Factibilidad y administración
del proyecto
•Fundamentos
•Inicio
del proyecto
•Determinar
la factibilidad
•Planeación
y control de las actividades
•Administración
de las actividades
Fundamentos de los proyectos
•Dominar
las habilidades para iniciar, determinar la factibilidad, programar y
administrar el proyecto.
•Oportunidad
para mejorar los proyectos.
•Cuando
existe el interés por el proyecto es momento para tomar decisiones y
determinar su factibilidad.
•Si
el proyecto es aprobado se administrará el proyecto con instrumentos
para lograr que se finalice oportunamente.
•Lograr
una administración efectiva de las actividades.
Inicio del proyecto
•Surgen
de diversas fuentes.
•Algunos
sobreviven las primeras etapas.
•El
proyecto como instrumento de experimentar con los problemas y el
mejoramiento.
•Problemas
dentro de la organización
•Oportunidades
de mejorar
•Selección
de proyectos
•
Problemas dentro de la org.
•Nadie
acepta que existan problemas.
•Nadie
habla de ellos.
•No
se comparten con alguien ajeno a la org.
•Los
buenos administradores aceptan que es importante reconocer los sintomas de
los problemas.
Los buenos administradores:
•Aceptan
que es importante reconocer los sintomas de los problemas, llegar a
diagnosticarlos y enfrentarlos.
•Surgen
de muy diversas formas.
•La
retroalimentación como herramienta para proporcionar info. Para comparar el
desempeño.
•La
retroalimentación permite detectar problemas
Indicio de problemas:
•Si
la gente no cumple con las metas
•Existen
cambios de conducta (ausentismo, alta rotación, instatisfacción)
•
Buscar apoyo en el analista de sistemas!!
Indicios del exterior:
•Formulación
de quejas o sugerencias.
•Pérdida
de clientes.
•Bajas
en las ventas.
Inicio del proyecto
•Problemas
dentro de la organización
•Oportunidades
de mejorar
•Selección
de proyectos
Oportunidades de mejoría
•El
analista identifica los procesos que se pueden mejorar.
•Los
problemas como oportunidades de actuación.
•La
mejoría se define como los cambios que otorgan beneficios considerables.
•El
analista identifica los procesos que se pueden mejorar.
•Los
problemas como oportunidades de actuación.
•La
mejoría se define como los cambios que otorgan beneficios
considerables.
Posibilidades de mejora:
1.Acelerar
un proceso.
2.Simplicar
un proceso (quitar lo innecesario o lo duplicado).
3.Combinar
procesos.
4.Reducir
errores de captura.
5.Eliminar
salidas redundantes
Posibilidades de mejora:
6.Mejorar
la integración de los sistemas y/o subsistemas.
7.Mejorar
la aceptabilidad del sistema.
8.Mejorar
la relación cliente/proveedor/vendedor con el sistema.
•La
identificación de las oportunidades de mejoría depende de las capacidades
del analista de sistemas.
•La
parte mas dificil es que la propuesta de cambio contrarreste el desconcierto
y el costo del cambio
•Los
usuarios: Fuente de información de las mejoras que deben realizarse.
•El
analista evalua los cambios y la forma de implantarlos.
•
Inicio del proyecto
•Problemas
dentro de la organización
•Oportunidades
de mejorar
•Selección
de proyectos
•
Selección de proyectos
•Debe
quedar claro las razones que justifican el estudio de un proyecto.
•Estudiar
los motivos que sustenta la propuesta.
•La
propuesta no se justifica si es para beneficiar politicamente o
personalmente a un grupo, ya que no será aceptado.
Criterios para la selección
1.Respaldo
de la directiva.
2.Programación
del tiempo que requiere para el proyecto.
3.La
posibilidad de mejorar la búsqueda de las metas de la org.
4.Contar
con los recursos.
Criterios para la selección:
5.El
proyecto vale la pena compararlo con otras opciones de inversión de
la empresa.
Factibilidad y administración
del proyecto
•Fundamentos
•Inicio
del proyecto
•Determinar
la factibilidad
•Planeación
y control de las actividades
•Administración
de las actividades
Determinar la factibilidad
•Determinar
si los proyectos seleccionados son factibles de realizar.
Se apoya en 3 principios básicos:
1.Operativo
2.Técnico
3.Económico
•El
estudio sirve para recopilar los datos relevantes para la alta dirección, y
con base a ello tomar la decisión de proceder con el estudio de sistemas.
•Significa
que el proyecto sugerido:
•Auxilia
a la org. a lograr sus objetivos centrales.
•Cubrir
las metas con los recursos en las áreas siguientes:
Factibilidad Operativo:
1.Que
el sistema operará cuando se instale.
2.Que
el sistema será utilizado.
Factibilidad Técnica:
1.Tiempo
del analista de sistemas.
2.Costo
de estudio de sistemas.
3.Costo
del tiempo de los empleados dedicado al estudio.
4.Costo
estimado del equipo.
5.Costo
de desarrollo/adquisición del software.
Factibilidad Técnica:
1.Mejorar
el sistema actual.
2.Disponibilidad
de tecnología que satisfaga las necesidades del usuario.
•Es
importante elegier el problema correcto.
•NO
se debe invertir mucho tiempo en el análisis de factibilidad, ya que
existen muchos otros proyectos.
•El
estudio debe ser conciso, realizando varias actividades al mismo tiempo.
Definición de objetivos
•Descubrir
cuales son los objetivos de la org., y si el proyecto es útil para llevar a
la org. a esos objetivos.
•Los
objetivos se conocen mediante las entrevistas.
•
Objetivos razonables:
1.Reducir
errores para tener precisión en los datos.
2.Reducir
costos, en las salidas del sistema, eliminado o simplificando.
3.Integrar
los subsistemas.
4.Actualizar
el servicio al cliente. competir
Objetivos razonables:
5.Acelerar
la captura de datos.
6.Reducir
tiempo de procesamiento de datos.
7.Automatizar
proc. Manuales para mejorar en (minimizar errores, velocidad, precisión,
reducir carga de trab).
Los objetivos deben definirse
formalmente por escrito y de manera informal (pláticas), considerando los
problemas que solucionará y en que aspectos mejorará, y sus expectativas
Determinación de recursos
•Los
recursos serán analizados con el tipo de factibilidad: Técnica, económica
y operativa.
Factibilidad técnica
•El
analista indaga si los recursos usuales pueden actualizarse o complementarse
de tal manera que satisfaga la necesidad considerada.
•Si
los sistemas no se pueden actualizar, considerar la determinación de la
tecnología que satisfaga los requisitos.
La experiencia del analista,
aspecto valioso para la factibilidad técnica
Factibilidad económica
•Los
recursos que deben considerarse:
1.El
tiempo
2.El
costo del estudio.
3.El
costo de los empleados.
4.El
costo del equipo.
5.El
costo del software.
•Capacidad
para establecer el valor de la inversión antes de comprometerse con el
estudio completo.
•Si
no es viable el proyecto no debe trascender esta etapa.
•
Factibilidad Operativa
•Supuesto:
los recursos económicos y técnicos están disponibles.
•Depende
de los Recursos humanos que participan en la operación del proyecto.
•Si
el usuario está “casado” con el sistema actual (o no acude para
mejorarlo) La resistencia al cambio será ENORME
•Si
el interés surge de los usuarios: Será la oportunidad para que el sistema
sea aceptado.
•El
analista debe saber escuchar lo que el usuario desea y lo que parece que
llegará a utilizar (CONJETURA).
Evaluación de la
factibilidad
•No
es decisión fácil.
•La
decisión no la toma el analista, es la dirección.
•La
decisión es tomada basado en la info. Recopilada.
•El
analista necesita asegurarse que el estudio de factibilidad esté cubierto.
•Los
proyectos que satisfagan estas tres fases deben elegirse para estudiarse con
mayor detalle.
•El
analista actua como experto de apoyo recomendando a la dirección que los
proyectos que cumplan, sean candidatos a estudios adicionales.
•Mientras
mas esmerado sea el estudio de factibilidad, brindará a largo plazo un
mayor beneficio en tiempo y dinero. (para la empresa y los analistas).
•
Factibilidad y administración
del proyecto
•Fundamentos
•Inicio
del proyecto
•Determinar
la factibilidad
•Planeación
y control de las actividades
•Administración
de las actividades
Planeación y control
•El
proyecto integra actividades de naturaleza muy diferente.
•El
analista debe administrar el proyecto.
Tareas de planeación y
control:
•Estimación
del tiempo requerido
•Programación
del proyecto
•Seguimiento
del proyecto
Controlar es tomar acciones
adecuadas para acelerar o reprogramar las actividades para que se
concluyan a tiempo.
•Controlar
es motivar los miembros del equipo para que cumplan adecuadamente con
sus tareas.
Estimación del tiempo
requerido
•Determinar
el grado de detalle para definir las actividades.
•El
primer nivel: el ciclo de desarrollo.
•Enfoque
estructurado para desglosar el proyectos en 3 grandes bloques: el analisis,
diseño y la implantación.
El análisis desglosado en:
üRecopilación
de información
üAnálisis
del flujo de datos
üAnálisis
de decisiones
üPreparación
de la propuesta.
El diseño desglosado en:
üDiseño
de la captura de datos
üDiseño
de entradas/salidas
üOrganización
de los datos
La implantación desglosado en:
üImplantación
üEvaluación
El analista tomará cada bloque y
lo desglosará aún más, de tal forma que se pueda llevar a cabo la
planeación y la programación.
•El
grado de detalle depende del proyecto.
•Todos
los pasos decisivos deben aparecer en los planes.
•Estimar
la parte mas difícil.
•El
elemento experiencia para realizar buenas estimaciones.
•Estimar
con optimista, realista y pesimista.
•Aplicar
promedios ponderados en el cálculo de la duración esperada.
•El
análista minimiza las sorpresas al identificar las actividades.
Diagrama de gantt
•Técnica
para programar actividades.
•Diagrama
que contiene barras que representan cada una de las actividades, la longitud
representa la duración de la actividad.
•Unidimensional
-> calendario de actividades seriadas.
•Bidimensional
-> donde el eje horizontal es el tiempo y el vertical las actividades.
•Sencillez
ventaja principal.
•Excelente
instrumento
Diagrama de gantt
•Ventaja
principal: La sencillez
•Instrumento
de comunicación con los usuarios finales.
•
Gráficas PERT
•Program
Evaluation and Review Tecniques
•Un
programa representado por una red de nodos y flechas.
•Determinar
Actividades críticas
•Mejorar
la programación de actividades.
•Revisar
el avance del proyecto.
•Origen
en los años 50’s. en el proyecto del submarino nuclear POLARIS, logrando
ahorros de 2 años en la construcción.
•Técnica
de planeación.
•Util:
•Actividades
que se desarrollan paralelamente.
•Miembros
de un equipo trabajan simultaneamente en varias actividades.
•Las
barras de gantt se representan con flechas
•Los
nodos son eventos y pueden contener numeros, letras o cualquier otra id.
•Los
nodos sirven para:
•Reconocer
que actividades han concluido
•Indicar
que actividades se requieren realizan para iniciar otra actividad
(precedencia)
•Inicia
el proy en el evento 10.
•Finaliza
el proy en el evento 50.
La duración del proyecto:
•Ruta
1: 10-20-40-50 = 4+5+6=15
•Ruta
2: 10-30-40-50 = 2+3+6=11
•Duración
= 15 = Ruta mas larga = Ruta crítica
•Si
se retrasa la ruta crítica se retrasa el proyecto.
•Tiempo
diferencial entre ruta no critica y la ruta critica se le llama HOLGURA.
•Actividades
ficticias se utilizan para mantener la lógica
y la claridad del diagrama.
•Justificación:
•Id
fácil del orden de la precedencia.
•Id.
Fácil de la ruta crítica (act. Críticas).
•Cálculo
sencillo de la duración de la holgura.
Rutas:
•1.-
10-20-30-50-60-70-80 = 22
•2.-
10-20-30-40-60-70-80 = 19
•3.-
10-30-50-60-70-80
= 19
•4.-
10-30-40-60-70-80
= 16
Compactación de la red
•Acelerar
el avance del proyecto para concluir con una fecha.
•Variables:
Duración estimada, Duración mínima y Costo.
•El
analista controla la situación del proyecto
Administrar las actividades
del análisis Y diseño
•Administrar
personas.
•Comunicación
con los elementos del grupo elegidos por su competitividad y compatibilidad.
•Establecer
metas para la productividad del proyecto.
•Motivación
para lograr cumplir.
Estrategias de comunicación
•Cada
grupo tiene una personalidad propia
•Organizar
basado en el balance entre cumplir las tareas y el manejo de las relaciones
entre los integrantes.
Un grupo frecuentemente tiene 2 líderes:
•El
que dirige para desempeñar las tareas
•El
encargado de las relaciones sociales.
•Los
dos son necesarios para el grupo.
•El
líder de tareas y el Líder socioemocional.
•Cada
grupo está sometido a presiones fruto del cumplir las tareas y el mantener
las relaciones entre los integrantes.
•Para
conservar la eficiencia del grupo, continuamente se deben mantener.
•Si
se ignoran o minimizan las presiones tarde o temprano el grupo se
desintegra.
•La
retroalimentación como liberador de presiones.
Areas que deben considerarse en el
grupo:
1.Identificarse
con lo que el grupo produce
2.Responsabilidad
de la supervisión del desempeño
3.Integración
del grupo en la organización
4.Motivar
la protagonización de múltiples papeles.
•
Identificarse con lo que
grupo produce
•Atribuir
al equipo los éxitos o los fracasos.
•Desarrollar
una personalidad interna madura que lo capacite para admitir errores, o
aceptar la palmada en la espalda.
Responsabilidad de la
supervisión del desempeño
Formar grupos basados en
camarillas en pugna.
Los que mas hablan y mas se
dirigen al grupo son los líderes de tareas
Los que se orientan a apoyar las
relaciones interpersonales mediante comentarios, son los líderes
socioemocionales.
•El
grupo debe disponer cuando menos del doble de su tiempo para obtener
info interna de una tarea, que el que se usa para que ésta sea
solicitada.
•Dedicar
tiempo para las observaciones sobre el desempeño.
•
Integración del grupo en la
org.
•Si
el grupo forma parte de la org., los miembros necesitan integrar su grupo
con el resto de la org.
•Compromiso
primordial hacia la empresa, desmotivando parcialmente la cohesión que los
aleja de los otros grupos.
•Verificar
sus propias metas
•Si
el grupo forma parte de la org., los miembros necesitan integrar su grupo
con el resto de la org.
•Compromiso
primordial hacia la empresa, desmotivando parcialmente la cohesión que los
aleja de los otros grupos.
•Verificar
sus propias metas apegadas a la mayor
•Esforzarse
por mantener una relación regular con la gente de otros departamentos.
Motivar la protagonización
de varios papeles
•Motivados
para aceptar responsabilidades.
•Responsabilidades
bien definidas, en función a la experiencia, capacitación y personalidad
individual.
•Flexibilidad.
Establecer metas de
productividad
•Experiencia
como hta para pronosticar lo que se puede lograr en cierto tiempo.
•Las
metas formuladas a partir de procesos y salidas.
Establecer metas de
productividad (tangibles)
•Preguntas
prestablecidas para establecer metas :
•Que
Actividades estan involucradas?
•Quien
realizará tales actividades?
•Cuanto
tiempo lleva cada una de las actividades?
•Cuales
actividades deben realizarse en conjunto con otras?
•Está
utilizando el grupo sus recursos dela manera mas productiva?
•
•Porque
se presenta estre proceso?
•Ocurre
frecuentemente este tipo de desempeño?
•Que
es lo que esperamos lograr con este proceso?
•Quien
se relaciona con quien?
•Las
personas satisfacen una serie de necesidades básicas.
•Existen
necesidades de alto nivel (afiliación, control, independencia,
creatividad).
•Pueden
ser motivadas las personas parcialmente al definir metas y objetivos.
•Establecer
metas es un gran reto.
•Comparar
el desempeño tambien es un reto.
•Las
metas actuan como un imán para su realización.
•Se
obtiene debido al conocimiento anticipado de lo que se espera de ellos.
•El
éxito se atribuye a la autonomía.
•La
meta está determinada, los medios es un trabajo que requiere de experiencia
y habilidad en un ambiente de libertad.
•El
establecer metas motiva a la gente para precisar lo que se quiere realizar,
y lo que se espera de ellos.
•Simplificar
la atmósfera de trabajo.
•Exaltar
la posibilidad de que si se puede cumplir.
Evitar el fracaso del proy
•La
administración como defensa contra los proyectos con alta probabilidad de
fracaso.
•La
formación y la experiencia perfeccionan la habilidad sobre la relevancia de
los proyectos y la motivación para solicitar otros proy.
•No
solo es iniciar, sino resaltar la relevancia.
•El
grupo de trabajo abierto para aceptar el escrutinio de las personas,
para la toma de decisiones.
•El
grupo lo integran: Personas con reputación y aquellos ligados al proy.