué hace?
Establece los procedimientos para la administración de
la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las
operaciones. Transfiere personal y activos según se haya acordado.
¿Cuánto Tiempo?
De dos a tres meses.
¿Quién participa?
El equipo central y el gerente de función de la
función subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del
proveedor.
¿Qué se entrega?
Un plan de transición. Documentación de los
procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad
formal al subcontratista.
¿Qué se decide?
Procedimientos de terminación. Fecha de entrega
del servicio.
¿Qué hace?
Revisa el contrato en forma regular, comparándolo
contra los niveles de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar
en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.
¿Cuánto tiempo?
De uno a cinco años, dependiendo de la duración
del contrato. Normalmente es de tres a cinco años.
¿Quién Participa?
Representante del contratista responsable de la
entrega del servicio. Representante de la función del usuario, responsable de la
administración del contrato y del proveedor.
¿Qué se entrega?
Un servicio administrado. Revisiones regulares.
Ausencia de sorpresas.
¿Qué se decide?
Verificación anual de la validez de la evaluación
original. Decisión sobre la continuación del contrato.
En el caso de Petróleos de Venezuela, este concepto se corresponde con actividades o servicios que son realizados por la industria, pero que pueden ser suplidos por un tercero (contratista, empresa), quien lo puede hacer dentro de los mejores estándares de eficiencia, redundando en una creación de valor tanto para el tercero como para la Industria Petrolera Nacional .
Bajo este esquema se transfiere una actividad, transferida constituye un centro de beneficios o de ingresos. El contratista o tercero se beneficia de la transferencia al tener la experiencia y tecnologías necesarias para realizar la actividad. El hacerlo en forma competitiva le traerá el beneficio de su propio crecimiento y aportes adicionales.
La Industria Petrolera tiene como reto mantenerse competitiva y rentable en el complejo mundo energético.
Dentro de la Industria, el outsourcing contribuye a acelerar los procesos de reingeniería y mejorar sus beneficios, al enfocar la actividad de la empresa hacia sus actividades básicas. Permite además, compartir los riesgos, atrae capital foráneo y conlleva al uso de nuevas tecnologías.
El hecho de que una empresa especializada asuma la actividad que le ha sido asignada debe mejorar la calidad del servicio o producto final utilizando las tecnologías y el personal adecuado para lograrlo al menor costo posible.
El verdadero valor del outsourcing ocurre si el traspaso de actividad a un tercero permite, de alguna manera, crear valor.
El valor creado debe ser compartido. Si la tarifa para quien transfiere la actividad, supera los costos de la misma, obviamente la transferencia no tiene sentido, no es rentable. La clarificación de los costos de la actividad a transferir es una de las tareas más importantes del proceso, porque sobre la base de estos se tomarán otras decisiones.
Los riegos no deben ser vistos como una moda, ni como un vehículo de financiamiento de una actividad. El no entender de dónde proviene el valor creado pudiera conllevar decisiones erradas sobre quién debe hacer la actividad, cuál debe ser su costo, o peor aún, que sea transferida y el servicio recibido no cumpla con los estándares requeridos.
Entre las desventajas del proceso de outsourcing para la Industria Petrolera Nacional están:
Desde el punto de vista económico, es condición indispensable la creación de valor. Es decir, el contratista debe estar en capacidad de realizar la actividad a más bajo costo y con la mejor tecnología y personal, porque esa actividad que ha sido transferida constituye su actividad medular.
Esta transferencia de actividades se maneja mediante esquemas tipo BOT (Buil, Operte and Transfer), inversión que retorna a la industria al término del contrato; tipo BOO (Build, Opertae and Own), donde alguien invierte y el activo le pertenece, mientras que la industria paga una tarifa determinada.
Cualquier esquema usado debe cumplir con la Ley de licitación y normas de contratación de Petróleos de Venezuela.
Una vez establecido el esquema con el contratista, la industria genera los indicadores de gestión que debe cumplir el contratista para garantizar la creación de valor agregado, Además, establece las penalizaciones y/o incentivos, según corresponda con el nivel de cumplimiento del contratista con los compromisos acordados.
Otros aspectos requeridos para participar en el proceso de outsourcing con la Industria Petrolera Nacional (PDVSA) son:
Aparte de estas tres, permanece el Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED), y el INTEVEP, lo demás queda todo debajo de estos tres holding.
El holding de exploración y producción tendrá la fusión de las operaciones de exploración y producción de Maraven, Lagoven y Corpoven en una empresa, y además allí estará Bitor, Carbozulia y todas las empresas que se desarrollan en esa categoría.
En Manufactura y Comercialización se hará una empresa que será el resultado de la fusión de las operaciones de suministro, comercio y refinación que tienen las filiales operadoras; y allí estarán también otras empresas como Interven (empresas externas), Proesca (proyectos nuevos de corriente de refinación ) y Citgo (encargada de operaciones en Estados Unidos). El resto de las actividades que se desarrollan en la industria petrolera, pasarán a formar parte de la empresa de servicios.
La reforma ya se inicio y desde ya el propósito es tratar de llegar a tener el esquema final para el primer trimestre de 1998; por lo cual, para el presidente de Petróleos de Venezuela hay mucho trabajo que cumplir, ya que es un paso que considera fundamental y que le permitirá a la industria obtener ahorros substanciales al eliminar la duplicación de funciones.
Uno de los resultados tangibles de esta reestructuración por funciones, será una PDVSA casa matriz de menor tamaño. De las 600 personas que agrupa hoy, pasarán a 350. Cabe hacer la salvedad de que esa diferencia de 250 personas no quedarán fuera de la industria , serán reubicadas en áreas que están en pleno crecimiento dentro de las empresas conformadas.
Con esta herramienta se busca aprender la experiencia, la habilidad y la objetividad, las cuales son esenciales para identificar los objetivos que persiguen las empresas, al igual que el aseguramiento de las negociaciones y el manejo exitoso de los contratos.
Ha de señalarse que esta herramienta lleva a tomar decisiones que podrían alcanzar los resultados deseados, evita los peligros latentes que se pueden presentar en un caso determinado y busca la proporción del aumento de la productividad.
Fuentes:
BRIAN ROTHERY. IAM ROBERTSON. "Outsourcing": La Subcontratación.
Editorial Limusa, S.A,
México, 1997.
MENONI, k. "Outsourcing: El Zapatero a sus Zapatos".
Inversiones
Caracas,
Mayo 1997.
MONOGRAFÍA, Los Efectos del Outsourcing en la Apertura Petrolera en
Venezuela.
Febrero,1998
Caracas, Venezuela
(*) Rafael García Alvarez, es Licenciado en Ciencias Administrativas, egresado de la Universidad Nueva Esparta, en Caracas Venezuela. Postgrado en Finanzas. Se ha desempeñado en varios cargos gerenciales de empresas nacionales e internacionales, destacan: Seguros Lara C.A., Gerente Regional de Financiamiento. Revlon Overseas Corp., Sup. de Presupuestos y Finanzas. Cirsa International, Gerente de Tesorería. Corimon C.A.- Gerente de Crédito y Tesorería.
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