El marco teórico o referencial de un trabajo de investigación permite definir y señalar los conceptos claves que sirven de marco para la compresión de los hechos como para el desarrollo de los mismos en el campo de acción propuesto por la metodología. Adicionalmente, no solo se presentan las teorías y definiciones conceptuales, sino que también se buscan referencias anteriores de investigaciones sobre la misma línea, que permitan tener un basamento ya sea a nivel del tema o como parte de la abstracción para emplear la metodología propuesta.

II.1.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

En el año 1995, José Ainaga y Robert Rodríguez, estudiantes de la escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad de Carabobo realizan su trabajo especial de grado en Smurfit Cartón de Venezuela, Cartonal titulado: “Diseño de un sistema automatizado para inventarios de materia prima en una fabrica convertidora de papel” [Ainaga y Rodriguez, 1995], en el cual se realiza una evaluación completa del proceso de producción de la empresa y la forma de manejar los inventarios de materia prima, de modo de diseñar una hoja de calculo que en función del ciclo productiva optimice el manejo de materia prima. Trabajo que sirve de referencia a nivel de metodología y análisis del proceso productivo de la empresa.

Para el año 2002, Jenny Araque y Mariel Mota, realizan una investigación completa de proceso de conversión de cartulinas de la empresa a fin de obtener mejoras en tiempo y calidad al cliente final, trabajando en el área de rebobinadora, hojeadora y despacho de materiales. Las propuestas y resultados se encuentran plasmados en el trabajo de grado para optar al titulo de Ingenieros en la Universidad de Carabobo, titulado “Mejoras en el proceso de conversión de rollos de cartulinas a hojas” [Araque y Mota, 2002]. Trabajo que sirve de referencia a nivel de metodología para análisis del tratamiento final dado al producto industrial vendido.

Más recientemente, en el año 2003, Johnny Castillo realiza propuestas concretas a la organización y planificación del ciclo productivo de Cartonal, en base al manejo de materiales, reducción de desperdicio y tiempos perdidos en las diferentes etapas del proceso de fabricación de cartulina industrial de la empresa. Se realizan propuestas que involucran la organización de productos en función al tipo de cartulina y al calibre que se corre, así como propuestas operativas en la hojeadora para reducir los tiempos de entrega. El compendio de propuestas se encuentra publicado en su trabajo de grado: “Mejoras en la Planificación de la Producción para la Empresa Smurfit Cartones Nacionales S.A.” [Castillo, 2003]. Trabajo que sirve a nivel metodológico en el análisis de causas y generación de propuestas y en el conocimiento del proceso de producción de Cartonal.

II.2.- MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

II.2.1.- DESCRIPCIÓN DE CARTONES NACIONALES

II.2.1.1.- GENERALIDADES DE CARTONES NACIONALES

Nombre de la empresa: Smurfit Cartón de Venezuela División Cartones Nacionales S.A.
Dirección: Avenida Domingo Olavarria. Zona Industrial Sur. Valencia Estado Carabobo.
Actividad a la que se dedica la empresa: Cartones Nacionales es un Molino dedicado a la fabricación de cartulinas industriales recubiertas y no recubiertas, y que abastece a la industria nacional de estuches plegadizos.

II.2.1.2.- PRODUCTOS FABRICADOS POR CARTONES NACIONALES

Cartones Nacionales es un molino dedicado a fabricar mayoritariamente en volumen de producto final cartulina recubierta para estuches plegadizos, y en menor grado papeles o cartones para cajas de embalaje y separadores. Considerando esta premisa, los productos fabricados son:

Gris Plegable: es un cartón cuya superficie y reversa es marrón. Se emplea en la fabricación de estuches sin impresión, separadores para productos enlatados, tapas y contratapas para cuadernos y blocks. Esta formado por cinco capas de relleno y una de reversa. La materia prima que lo forma está constituida por cartón gris producto de descarte de material, periódico local, cartoenvases y corrugado local reciclado.
Vidrio Duro: este cartón es de superficie y reversa marrón. Es utilizado por su dureza en el soporte y separación de vidrio. Consta de una capa de reversa y cinco capas de relleno y una capa de superficie. Como materia prima se utiliza el DKL local, corrugado local y cartón gris.
Blanco 80 satinado reverso sulfato: es un cartón con las dos capas blancas, en la superficie satinado y la reversa es con pulpa blanqueada. Se utiliza en la elaboración de estuches de lujo y empaques de cosméticos. Tiene dos capas de reversa que se hace con pulpa blanqueada y blanco fuerte; cuatro capas de relleno formadas por DKL importado y local, cartón gris y arcilla; y una capa de superficie constituida por periódico blanco, pulpa Riocelf y archivo blanco.
Blanco 80 satinado reverso blanco satinado: es un cartón con las dos caras blancas; en la superficie satinada y la reversa es con pulpa blanqueada. Esta reservado para envases que requieren una mayor calidad de apariencia, como medicinas y alimentos. Presenta dos capas en su reversa, cuatro capas de relleno y una capa de superficie. La reversa se fabrica con pulpa blanqueada, blanco fuerte y periódico blanco. El relleno se forma de DKL importado, pulpa de Gmelina y cartón gris. Por su parte la superficie se compone de periódico blanco, pulpa de Riocelf y archivo blanco.
Blanco 80 satinado reverso periódico: es un cartón con la superficie satinada y reverso marrón que posee una buena superficie para la impresión. Es el cartón de mayor elaboración en este molino, pues representa aproximadamente el 75% de la producción total. Se produce con una capa de reverso, cinco capas de relleno y una capa de superficie. La materia prima que la forma se basa en periódico, archivo local, pulpa marrón, cartón gris, cartón coprrugado y DKL.
Blanco 80 satinado reverso manila: es un cartón cuya superficie es blanca y reversa manila. Se utiliza para fabricar carpetas Manila y tapas para cuadernos. Tiene una capa de superficie de periódico blanco, pulpa de Riocelf y archivo blanco; cuatro capas de relleno de DKL importado, gris y recortes de corrugado y dos capas de reversa de pulpa Hardwood, colorante, periódico blanco, sulfato de aluminio y arcilla.
Portadores Especiales: Es un cartón que por sus características se utiliza para resistir medios húmedos, como los estuches de seis compartimientos (six packs) de algunas bebidas. Su superficie es de color blanca y consta de una capa de pulpa Riocelf y archivo blanco; su relleno se forma con D.K.L importado y local y cartón gris con cinco capas y una capa de reverso.
Liner: Es un cartón de superficie blanca o marrón y reversa marrón, se utiliza para la fabricación de tapas y contratapas de cajas corrugadas. El Liner de superficie blanca consta de dos capas de reverso y cuatro capas de relleno usando como materia prima corrugado importado y local pulpa blanqueada y blanco fuerte. El Liner de superficie marrón tiene una capa de reverso y cinco capas de relleno, la materia prima que se utiliza para su fabricación es D.K.L importado y local y corrugado importado y local.

II.2.1.3.- RESEÑA HISTÓRICA

Smurfit Cartón de Venezuela Cartones Nacionales, fue construida e instalada entre abril de 1959 y septiembre de 1961, iniciando operaciones el 15 de noviembre de 1961 con una capacidad inicial de producción instalada de 18.000 toneladas anuales.

Cartones Nacionales es una planta manufacturera, diseñada para la fabricación de cartón y cartulina a partir de fibras secundarias, material celulósico reciclado, pulpa mecánica, química, semiquímica y aditivos químicos. Los productos terminados son clasificados en recubiertos, usados generalmente para la impresión de estuches plegadizos; y en no recubiertos, usados para la elaboración de estuches plegadizos con poca o sin impresión y separadores o rellenos.

Durante los siguientes 29 años, han sido incorporados nuevos equipos con lo que fue mejorada la calidad del producto terminado, así como también se ha incrementado la capacidad de producción instalada hasta 60.000 toneladas anuales.

En 1983 fue construida una Planta de Tratamiento de Aguas Residuales, del tipo de lodos activados consiste en un proceso primario de clarificación y uno secundario biológico de lodos activados aeróbicos con sedimentación y separación de prensado de lodos de desecho. Esta planta de tratamiento entró en funcionamiento en febrero de 1984.

En junio de 1990, mediante una inversión de 40 millones de dólares, Smurfit Cartón de Venezuela Cartones Nacionales aumentó su capacidad de producción instalada de 60.000 toneladas anuales a alrededor de 85.000 toneladas anuales, para fabricar un producto de calidad internacional, con el fin de abastecer el mercado nacional y el de exportación. Además fue duplicada la capacidad de tratamiento de aguas residuales mediante la construcción de una segunda unidad de aireación y clarificación secundaria.

II.2.1.4.- MISIÓN DE CARTONES NACIONALES

“Ser una empresa productora y comercializadora de papeles y empaques, que satisfaga las necesidades y expectativas de sus clientes con productos y servicios de excelente calidad, a precios competitivos y entregados oportunamente.” [Smurfit Cartones Nacionales, 1998]

“Mantendremos nuestro liderazgo y crecimiento desarrollando nuevos productos y mercados, preservando el medio ambiente, rigurosamente apegados a principios éticos; todo ello en beneficio de los accionistas, los trabajadores y la comunidad.” [Smurfit Cartones Nacionales, 1998].

II.2.1.5.- VISIÓN DE CARTONES NACIONALES

“La visión de Smurfit Cartón de Venezuela es ser una empresa de clase mundial en continuo crecimiento, cuyos productos compiten ventajosamente en los mercados más exigentes y con clientes, trabajadores, comunidades y accionistas satisfechos.” [Smurfit Cartones Nacionales, 1998]

II.2.1.6.- VALORES DE CARTONES NACIONALES

El grupo Cartón de Venezuela S.A., se compromete en hacer de la preservación del ambiente una prioridad en sus operaciones existentes, así como en sus nuevas inversiones y continuara desarrollando el conocimiento de sus empleados y trabajadores con respecto a sus responsabilidades ambientales.

“Es nuestra política satisfacer a nuestros clientes de manera que sea un apoyo a una producción compatible con el medio ambiente, a operar con armonía con una ecología global y promover la protección ambiental como parte de nuestra actividad en los negocios. El grupo Cartón de Venezuela S.A. tiene como objetivo asegurar que vivamos y trabajemos en un mundo ambientalmente amistoso.” [Smurfit Cartones Nacionales, 1998]

II.2.1.7.- OBJETIVOS

II.2.1.7.1.- Clientes

Estandarizar todos los procesos operacionales.
Estandarizar todos los procesos administrativos.
Optimizar los tiempos de entrega.
Mejorar el Sistema de Atención al Cliente en Preventa (Conversión).
- Mejorar el tiempo de elaboración de pedidos.
- Mejorar el proceso de aprobación de pedidos por Crédito y Cobranzas.
- Mejorar el sistema de estimados de ventas.
- Mejorar los tiempos de entrega de muestras y cotizaciones.
Mejorar el sistema de Atención al Cliente en Preventa (Molinos).
- Mejorar la planificación del ciclo del molino.
- Mejorar los estimados de ventas de exportación.
Mejorar el sistema de Atención al Cliente en Preventa (RR. Materiales).
- Planificación del despacho de fibra virgen.
- Planificación del despacho de fibra reciclada.
Mejorar el sistema de Atención al Cliente en Postventa.
- Mejorar la calidad de los productos.
- Mejorar la calidad de los servicios.
- Mejorar el sistema de atención de reclamos. [Smurfit Cartones Nacionales, 1998]

II.2.1.7.2.- Trabajadores

Implantar el sistema de Gestión del Desempeño del personal.
- Entrenar al personal con función supervisora.
- Garantizar que se realice la planificación y seguimiento del sistema.
- Garantizar que se efectúen las Evaluaciones de Desempeño.
- Desarrollar un sistema de Gestión del Desempeño para la Nómina Diaria.
Reconocer el desempeño superior del personal.
- Evaluar diferentes formas de reconocimiento del desempeño superior.
- Implementar la forma de reconocer el desempeño superior.
Elevar el Clima Organizacional (Empowerment).
- Promover la toma de decisiones en los niveles más bajos de la Organización.
- Aumentar el tiempo invertido en educación y entrenamiento del personal.
- Mejorar las condiciones del ambiente de trabajo. [Smurfit Cartones Nacionales, 1998]

II.2.1.7.3.- Accionistas

Lograr una estructura internacional de costos.
- Disminuir el desperdicio en las plantas.
- Disminuir el tiempo perdido en las máquinas.
- Disminuir el porcentaje de sobretiempo en las plantas.
- Mejorar la eficiencia en el manejo de inventario.
- Establecer asociaciones estratégicas con proveedores.
- Mejorar la eficiencia en la utilización de la energía.
- Reducir los costos de materia prima en la fabricación de los productos.
- Reducir los gastos de fabricación.
Incrementar Volúmenes y Market Share.
- Aumentar la cartera de clientes de Smurfit Cartón de Venezuela.
- Incrementar el valor agregado de nuestros productos.
- Desarrollar nuevos productos y nuevos mercados. [Smurfit Cartones Nacionales, 1998]

II.2.1.7.4.- Comunidad

Elaborar planes de acercamiento con la comunidad.
Definir y ejecutar la Política Ambiental de la empresa de acuerdo a la Normativa legal vigente.
- Determinar los parámetros que establece la norma.
- Determinar los parámetros que puedan superar a la norma.
- Disminuir los desechos sólidos mejorando los procesos. [Smurfit Cartones Nacionales, 1998]

II.2.1.8.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE CARTONES NACIONALES

La Gerencia de Smurfit Cartón de Venezuela División Cartones Nacionales S.A. esta conformada por un Gerente General, que supervisa y controla 7 departamentos, los cuales tienen a su cargo diferentes áreas de la empresa.

En la siguiente figura se muestra la estructura organizacional existente en Smurfit Cartón de Venezuela División Cartones Nacionales S.A.

Figura II.1

Organigrama General de Smurfit División Cartones Nacionales S.A.

Fuente: Departamento de Recursos Humanos. (2005).

El Departamento de Ventas está bajo la dirección del Director de Ventas División Molinos, quien reporta directamente al Presidente de la Compañía; esta sección es la encargada de mercadear los productos de la empresa. Su función es muy importante ya que este departamento tiene contacto directo con los clientes, por lo tanto la satisfacción de ellos depende de este personal.

A continuación se muestra el organigrama de ventas de Smurfit Cartón de Venezuela División Cartones Nacionales S.A.

Figura II.2

Organigrama de Ventas de Smurfit Cartón de Venezuela División Cartones Nacionales S.A.

Fuente: Departamento de Recursos Humanos. (2005).

II.2.2.- DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE CARTONES NACIONALES

II.2.2.1.- MATERIA PRIMA

La materia prima esta compuesta aproximadamente en un 95% en peso de material celulósico reciclado (nacional e importado), 4% en peso de fibra virgen y 1% en peso de productos químicos. Esta materia prima se divide en dos tipos

a.- Materias primas básicas:

Material celulósico reciclado:
- Papel periódico.
- Archivo blanco (Papel de oficina).
- Cartón corrugado local e importado.
- Rechazos del proceso de producción en planta.
- Cartón gris y mezclas de éstos.
Fibra Virgen:
- Pulpa mecánica.
- Pulpa Kraft blanqueada y sin blanquear.

b.- Materias primas secundarias:

Son los productos químicos usados en la formación y en el recubrimiento de la hoja.

Caolín.
Dióxido de titanio.
Látex.
Almidones.
Microbicidas.
Proteínas.
Agentes de retención y drenaje.

El material es recibido en forma de pacas de fibras secundarias constituidas por periódicos, archivo blanco, blanco fuerte y cartón corrugado local e importado y pulpas de madera, provenientes de Fibras Industriales de Venezuela y Puerto Rico; proveedores independientes locales y material importado de USA; en el caso de material reciclado las fibras vírgenes proceden de Brasil y Chile.

II.2.2.2.- PREPARACIÓN DE LA PASTA

El proceso de fabricación de las bobinas y hojas de cartón comienza cuando este material entra al área de batidores o sala de preparación de la pasta, donde se encuentran cuatro sistemas o líneas de preparación de pulpa o pasta, denominados de la siguiente forma:

Superficie: esta pulpa representa la capa superior del cartón, y puede variar su número dependiendo del grado del cartón.
Fibra larga (F/L) y fibra corta (F/C): la pulpa F/L se mezcla con la F/C y se obtiene el relleno, la proporción de mezcla depende de la formulación utilizada en cada sistema independientemente. Es preparada en las desfibradoras.
Reversa: esta pulpa representa la capa inferior del cartón y normalmente es preparada en el sistema Poly, este es un sistema de preparación de pasta.

El principio de la preparación de las pulpas para los cuatro sistemas, es básicamente el mismo, excepto el sistema Poly que no tiene equipos de limpieza, de la siguiente manera:

Desfibrado de pacas: la materia prima se desfibra en un medio acuoso formándose una suspensión de fibras celulósicas en agua con una relación (en peso) fibra/agua de 2/98 a lo largo del proceso.
Limpieza de pulpa: finalizado el tiempo de batido, la pasta es dirigida al limpiador de alta densidad (hidrociclónico), donde se eliminan arena, partículas metálicas y vidrio. Posteriormente entra a la coladera respectiva en la cual es seleccionada la fibra apta en tamaño que constituye al material aceptado y el rechazo lo conforma la fibra no apta, el aceptado es desviado al deflaker, el cual tiene la función de separar los nudos que no fueron desintegrados en la desfibradora, recuperando así agua y fibra, que retornan al sistema. Removidas las partículas pesadas, la pasta se dirige hacia los sistemas de limpieza de baja densidad CCA a fin de retirar partículas livianas (plásticos) y arena fina y recuperar fibra.
Espesado: la fibra aceptada de los limpiadores de baja densidad pasa a las espesadoras a fin de lograr una consistencia dentro de 4% y 5% en peso.
Refinación de pulpa: La pasta es alimentada a los refinadores a una consistencia 3.5% en peso, con el objeto de impartir un tratamiento mecánico a la fibra, favoreciendo la formación de la hoja. En la sección de refinación se realizan las determinaciones de freeness que es la facilidad de drenaje del agua de la fibra y consistencia, controlando así la calidad de la pulpa, de manera de garantizar los requerimientos de la sección húmeda de la máquina y la calidad del producto terminado.

Una vez definida la formulación a utilizar, los transportadores de las desfibradoras son alimentados por las pacas, así como las desfibradoras con agua, la cual debe tener una temperatura de ± 60 °C para ayudar a desfibrar las pacas. Por medio de las bombas de descarga y en forma continua, la pulpa es bombeada a los sistemas de limpieza, para eliminar toda impureza que pueda contaminar la misma, hasta llegar a un tanque de consistencia, donde luego es bombeada a los espesadores, para elevar la consistencia y así llevarla a los tanques de fibra limpia de cada sistema, de donde pasa a los tanques de superficie, reversa y relleno, posteriormente es enviada a los tanques de máquina.

Por otra parte, en el proceso de preparación de la pulpa en el sistema Poly, inicialmente son alimentadas las desfibradoras con agua del tanque del Poly, y desde los transportadores se envían las pacas para desfibrarlas. Al estar batida la pulpa es descargada al tanque de mezcla, donde pasa a las espesadoras, cayendo a otro tanque, y luego a los tanques de batidores o desfibradoras. También se pueden pasar directo desde las desfibradoras del Poly a los tanques o desfibradoras de batidores.

II.2.2.3.- SECCIÓN HÚMEDA

En la sección húmeda de la máquina, el material pasa por tres etapas: depuración, formación de la hoja y prensado.

Depuración: al dejar la etapa de refinación, la pasta continúa su camino hacia los tanques de máquina para luego ser bombeada directamente a la succión de la bomba de cada formador de la máquina de papel. Aquí es diluida con el agua recuperada a una consistencia 0,7%. La pasta diluida alimenta las coladeras presurizadas Pera Lamort con el fin de retirar cualquier contaminante que no haya sido eliminado en los sistemas de limpieza de batidores y finalmente pasa a la caja de cabeza (headbox) de cada formador.
Formación de la hoja: la hoja se forma en los siete formadores de alta velocidad Kobayashi. Generalmente al formador 1 se adiciona la formulación para reversa, del 2 al 5 relleno y el 6 y el 7 superficie. Esta distribución depende de la necesidad de producción. La pasta se dosifica a cada headbox según la rata de producción fijada y al calibre del grado de cartón a producir. Cada capa se va formando en la malla formadora. El agua es drenada a través de dicha malla retornando al sistema en la fosa de cada formador.
Prensado: la hoja de siete capas abandona la sección de formadores con una humedad de 86%, pasando a la sección de prensa donde es compactada y desaguada, saliendo de ella con una humedad del 57% (43% de sólidos).

II.2.2.4.- SECADO

En esta etapa, la hoja ya formada pasa a través de 128 cilindros secadores, calentados interiormente con vapor saturado de máximo 80 psi, poniendo en contacto alternativamente a lo largo del recorrido la superficie y reversa del cartón con la superficie caliente del secador, retirando un 53% de humedad. La sección de secadores es movida mediante una turbina de vapor con engranaje reductor de salida, un eje a lo largo de la máquina, poleas cónicas, correas planas y reductores finales de accionamiento. La hoja sale con una humedad entre 1% y 3%.

II. 2.2.5.- CALANDREADO HÚMEDO

El calandreado consiste en aplicar almidón a las capas externas de la hoja (superficie y reversa) a fin de mejorar su acabado, uniformar el espesor y controlar el rizo del cartón. Al salir la hoja de la calandria húmeda, la capa superior es secada mediante la acción del infrarrojo (Krieger).

II.2.2.6.- RECUBRIMIENTO

En el caso de la cartulina recubierta, la capa de recubrimiento se elabora partiendo de una mezcla de pigmentos constituida por caolines y dióxido de titanio, los cuales se dispersan por agitación. A esta dispersión se le incorpora un ligante a base de proteínas y látex a base de proteína de soya modificada que previamente se cocina y finalmente se agrega látex. Estos últimos componentes constituyen los adhesivos que sirven de ligante de los pigmentos en la superficie del cartón.

El recubrimiento que se aplica a la hoja del cartón al salir de la calandria húmeda se realiza en dos etapas: presatinado y satinado, a fin de dar un buen acabado y aumentar su calidad de impresión.

Presatinado: la hoja de cartón pasa por un rodillo aplicador que hace contacto con la arcilla que entra a la bandeja de aplicación e impregna la superficie del cartón, esto con el fin de corregir las irregularidades y el excedente se remueve con una varilla.
Satinadora: la hoja de cartón presatinada es enviada a la etapa siguiente de satinado, por contacto con el rodillo aplicador se adiciona la arcilla a la superficie del cartón, el exceso es barrido en contracorriente por la cuchilla de aire (aplicación de aire a baja presión y alta velocidad). En esta etapa se le confiere la blancura requerida por el cliente. Posteriormente a la aplicación del recubrimiento, utilizando un sistema de secado de alta intensidad de calor, se inmovilizan rápidamente los constituyentes del recubrimiento, procediendo a evaporar la humedad en exceso.

II.2.2.7.- CALANDREADO SECO

Al salir de los secadores se calandrea nuevamente la hoja. Esta vez sin aplicación de soluciones para dar brillo y lisura al cartón y uniformar el calibre.

II.2.2.8.- ENROLLADORA

La hoja seca y calandreada es enrollada hasta un diámetro máximo de 84” formándose así las bobinas de cartón. En este punto del proceso, se realiza un muestreo de la producción a fin de verificar la calidad en cuanto a los siguientes parámetros: calibre, peso básico, humedad, doblez, blancura, IGT, rugosidad, rizo, rigidez, gota de agua, pegabilidad, apariencia, absorción de tinta, tensil transversal, estallido, entre otros.

II.2.2.9.- REBOBINADO

Este se lleva a cabo en una Rebobinadora de alta velocidad en la cual el rollo madre se corta en bobinas con el ancho requerido por el cliente pudiendo ser despachado directamente o debiendo pasar luego a la sección de hojeadora donde se cortan al largo requerido.

En la Rebobinadora se cortan al ancho establecido las bobinas producidas y se les asigna un ticket con un número correlativo que se registra en el Sistema de Producción PM y permite hacerle un seguimiento a cada bobina. En este ticket se encuentra información acerca del grado, calibre, ancho, número de la orden y el status, este último representa las fases por las que pasa un pedido, por lo tanto, el status va cambiando conforme vaya avanzando la bobina en el proceso productivo. Los status pueden ser: Despachado, Terminado, Stock, Producción, Por convertir, Devolución, Entrada a servicios varios, Salida de servicios varios y Batidores.

II.2.2.10.- HOJEADO

Las órdenes pueden ser despachadas en bobinas directas o en hojas. El proceso de hojeado consiste en cortar transversalmente las bobina para transformarlas en hojas por medio de las tres máquinas hojeadoras con que cuenta la planta, las cuales tienen una capacidad de 60 ton/día cada una.

El proceso de hojeado se realiza por lo menos un día después de haber sido fabricadas las bobinas, ya que el cartón antes de salir de la máquina de papel ha pasado por un proceso de secado, por lo que presenta una temperatura alta y si se hojea puede absorber la humedad del ambiente y presentar un defecto llamado ondulación. Si el pedido muestra esta no conformidad al momento de ser despachado el cliente puede rechazar la orden, lo que traería pérdidas tanto de material como de tiempo ya que significaría volver a producir dicha orden.

La planificación del área de hojeado la efectúa el Ingeniero de Procesos de dicha área según la información que obtiene del sistema de producción. Esta planificación se realiza a diario de manera de programar las órdenes que se necesitan despachar en los próximos días, siempre y cuando se cumpla la condición de que estas bobinas tengan un día o más de reposo desde su producción.

El Ingeniero de Procesos del área programa el proceso de conversión de los rollos de cartulina, procede a dividir los pedidos a hojearse en cada una de las tres hojeadoras en función de las dimensiones de hoja de los pedidos y las características según la capacidad de la máquina.

Se ubican las bobinas y se trasladan a los carros portabobinas que se encuentran en la parte trasera de la máquina, se alinea dicho carro con respecto al extremo derecho de la máquina hojeadora. El operario introduce las medidas respectivas del pedido en la máquina, se introduce la lámina de cartulina de la bobina y empieza el proceso de hojeado cuando la lámina de cartulina es transformada en hoja por el corte de las cuchillas, el proceso se repite hasta que se forma una ruma de hojas que se acumulan en una paleta en la parte delantera de la máquina, el operador retira la plataforma y la traslada al área de embalado donde se envuelven y se flejan para luego ser llevadas al almacén de productos terminados.

Para despachar las hojas se utilizan paletas de madera las cuales son producidas por una contratista dentro de la misma empresa, y su ejecución depende del programa realizado por el departamento de planificación. Luego el Ingeniero de Procesos antes de hojear un pedido verifica si su respectiva paleta está elaborada, si no, autoriza su fabricación.

Posteriormente las plataformas son embaladas con la ayuda de la envolvedora la cual cubre la pila de material con plástico stretch para proteger el producto contra el sucio y la humedad, además se le coloca un ticket que contiene información acerca del peso de la paleta, grado, calibre, medida de corte, número de hojas y nombre del cliente, por último estas plataformas se flejan para ser almacenadas esperando por ser despachadas.

II.2.2.11.- SISTEMA DE CONTROL DE PROCESOS

Todo el proceso de operación de la máquina es controlado por un sistema de control distribuido TDC3000 Honeywell con sensores Lippke, el equipo más moderno y eficiente que existe actualmente en el mercado.

II.2.2.12.- PLANTA DE TRATAMIENTO DE EFLUENTES

La máquina papelera maneja grandes volúmenes de agua como parte de su proceso que en un alto porcentaje se mantiene reciclado dentro del sistema, parte del agua debe ser desechada y tratada. Para ello se dispone de una planta de tratamiento de efluentes líquidos del tipo de lodos activados y la cual consiste en un proceso primario de clarificación y uno secundario biológico de lodos activados aeróbicos con un sistema de difusores estáticos, con sedimentación secundaria y separación de prensado de lodos de desechos.

II.2.2.13.- DESPACHO

Una vez que las bobinas u hojas se encuentran en el almacén de productos terminados bajo el status de terminado, se procede a la entrega de los mismos a los clientes por medio de transportes contratados.

El cliente puede obtener información acerca de su pedido para su posterior despacho de tres diferentes maneras: La empresa se comunica con el cliente y éste envía su transporte, si el pedido es urgente el cliente siempre está en contacto con los analistas SAC para tener conocimiento acerca de su orden, mientras que a otros se les despacha producto todos los días debido a que envían sus transportes a diario a recoger la mercancía que ha sido terminada. Es importante indicar que dentro de la gama de clientes de Cartones Nacionales S.A., existen algunos a los cuales no se les despacha sus pedidos en totalidad, por lo que utilizan a la empresa como almacén de materia prima todo el tiempo que requieran hasta que necesiten mas cantidad del producto para sus procesos.

Para proceder a la entrega de productos, el despachador elabora el listado de tickets de las órdenes por despachar y lo entrega al montacarguista para que los ubique en el almacén de producto terminado y traslade hacia el transporte, que retira la mercancía una vez que haya cumplido con las tolerancias de peso y los trámites administrativos.

Actualmente la División de Cartones Nacionales cuenta con dos andenes de carga, donde, después de haber pasado por un trámite administrativo, se traslada el material desde los almacenes hasta las unidades de transporte con ayuda de los montacargas donde son asegurados por medio de amarres a los camiones para luego salir a su lugar de destino.

Figura II.3

Diagrama del Proceso de Producción

II.2.3.- EL PROCESO DE VENTAS

II.2.3.1.- CONCEPTO DE VENTAS

   Es la acción y el efecto de vender. Es el contrato mercantil en virtud del cual a través de un convenio se traspasa el dominio ajeno de una cosa propia por el precio pactado. [Diccionario Salvat Editores, 1978]

    Socialmente la venta a constituido la fuerza determinante para superar al principio del no movimiento, es decir; la falta de energía y de la apatía.

    La venta supone un avance en la evolución social del hombre, porque rompe paradigmas y barreras antisociales primitivos, al ofrecer cambiar y satisfacer las necesidades en lugar de llevarse el botín económico.

II.2.3.2.- EL CONCEPTO ECONÓMICO – SOCIAL DE LAS VENTAS

    Este se ha ido complicando paulatinamente, ya que ahora no puede establecerse sobre las bases de la competencia entre productos iguales, similares y substitutos, la venta supone no solo la lucha competitiva entre productos en un mercado, si no la lucha por el dinero existente en el mismo y aun más las motivaciones del consumidor.

    En consecuencia la venta compite no solo entre servicios y productos sino también por el dinero del mercado y una competencia de ideas y motivaciones.

    En resumen significa una responsabilidad económica – social el hecho de que en la actividad, la actividad de ventas este bien orientada para realizar debidamente inversiones y que la venta movilice efectivamente los satisfactores que satisfagan las necesidades reales de los consumidores.

Las ventas provocan un beneficio para la colectividad, contribuyendo así al mejoramiento del nivel de vida del país con el mejor y más completo aprovechamiento de las inversiones de todos sus habitantes.

II.2.3.3.- LA VENTA EN LA ACTUALIDAD COMO FACTOR DETERMINANTE DEL ÉXITO DE LAS EMPRESAS

    Los bienes producidos en forma anual deben ser distribuidos, vendidos y consumidos, de ahí que el papel que desempeñan las ventas sea muy importante para que esto se realice satisfactoriamente. Los vendedores integran el grupo de personas que entran en contacto directo con los compradores, ellos hacen posible que el dinero regrese a sus empresas y los ingresos por venta sean utilidades potenciales, esto es cuando existen vendedores con gran habilidad para motivar y convencer a los consumidores para que estos adquieran sus productos y/o servicios.

    Las ventas crean empleos no solo para los vendedores si no también para el personal de las empresas que no se dedican a las ventas; esto es porque los vendedores en la realización de su actividad crea trabajo para los obreros y los empleados de sus empresas porque nada sucede en tanto no se logre una venta.

    La venta es la actividad primordial, por lo tanto, existe un gran numero de personas que se dedican a esta actividad. Ejemplo: empleados de tiendas, seguros de daños y de vida, vendedores industriales y de productos de consumo agrícola y ganadero.

II.2.3.4.- ENFOQUE CIENTÍFICO DE LAS VENTAS

Para tener un concepto general y en forma real de la actividad humana denominada ventas, es conveniente tener presente los conceptos de: arte, técnica y ciencia.

Técnica: conjunto de reglas practicas, modos y procedimientos de que se sirve una ciencia o un arte.
Arte: virtud, poder, eficiencia y habilidad para hacer una cosa.
Ciencia: conocimiento cierto de las cosas por sus principios y causas.

    Desde hace tiempo existe la inquietud por saber si el vendedor nace o se hace, y también por saber si las ventas es un arte o una ciencia.

    Si la venta se considera como un arte, requerirá de la practica, y el vendedor. Al llevar a la practica esta actividad la tiene que hacer con técnica, ya que de otra forma sus ventas no serán sólidas, ni mucho menos estables. "La técnica de la Venta es el arte de Vender". [anónimo]

    En segundo lugar, considerando la venta como una técnica se dice que esta actividad es la habilidad para interpretar características del producto y de los servicios en términos de beneficios y ventajas para que el comprador pueda ser persuadido y motivado para que compre el producto, con clase y con calidad. La técnica de ventas es un esfuerzo planeado, ordenado, lógico y analítico que beneficia la comprador y al vendedor.

    En resumen, se dice que la técnica de ventas es: "LA PERSUASIÓN MORAL QUE INDUCE A UN PROSPECTO A RAZONES DE CREER O HACER UNA COSA". [Esteves, 2004]

    La venta, actividad que había sido empírica y practica esta viendo su ultima etapa como tal, porque en muchos países se esta considerando a esta actividad como una ciencia y actualmente existen escuelas de vendedores con nuevos conceptos que vienen a suplir a aquellos vendedores empíricos.

II.2.3.5.- METODOLOGÍA DE LA VENTA

La Metodología se divide en cinco grandes áreas:

Estrategia de Mercadeo.
Prospección.
Venta.
Implementación.
Post – Venta.

II.2.3.5.1.- Estrategia de mercadeo

Esta parte del proceso define los tipos de mercado a trabajar, esto se base en el Portafolio de la empresa, el cual esta compuesto por diferentes productos y servicios.

Para tal efecto es necesario que dicho portafolio este bien definido y se tengan las políticas necesarias para que el proceso de venta para un cliente sea eficiente. Con esto se pretende dar a entender que en el momento que un cliente esta recibiendo una propuesta de nuestra empresa, debe tener en claro que serán los beneficios, servicios, o adicionales que obtendrá en nuestra solución, con esta información podrá determinar los alcanzables que recibirá de la empresa, y su propuesta de negocios.

La estrategia de mercado tiene siete incisos que son:

Definición de mercados objetivos: esta parte pretende definir claramente a que tipo de empresas están orientadas nuestras soluciones, con lo cual podremos utilizar mejor el recurso de la empresa, ya que las empresas que tendremos como prospectos llenaran como mínimo el 60% de características que requiere un producto o servicio. En el momento que estamos seguros de que el perfil de mercado cumple con este requisito, se puede orientar al personal indicado a que contacte a las empresas que lo conforman.
Definición de productos y servicios: Esta parte tiene una característica especial, ya que para definirla se pude usar un viejo proverbio “Quien fue primero, El huevo o La gallina”. Esto sale a consecuencia de que para vender un Producto o Servicio Informático el cliente tiene que tener ciertas características, así mismo la empresa debe de definir los entregables que le dará al cliente. De esta área es donde salen las Políticas que se utilizaran con los clientes.
Definición de la lista de precios: según los tipos de clientes y su potencial de compra, es que se utilizan diferentes precios para los productos o servicios que le proporcionaremos. De esta manera es que se clasifican los clientes, por su potencial de compra, por su fidelidad, por su frecuencia de compra, por su forma de pago. En función de que tan bueno se un cliente es el tipo de precio que obtiene de la empresa.
Definición del portafolio de la empresa: son los productos o servicios que podrán ofertar el equipo integrador de soluciones de la empresa. En esta definición se fijan los parámetros de venta que se pretende tener de cada uno de los productos o servicios, las cuotas y los márgenes de utilidad de la empresa.
Definición de eventos y promociones: esta etapa se refiere a la forma en que se dará apoyo a los diferentes productos o servicios de la empresa, los descuentos, material de apoyo publicitario, tipos de clientes que asistirán a los eventos, la logística de los eventos, la frecuencia de los mismos.
Definición de estrategias para la captación de cuentas: esta es la parte donde se definirá el tipo de trabajo que realizaran los vendedores, las actividades que tendrán a su cargo en cada visita con el cliente, el material de apoyo que utilizaran con el cliente, la forma en que el personal de Telemercadeo los entrevistara para poder saber el tipo de prospecto que es.
Base de datos en CRM: listados de clientes potenciales con los cuales se puede establecer un contacto comercial, este listado son muy diversos, los pueden utilizar de asociaciones, cámaras, estudios de mercado, o incluso del directorio telefónico (el último recurso).

II.2.3.5.2.- Prospección

La prospección se apoya en técnicas de mercadeo para generar las oportunidades, el objetivo de esta fase es calificar el prospecto con base en la metodología y decidir si continua en la fase de venta.

La prospección contiene cuatro incisos que son:

Prospección: telemercadeo, eventos, seminarios, recomendaciones y establecer relaciones de confianza, son algunas de las técnicas que permiten generar oportunidades de una manera eficiente.
Calificación del prospecto: una vez que se establecen las oportunidades, la metodología permite calificar al prospecto para que siga el ciclo de venta o abandonarlo, esta calificación es con base en el perfil ideal de cliente, territorio, segmento de mercado, competencia, necesidad existente de soluciones de tipo informático, interés en algún producto o servicio de la empresa informática que representamos. En este punto es importante generar una ficha técnica del cliente para poder conocer más respecto a su empresa, actividades, sistemas utilizados, tecnologías, equipos etc.
Programación de visitas: los prospectos una vez calificados y de acuerdo a la especialidad, territorio, distribución de canales y tamaño de la fuerza de ventas se asignan y en un sistema avanzado incluso se programan las visitas, esto es un indicador real de la efectividad del vendedor y de la capacidad para generar nuevas oportunidades dentro del mercado.
Definición de segmentos de mercado a trabajar: en esta etapa se definen los diferentes segmentos de mercado que deben de trabajar, el perfil del cliente que se ubica en este segmento, las posibles necesidades, las posibles oportunidades que debe de buscar la persona que esta contactando al cliente.

"Esta fase responde a la estrategia y plan de negocio de la organización para identificar los mercados en los que se quiere desarrollar el producto o servicio, estas actividades no son motivo de este manual ya que son competencia de una estrategia organizacional o en su defecto de una Mercadotecnia establecida. Basta decir que con estas directrices la venta tiene mayores posibilidades de ser exitosa". [Bailey, 2006]

II.2.3.5.3.- Venta

El corazón del área de ventas se encuentra inmerso en esta fase, aquí es donde podemos calificar la eficacia para el cierre de las oportunidades y medir a nuestra fuerza de ventas entre las oportunidades otorgadas y el cierre del negocio, vigilando en todo momento el avance de la venta y cuidando siempre la relación con el cliente.

Dentro de esta fase se encuentran:

Análisis y representación: esta actividad permite escuchar al cliente su requerimiento y encuadrarlo dentro de la solución que estamos proponiendo, la técnica de análisis que usamos se enfoca a la problemática surgida en el ámbito de la Infraestructura informática y lo plasmamos en un documento de análisis de requerimientos, esta actividad es parte de la pre venta y requiere el soporte técnico del área de proyectos informáticos. Según el tipo de solución se procede a realizar una presentación de la aplicación propuesta por nuestra empresa.
Seguimiento: se establece a un ejecutivo de cuenta con la misión de cuidar la relación, esta actividad se convierte en algo más que la simple atención al cliente, debe ser una actividad de consultoría y de vigilar la organización del cliente para orientar y alinear nuestra tecnología dentro del ámbito de administración de infraestructura hacia la estrategia de negocio. Esta actividad es muy creativa, ya que hay que relacionarse con diferentes personas dentro de la organización, específicamente en el área que estamos atendiendo, de esta forma nos podremos enterar de posibles acciones a tomar en la cuenta, así mismo es una tarea que no se deja de hacer prácticamente nunca.
Desarrollo de las soluciones: es el diseño con base en el análisis anterior, esto debe generar dos documentos tanto técnico como administrativo para establecer si estamos dentro del alcance de la solución técnicamente hablando así como del presupuesto establecido por el cliente.
Manejo de objeciones: en el manejo de objeciones presentamos en primera instancia el borrador de nuestra propuesta de solución en términos de la definición del proyecto y de los alcances para tener los comentarios del cliente y afinar la propuesta final. Aquí es importante mencionar que se debe de revisar a conciencia que la propuesta no tenga puertas traseras con las cuales el cliente se pueda aprovechar de la situación.
Generación de propuestas económicas: son los comentarios del cliente y las anotaciones de las áreas involucradas generamos la propuesta final hacia el cliente tanto técnico como económica y procedemos hacia la fase de negociación.
Negociación y cierre: esta es la etapa final con el cliente, con base en la propuesta se entra en un proceso de ganar - ganar para ajustar tiempos y costos del proyecto.
Orden de compra: la etapa final del proceso de ventas en donde se inicia el proceso de generación de la orden de compra siguiendo los lineamientos internos del cliente, dentro de la proyección de ventas debemos identificar perfectamente este tiempo ya que en algunas organizaciones este proceso puede ser lento y tardado.

II.2.3.5.4.- Implementación

Esta parte del proceso de ventas es muy importante, ya que de su correcta ejecución podremos obtener nuevas oportunidades de negocio con un cliente en específico, ya que del nivel de satisfacción obtenido en este proceso el cliente confiara en una nueva propuesta que se le presente.

Dentro de esta fase se encuentran:

Consultaría y análisis de la solución empresarial (CASE): en dicha actividad recaba información de que uso tendrá la solución que se presenta, analiza la información, realiza recomendaciones para que se acople a las necesidades del cliente y define un programa de trabajo para que se pueda tener un tiempo determinado de entrega del proyecto. También define los roles que tendrá cada una de las partes en el mismo.
Implementación de la solución empresarial: se basa en el análisis y recomendaciones que realizo el consultor, plan de trabajo aprobado por el cliente, y tareas que deben de realizar ambas partes. Esta etapa del proceso es muy dinámica y el asesor de ventas debe estar informado en parte del proyecto esta el consultor técnico, para así poder informarle semanalmente al cliente de los avances de su proyecto.

II.2.3.5.5.- Post-Venta

Una vez realizada la venta debemos generar nuevas oportunidades de negocio con el cliente, conservando su lealtad y su satisfacción, un cliente leal es menos costoso en gran medida que un cliente nuevo, cada nuevo negocio que sea generado a través de la post-venta será más rentable que la primera venta.

Los elementos de la post-venta son:

Seguimiento: se establece un ejecutivo de cuenta (generalmente el vendedor que vendió el proyecto anterior) con la misión de cuidar la relación y generar nuevos proyectos, esta actividad se convierte en algo más que la simple atención al cliente, debe ser una actividad de consultoría y de vigilar la organización del cliente para orientar y alinear nuestra tecnología dentro del ámbito de administración de infraestructura hacia la estrategia de negocio.
Servicio al cliente: esta actividad implica conocer al cliente en todos sus aspectos, sugiere el acercamiento de tal manera que podamos ser el consultor de cabecera de nuestro cliente y sugerirle nuevos proyectos las herramientas utilizadas en esta actividad están asociadas con el conocimiento y la habilidad que tenemos de la tecnología que estamos usando.
CRM (Customer Relationship Management - Administración de las relaciones con el cliente): sistema utilizado por una empresa para documentar todas las actividades realizadas con cliente, por ejemplo llamadas telefónicas, e-mail, propuestas, citas, eventos, éxitos, quejas, casos de trabajo, etc. En síntesis toda actividad de trabajo que ha realizado un vendedor con un cliente especifico. Este sistema debe ser alimentado a diario por el asesor de ventas, ya que permite que del mismo se genere la información pertinente para poder tomar acciones con cada cliente.

II.2.4.- SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

II.2.4.1.- ORGANIZACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Hasta la década de los ochenta los directivos no necesitaban saber mucho sobre como la información se obtenía, procesaba y distribuía en sus instituciones y la tecnología que se requería era mínima puesto que la información en sí no se consideraba como un activo de importancia para las organizaciones. Ya a partir de los años noventa, con el surgimiento y reforzamiento de la globalización de las economías que se han transformado de fundamentalmente industriales a basada en la información y el conocimiento, pocos directivos pueden darse el lujo de ignorar como se maneja la información en sus instituciones. [Laudon y Laudon, 1996]

Como los SI (sistemas de información) pueden cambiar potencialmente la estructura organizativa y las prácticas institucionales, a menudo su introducción se enfrenta con una resistencia considerable. [Boar, 1994]

Hay que tener en cuenta que en muchas ocasiones los SI no fracasan fundamentalmente por las fallas tecnológicas del sistema informático y de comunicación, sino más bien en la dimensión política y cultural. [Piattini y Del Peso, 1999, Jensen y Sage, 2000]

Entre los criterios de éxito de un sistema de información están el nivel de uso del mismo, la satisfacción de los usuarios, las actitudes favorables de los usuarios y los objetivos alcanzados, y entre las causas más comunes de fracaso, la incapacidad de la alta dirección de enlazar los propósitos de dichos sistemas con los planes estratégicos de la institución. [Laudon y Laudon, 1996]

Un SI implica cambios en los puestos, habilidades, administración y organización. Las instituciones deben comprender porque el desarrollo de SI es una forma de cambio organizacional que implica a muchas personas diferentes en la institución, por lo tanto es importante identificar cuales son los grupos que están involucrados en el desarrollo de sistemas y formalizar sus responsabilidades. [Espinosa y Medina, 1999; López, 1999]

II.2.4.2.- LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES

Los SI van mucho más allá que el diseño y desarrollo del subsistema informático. Un SI puede definirse como "un conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar, procesar, almacenar y distribuir información para apoyar la toma de decisiones y el control de una institución", además de ayudar a dichos directivos y personal a analizar problemas, visualizar cuestiones complejas y crear nuevos productos en un ambiente intensivo de información. [Laudon y Laudon, 1996]

La gestión de la información está orientada al control, preservación y retención de la información. [Bouthillier y Shearer, 2002]

Las necesidades de información pueden ser relativas a hechos presentes o a situaciones futuras, con el objetivo de realizar una dirección proactiva. Las necesidades de información se agrupan según las unidades organizativas de la institución y las aplicaciones que cada una de ellas lleve a cabo. Resulta importante la necesidad de información sobre el entorno, implicando un mecanismo de observación que provea constantemente información relativa a los principales factores estratégicos: competencia, tecnología y política, entre otros. Igualmente, resulta una constante el análisis de información sobre aspectos claves de la organización como I+D, producción, recursos humanos y finanzas, entre otros. La elección o combinación de diversos procedimientos, lógicamente dependerá de las condiciones específicas de cada institución y de los individuos que la componen.

II.2.4.3.- SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL (SIG).

El análisis de las necesidades y fuentes de información resultan importantes para cualquier SI, pero son particularmente fundamentales para los sistemas de información gerencial (SIG). Desde el surgimiento de dicho término han existido un gran número de definiciones que acentúan alguno que otro aspecto. [Nestel, 1991, Gijsbers, 1991 Laudon y Laudon, 1996]

Una definición aplicable a nuestro sector [Bolívar y otros, 1997] sería “Un SIG es una base de datos actualizada y un sistema de análisis y evaluación para proporcionar a los actores del proceso de investigación (investigadores y gerentes) y sus clientes, información oportuna sobre insumos, actividades y resultados de la investigación para apoyar la toma de decisiones apropiadas”. Un SIG puede estructurarse según las funciones organizacionales que apoya y que varían de acuerdo con la misión y el formato de las instituciones, no existiendo por lo tanto un patrón único para todas ellas. Para una organización de investigación agropecuaria las funciones pueden ser descritas a través del modelo de análisis de contexto, insumos, procesos y productos, modelo que podría ser adaptado para cualquier tipo de organización de investigación, sin embargo quizás no resultara idóneo para instituciones comerciales .

Los SIG no solamente están destinados a proporcionar información, sino también capacidades de comunicación electrónicas, análisis de datos y organización [Watson et al.,1991], de manera tal que favorezca el proceso de toma de decisiones. Las redes y los nuevos enfoques para almacenar y acceder datos hoy en día han madurado, permitiéndose de manera sencilla el uso compartido de los datos y el procesamiento rápido de los mismos debido al poder de cómputo alcanzado y la visualización en formatos gráficos en formas fáciles de entender. Los SIG actuales deben permitir que la información pueda ser tabulada y copiada o exportada hacia otras herramientas que favorezcan el análisis de los datos, dando más posibilidades tanto a los directivos como a los empleados que se encuentran distanciados del máximo nivel de dirección. [Laudon y Laudon, 1996]

Quedaría entonces garantizar que el dato que se registra esté lo más cercano posible al tiempo real en que se ejecutan los procesos.

En resumen, los SIG ayudan a los directivos y empleados con problemas estructurados que ocurren generalmente a nivel táctico y le proporcionan datos de fuentes internas y externas, así como un entorno generalizado de computación y de comunicaciones que puede ser aplicado a un conjunto diverso de problemas. Ayudan a hacer pronósticos de tendencias e identifican oportunidades, al mismo tiempo que ayudan a detectar problemas en la ejecución de los procesos establecidos. Facilitan el seguimiento del desempeño organizacional e incrementan el control de los diferentes niveles de dirección para apoyar que la toma de decisiones sea coordinada, pero descentralizada y que ocurra en los niveles operativos más bajos de la institución.

II.2.4.4.- CONDICIONES QUE DETERMINAN LA NECESIDAD DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN.

Existen tres elementos en las empresas que hacen a la necesidad de un sistema de información gerencial: tamaño, tecnología e incertidumbre.

Dimensión de la Empresa: si el tamaño de la empresa es "la empresa soy yo", no se justifica ningún sistema; tampoco si la empresa es lo suficientemente chica como "para verla todo, todos los días". No olvidemos que la información es un modo ideológico de representar realidades físicas y concretas. Sí el tamaño es tan pequeño que esas realidades físicas y concretas las veo y cuento todos los días, no hace falta que las reemplace por una representación simbólica.
Tecnología: sí la tecnología no existe, o su grado es ínfimo, tampoco se justifica un sistema de información. No se le puede instalar, para dar un ejemplo exagerado, en un taller de artesanos, en el que cada uno de eIlos hace una pieza diferente, con el material que se le ocurra, en el tiempo que el mismo, y ningún otro, considera suficiente, trabajando con una herramienta con la que él es diestro, para hacer una obra cuyo valor se fijará cuando esté terminada y siempre que le interese a algún cliente, cuya condición de tal se desconoce por anticipado.
Incertidumbre: debe darse también la existencia de lo que llamamos "incertidumbre". Calificamos así al hecho de que la probabilidad de que ocurra un acontecimiento sólo puede determinarse apriorísticamente con márgenes variables de error. Si se quiere minimizar el margen de error, es necesario obtener información rápida de lo que va aconteciendo diariamente, a fin de convertir" a la incertidumbre en una "incertidumbre controlada".

Llamamos "control" a un sistema de información que permite tomar decisiones, por lo tanto, cuanto más información se pueda obtener sobre algo que es incierto, mejores serán las decisiones, pudiendo así disminuir el grado de incertidumbre, o lo que es lo mismo, tener a ésta bajo control.

II.2.4.5.- CONSECUENCIAS PRÁCTICAS DE LAS CONDICIONES DE NECESIDAD DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Conscientes de la existencia de tres variables antes señaladas, y asumiendo la realidad de las carencias comentadas, podemos examinar tres hechos ciertos, con consecuencias definidas para cada uno:

a.- Degradación de la información
Lo primero que se nota en casi todas las empresas medianas y en muchas empresas grandes, es una "degradación de la Información". o falta de relevancia de ésta. No se coloca a los sistemas de Información en el nivel de importancia o grado que corresponde. Se los coloca en un nivel Inferior al que la realidad exige.

Esta falta de importancia de la información, como hecho, produce varias consecuencias:

Decisiones mediocres o equivocadas.
Uso inadecuado de los recursos, o lo que es lo mismo, no asignarlos como corresponde ni utilizarlos bien (minimizando el desperdicio).
Ineficacia, esto es, no conseguir los objetivos empresarios; esto ocurre como consecuencia de la falta de definición y cuantificación de objetivos.
Ineficiencia o falta de relación entre lo que se consume y lo que se produce; costos más altos, con todas sus consecuencias económicas y sociales.

b.- Falta de planeamiento
El segundo hecho, es la falta de planeamiento. Cuando se planea algo, se hace por estrangulamiento, porque la situación es tan crítica que se tiene la soga al cuello. El planeamiento por estrangulamiento produce tres consecuencias negativas:

Una incoherencia operativa; los responsables de áreas y departamentos trabajan sin saber bien que es lo que el otro hace; no existe la asunción de una realidad: que la empresa es una unidad, una totalidad y no un conjunto de áreas separadas; son frecuentes los antagonismos irracionales, como por ejemplo la oposición entre el área comercial y la de producción o de ambas con la administración, como si la empresa fuese el campo de juego para egos y satisfacciones personales y no una entidad de por sí, con sus funciones, sus obligaciones socio económicas y su sistema de necesidades y retribuciones.
Como resultante obligada de lo anterior, una ansiedad y un "stress gerencial", que en ciertas ocasiones puede llegar a ser enfermante.
Un uso inadecuado del talento de la gente. La improvisación no es un buen sistema para aprovechar la inteligencia de los integrantes de una empresa; la falta de planeamiento lleva al desperdicio de lo más escaso y caro, que es justamente el talento de todos que pueden aportarlo, pero a los que nada se les pide por falta de tiempo, ya que la improvisación lo quita, mientras que el planeamiento lo exige.

c.- Resistencia al cambio
El tercer hecho, es la resistencia al cambio más intenso de lo normal. Siempre existe resistencia al cambio, pero el que posee la información puede saber si el cambio es pertinente o no, si tiene valor o carece de él, si lo aportará o no en su función diaria, si es útil o carece de sentido. Con el cambio lo conocido es sustituido por la ambigüedad y la incertidumbre. Los empleados de las organizaciones enfrentan la misma incertidumbre cuando por ejemplo, en las plantas manufactureras se introducen métodos cuantitativos de control de calidad, basados en sofisticadas técnicas estadísticas, muchos inspectores de control de calidad tienen que aprender a usar nuevos métodos y esto le crea temor de no ser capaces de lograrlo. La resistencia al cambio produce cuatro consecuencias negativas:

Un rechazo irracional y sistemático de todo lo que no se conoce bien: la conducción de la empresa se debilita, se queda atrás; se llega finalmente a la memoria, al lápiz y al papel, en fin al Siglo XIX.
Una creatividad debilitada; si en la empresa existe energía, ganas de hacer, pero no existe información, no se puede crear; el proceso de la creación se Iogra con información que el hombre potencializa; si no sé si gasto mucho, no puedo crear cosas para gastar menos; si no sé lo que el mercado quiere y el consumidor compra, no puedo crear el producto que tendrá éxito en la venta, así sucesivamente.
Se yerran objetivos; se pone mucho esfuerzo en vender productos y servicios, en lugar de penetrar en el mercado en forma creciente; y lo que hace fuerte a la empresa es su capacidad de innovación, creación y servicio; la penetración en el mercado es el producto de un esfuerzo continuado de creación, innovación y servicio al cliente; Sólo puede lograrse gracias a buenos sistemas de información: no sólo sobre tecnología, sino sobre apetencia y necesidades de la gente, tanto la que está fuera de la empresa, como dentro de ella.
Repitiendo un poco lo antes afirmado, diremos que la resistencia al cambio es, en esencia, una actitud de defensa contra una reacción que existe y uno se niega a aceptar como tal; en sí, es la resistencia al cambio por desconocimiento, porque uno carece de información no es una actitud sana, sino malsana; es un atentado contra la salud organizacional, porque el que resiste al cambio lo hace cuando desempeña una mención en la empresa, cuando tiene la responsabilidad de desempeñar un papel en la conducción; la resistencia al cambio como actitud malsana se produce dentro de la organización empresaria y no en la casa en que vive el que se resiste; es, en definitiva, un atentado contra la salud organizacional.

II.2.4.6.- SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL Y CONTROL DE GESTIÓN

Los sistemas de información gerencial son una necesidad irreversible/e para mejorar la calidad de las decisiones. Si las empresas medianas en general y una cantidad apreciable de las empresas grandes carecen de eIlos, debemos considerar que no será por mucho tiempo. Con cinco, diez o quince años de retroceso, tomarán conciencia de su necesidad, asumirán la realidad de sus carencias, disminuirán sus prejuicios y llegarán a lo que necesitan: llevar una buena información; integrada, al nivel de conducción; utilizar el planeamiento como instrumento cotidiano de dirección y cambiar, en la medida que el tiempo lo exija: "si queremos que todo siga igual, muchas cosas deben cambiar" .[Conde de Lampedusa: "El Gato Pardo"]

Conducir una empresa utilizando sistemas de información gerencial es en sí un concepto. Organizar un sistema de información gerencial es llevar este concepto a la práctica, a la realidad empírica. Deducimos de elIo que si el concepto es equivocado, el sistema que organicemos no servirá. Debemos ineludiblemente discutir el punto hasta acordar "cual es el concepto válido". Hemos encontrado que existen tres conceptos; de éstos rechazamos dos y "aceptamos el tercero".

La gestión concertada involucra una aceptación de la realidad tal cual es. Por ejemplo: que la conducción de una empresa es una tarea grupal, que tiene sentido si todos aceptan colaborar mutuamente, en tanto y en cuanto se fijan objetivos definidos y cuantificados. Que un gerente sea calificado como bueno no por su simpatía, su parentesco o su afiliación a un club determinado, sino porque Iogra alcanzar metas para la que ha prestado su acuerdo y las obtiene como parte de un esfuerzo conjunto y concertado.

La gestión concertada acepta otras realidades: la existencia de un tamaño y unas tecnologías dadas y la necesidad, no ya de predecir el futuro ni de manejar una bola de cristal, sino de disminuir el grado de incertidumbre que es parte de la realidad viviente.

El sistema de gestión concertada, es el concepto que aceptamos íntimamente organizar, porque corresponde a lo que pensamos puede servir para la empresa y para su equipo de conducción. Pero he aquí que para llegar a un sistema de gestión concertada, hace falta información; ésta debe lograrse mediante el cumplimiento de tres condiciones.

El control de gestión es un medio para recoger información que permite dirigir un negocio hacia los objetivos trazados, formulando planes y controlando decisiones claves para su expansión. Los sistemas de control de gestión son mecanismos que la gerencia utiliza para ejercer su función directriz y permitir que la organización cumpla sus objetivos en términos de eficacia y de eficiencia.

Un buen sistema de control gerencial o de control de gestión, toma en cuenta el comportamiento de quienes lo utilizarán para conseguir el logro de los objetivos institucionales.

Los sistemas de control tienen como característica que pueden ser de naturaleza formal con reglas explícitas, procedimientos y planes que guían el comportamiento como son los sistemas de costos, de ingresos y de utilidad, los sistemas de recursos humanos, de calidad, etc., pero también coexisten otros sistemas de naturaleza informal que comprenden los valores compartidos como son la lealtad, los valores personales de los directivos y en fin todas esas normas no escritas que forman la cultura de la organización y que algunas veces son descuidadas por los directivos que asumen erróneamente que al tener el poder, por arte de magia adquirieron la razón y no admiten discusión en contrario.

Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar decisiones que corresponden a una función planificadora que es vital, ya que es la que permite tener un patrón de comparación para determinar si se transita en el camino correcto.

De esta manera, ejercer el control supone una operación por la cual la dirección pretende cumplir sus objetivos mediante la comparación de los resultados obtenidos con los previstos y está en condiciones de tomar las acciones correctivas más adecuadas.

Este control tiene especial importancia en las medidas que se orientan a la satisfacción de los clientes mediante la fidelidad de los antiguos y la incorporación de nuevos clientes y de allí estimar la rentabilidad de las medidas que se adopten para lograrlo, con acciones que midan esa satisfacción, por ejemplo algo tan simple como actuar de cliente para verificar la atención que reciben de todo el personal que tiene contacto con ellos, desde el portero o la telefonista hasta los vendedores, cajeros y despachadores.

II.2.4.7.- CONDICIONES A CUMPLIR POR UN SISTEMA DE INFORMACIÓN

a.- Información sobre las cosas al día

La primera condición es tener todos los datos administrativos y contables al día; la información sobre producción, ventas, facturación, cobranzas, personal, inventarios, recursos, compromisos, etc,. debe estar al día; la información que corresponde a las cosas debe estar al día. Esta es la secuencia de implementación primera y obligatoria. Si tenemos esta información al día, podemos implementar la información que corresponde a las áreas operativas y mantenerla al día. Fundamentalmente, ésta es una información en volúmenes, en unidades, más que en valores.

b.- Información sobre las personas al día:

La segunda condición es disponer de la información que corresponde a las personas. Con ésta información al día, el gerente o responsable del área sabe lo que le pasa a él y lo que le acontece a los demás. Conoce lo que le está sucediendo a todos. Cumplida esta segunda condición, podemos proyectarnos hacia el futuro. Las dos etapas anteriores son básicamente hechos del pasado. Informan lo que pasó. Pero no informan de lo que pasó en comparación con nuestras intenciones acerca de lo que debía pasar.

c.- Planeamiento y Control Presupuestario
Y he aquí que en nuestro mundo todo lo que vive es de vivencia posible si se compara: la noción de rápido nace de otra en la que se concientiza lo lento; lo de negro en comparación con lo de blanco o amarillo, lo liviano con una medida arbitraria de lo que es pesado y entonces acaece una nueva circunstancia. El equipo de conducción se maneja en la primera etapa con datos que corresponden a la empresa en su totalidad, pero al ayer, Por ejemplo: toma al último balance (que es de ayer) y lo compara con el balance (que es de ayer) del ejercicio anterior, (que corresponde a un pasado aún más remoto).

En la segunda etapa toma la información no ya de la empresa, sino de las personas: gerencia comercial, gerencia de personal, gerencia de producción, etc., y compara la venta de ayer, con la del mes pasado, el año pasado, etc., y así lo hace con todo. Cumplida la segunda etapa, el grupo a cargo de la conducción enfrentará una nueva realidad: que la comparación histórica es útil y válida, pero incompleta. Que cumplida la segunda etapa puede aprovechar una tercera: planear el futuro y luego comparar lo planeado con lo ejecutado. En su íntima estructura, el equipo de conducción "acepta y acuerda" comparar "su propia proyección" con "su propia ejecución".

Entonces el planeamiento se asigna a personas y recibe, recién en ese momento, el nombre de presupuesto; la comparación se metodiza con periodicidad programada y de este proceso nace el "control presupuestario".

II.3.- DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

Análisis de Sistemas: es el proceso por el cual se subdivide en las partes que lo constituyen, a objeto de poder profundizar en la funcionalidad y características. Lo importante de incorporar sistemas a la administración deriva de la utilización de modelos; un modelo es la representación de una realidad utilizando variables que se estiman pertinentes e ignorando otras que no sean relevantes, a fin de facilitar el manejo de un problema.

Análisis exploratorio de datos: Uso de técnicas estadísticas tanto gráficas como descriptivas para aprender acerca de la estructura de un conjunto de datos.

Análisis prospectivo de datos: Análisis de datos que predice futuras tendencias, comportamientos o eventos basado en datos históricos.

Análisis retrospectivo de datos: Análisis de datos que provee una visión de las tendencias , comportamientos o eventos basado en datos históricos.

Ciclo de producción: es la planificación coordinada de acuerdo a grados, calibres u otras características de la producción de papel y/o cartón de los molinos en un lapso determinado.

Cliente: demandante de un producto suministrado por Cartón de Venezuela.

Confirmación de pedido manuscrita: es el documento elaborado por el vendedor y firmada o sellada por el cliente que puede reemplazar la orden de compra.

Especificaciones: parámetro que establece requerimiento.

Factura: es la relación escrita que el vendedor entrega al comprador detallando las mercancías que le ha vendido, indicando cantidades, naturaleza, precio y demás condiciones de la venta. Con este documento se hace el cargo al cliente y se contabiliza su deuda a favor del vendedor. Para el comprador es el documento que justifica la copra y con su contabilización queda registrado su compromiso de pago. Como mínimo la factura debe extenderse por duplicado. El original queda en poder del comprador y el duplicado queda para el vendedor y con el se contabiliza la venta y el cargo al comprador. La factura es el documento principal de la operación de compraventa con ella queda concretada y concluida la operación y es un documento de contabilidad y medio de prueba legal

Nota de crédito: es el documento en el cual el comerciante envía a su cliente, con el objeto de comunicar la acreditación en su cuenta una determinada cantidad, por el motivo expresado en la misma. Algunos casos en que se emplea: roturas de mercaderías vendidas, rebajas de precios, devoluciones o descuentos especiales, o corregir errores por exceso de facturación.

Nota de débito: llámese así a la comunicación que envía un comerciante a su cliente, en la que le notifica haber cargado o debitado en su cuenta una determinada suma o valor, por el concepto que la misma indica. Este documento incrementa la deuda, ya sea por un error en la facturación, interés por pago fuera de término, etc. Varios son los casos en que se utiliza este documento, siendo algunos los siguientes: en los bancos: cuando se carga al cliente de una comisión o sellado que se aplicó a un cheque depositado y girado sobre una plaza del interior, y en los comercios: cuando se pagó el flete por envío de una mercadería; cuando se debitan intereses, sellados y comisiones sobre documentos, etc.

Nota de pedido o de compra: es un documento mediante el cual una persona o empresa formula un pedido de compra a un comerciante. Este documento comercial no obliga a realizar la operación. Deberán extenderse cómo mínimo dos ejemplares: uno que queda en poder del que lo suscribió (comprador) y otro, que es el que se entrega o envía al vendedor.

Orden de compra: es un documento similar a la nota de pedido, se utiliza para solicitar mercaderías a un determinado proveedor cuando se encuentran en una misma localidad y el proveedor no envía vendedores para ofrecer el producto. Es el documento formal que utiliza el departamento de compras para solicitar la mercadería que requiere. Debe ser concreto, claro y específico en lo que se solicita. Antes de emitir la orden de compra, debe enviarse una solicitud de cotización a cada uno de los proveedores que pueden abastecernos de las mercaderías requeridas las cotizaciones por los proveedores se procederá a emitir la orden de compra a nombre del proveedor elegido.

Pedido: es el documento establecido por la empresa denominado “Confirmación de pedido” en el cual se indican todas las especificaciones de un producto a fabricar, así como el precio de ventas y condiciones de pago del mismo, el cual ambas partes se comprometen a cumplir.

Sistema de Información Gerencial: es la conjunción armónica de procedimientos computarizados, procesamiento de datos y base de datos, que se desarrolla en una organización y se integra con registros procedimientos manuales y de otro tipo, con el fin de que proporcione información efectiva y oportuna que apoyo la toma de decisiones y todas las funciones tácticas, estratégicas y operativas.

Sistema SAP R/3: sistema de información matriz que permite el seguimiento de las confirmaciones de pedidos desde su registro hasta la cancelación de la facturación.

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