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Toda empresa de bien sea pública o privada ofrece un servicio al público. En el caso de las empresas fotográficas , el servicio está dirigido, en gran parte, a los clientes aficionados, es decir aquellos que hacen de la fotografía un pasatiempo o jobi, servicio que debe ser de calidad, eficaz, eficiente a fin de satisfacer las expectativas de los usuarios. Como es el servicio de: Revelado y Copiado de rollos, Tomas Fotográficas, Retoques y restauraciones de fotos, entre otros. En este orden de ideas se describen algunas, cuyos resultados dan una visión de lo que significa y debería ser el servicio al público. Se hace referencia a estas investigaciones en específico, porque sus aportes sirven de marco de referencia para determinar cómo ha sido el servicio, cuales son esos elementos que pudieran servir de motivación para orientar este proyecto y sobre todo para tener una concepción mas clara sobre el desarrollo de este tema en particular.
Como se ha dicho, el manejo de una organización y el éxito de sus funciones depende de la actuación o desempeño de sus recursos humanos en la atención al cliente. En este sentido se hace referencia a estudios de investigación que se han realizado orientados a mejorar la gestión organizacional. Anduela y Hernández (1997) realizaron una investigación orientado a diagnosticar la calidad en el servicio al usuario en el sector hotelero de San Cristóbal. Para ello determinó la posición adoptada por la gerencia ante lo que representa prestar un servicio de calidad, las necesidades y expectativas de los empleados, la disposición de éstos a brindar un excelente servicio, así como conocer las expectativas y opiniones de los usuarios frente al servicio recibido. Los autores llegaron a la conclusión que la detección de necesidades bajo un enfoque comunicacional es factor de entendimiento entre gerencia, empleados y usuarios; por lo cual se propuso realizar reuniones periódicas entre la gerencia y el personal del hotel, para intercambiar puntos de vista que contribuyan a brindar un mejor servicio y atención al cliente.
La preocupación por la persona hizo necesario un servicio a todos sus alumnos en la Universidad Católica de Valencia "San Vicente Mártir", España (1979). Este servicio ha buscado orientar de forma personal, las demandas puntuales del alumnado y en grupo a través de talleres o seminarios dando atención personal: apoyo emocional, detección de procesos psicológicos clínicos, orientación para la intervención terapéutica, valoración y adecuación de métodos de estudio personal, entrenamiento en habilidades de autocontrol, propuestas para el autoconocimiento y el desarrollo personal, formado por un amplio gabinete de psicólogos y psicopedagogos, que intervinieran y orientaran al estudiante durante su itinerario académico en el centro. La valoración y adecuación de los métodos de estudio personal, el desarrollo de estrategias de aprendizaje y técnicas de trabajo intelectual, junto con el apoyo emocional, la oferta de propuestas para el autoconocimiento y desarrollo personal, el entrenamiento en habilidades de autocontrol y la detección de procesos psicológicos clínicos conforman las áreas de trabajo del Servicio de Orientación.
Otro estudio importante fue el realizado en la Biblioteca "Lorenzo Mendoza Fleury" (1968), como apoyo esencial para las actividades docentes, de investigación y consultoría del IESA, Venezuela. La Biblioteca ha logrado reunir un vasto fondo bibliográfico de libros, revistas académicas, documentos, trabajos de grado de los postgrados del IESA, medios audiovisuales y recursos electrónicos (en CD ROMS y en línea) que la califican como la más completa de Venezuela y una de las mejores de América Latina en su especialidad. Brinda servicios a todas aquellas personas y organizaciones interesadas en el estudio de áreas relacionadas con administración, gerencia, finanzas, economía, estadísticas, políticas públicas, comportamiento organizacional, recursos humanos, política gerencial, producción, investigación de operaciones e informática. Recibe información muy actualizada de los principales organismos multilaterales que operan en el campo de la economía y políticas públicas. Es depositaria de las publicaciones del Banco Mundial (desde 1986) y del Banco Interamericano de Desarrollo. Además tiene acuerdos con el Fondo Monetario Internacional y las Naciones Unidas para adquirir automáticamente un conjunto importante de sus publicaciones sobretodo en materia de estadísticas.
La Universidad del Zulia (SERBILUZ), a través de la Biblioteca Central "General Rafael Urdaneta", propició la creación y funcionamiento del Centro de Investigación, Información y Documentación Histórica del Zulia, entidad que tiene como tarea fundamental la recopilación, conservación y restauración de todo tipo de material documental sobre el Zulia, que haya sido producido por zulianos y por la Universidad del Zulia. El Centro presta sus servicios a escala regional, nacional e internacional, contando con los equipos más modernos de procesamiento de la información. En ese mismo orden de ideas el Centro se propuso crear el Portal: El Zulia en el Tiempo, en virtud de la carencia de sitios web especializados sobre el Zulia; cuyo propósito es impulsar la difusión a través de las redes académicas regionales, nacionales e internacionales de las diferentes tipologías documentales existentes en el CIDHIZ, entre repositorios documentales, así como en proyectos culminados y en proceso de los distintos entes académicos y gubernamentales, siendo su objeto de estudio e investigación la región zuliana.

Cada vez más las organizaciones están asumiendo efectivamente la necesidad de instaurar políticas y planes que contribuyan a una regularización de las normas y procedimientos que se correspondan con cada una de las tareas, funciones y responsabilidades que se realizan dentro de ellas. En ejecución de un proceso de gestión administrativa que se caracterice por su eficiencia y eficacia; como indica Chiavenato (1999), las funciones dentro de cualquier contexto organizacional relacionadas con el proceso de gestión administrativa, no solo son una secuencia cíclica, sino también un proceso de funciones íntimamente relacionadas en una interacción dinámica que incluye la planeación, la organización, la dirección y el control; éstas cuatro funciones deben ser desarrolladas en cada una de las acciones que se emprenden en la institución; la función de planeación, según Alves (1988) es un proceso teórico-práctico mediante el cual se sustenta la gestión empresarial a fin de prever las contingencias y fuerzas contrarias que dinamizan las acciones para alcanzar u obtener la misión última de la organización.
Es decir que las instituciones no deben dejar ningún aspecto de su accionar al azar; por el contrario cada actividad u operación debe estar previamente planificada, porque de esta manera, sirve de base a las demás funciones del proceso administrativo.
La segunda función es organización según Reyes Ponce (1992), es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Así que después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las actividades necesarias de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles. Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
En cuanto a la tercera función como es la dirección o llamada también ejecución, Buchele (1997) menciona que comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización, mediante la supervisión, la comunicación y la motivación. O sea es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.
Y la última función y no menos importante, el control, Carmichael (2001) afirma que es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. La verdad es que los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
En el cumplimiento efectivo de cada una de estas funciones para ejecutar el proceso de gestión, constituye solo parte de lo que debe ser la actividad real del gerente, por cuanto debe desplegar una armónica relación interpersonal con sus subordinados, manejar la información adecuada y pertinente y tener capacidad de decisión.
El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentación. Por ejemplo, la planificación debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las demás funciones. Por tal motivo, el proceso administrativo se representa en el grafico (1) en el cual se observa: (a) los enlaces secuenciales que van desde la planificación al control y (b) la continua retroalimentación desde las funciones 2,3,4 y 5 hacia la planificación.
Es esencial la continua retroalimentación para mejorar el desempeño y para la planificación.

La aplicación de estas funciones contribuyen a mejorar la administración en una organización de servicios, ya que este es equivalente a la planeación y desarrollo de cualquier producto o servicio de una empresa. Este proceso le permite al gerente seleccionar las estrategias adecuadas en relación con los servicios y lo que debe hacerse en lo referente a los atributos del mismo.

En este contexto, el gerente debe actuar efectivamente para conducir a la organización a la excelencia, para lo cual debe utilizar herramientas que facilitan la labor gerencial; una de ellas, la constituye la normatización de las tareas que debe ejecutar el personal y la reglamentación de su comportamiento; sin embargo, esto no se obtiene utilizando simplemente una comunicación verbal en la que se informe a los empleados cuáles son sus obligaciones en el cargo y como debe ser su conducta dentro de la organización; tampoco es conveniente pensar que el trabajador únicamente a través de la observación y de su experiencia o permanencia dentro de la empresa puede llegar a desenvolverse correcta y efectivamente, sin contar con elementos formales que le indiquen la dirección a seguir. Ello requiere la inversión de esfuerzos dirigidos a guiar los recursos humanos, materiales y fiscales dentro de esquemas gerenciales abiertos, dinámicos y flexibles para conducir a la institución al éxito en el logro de ciertos fines específicos a satisfacción de los usuarios.
Ahora bien, hablando de una Gerencia de Servicio como enfoque unificador de todos los esfuerzos hacia el cliente, ésta supone la integración de tres elementos claves que forman el triángulo del servicio, (ver gráfico 2). Pero el elemento que cohesiona y unifica es el liderazgo.
Se puede considerar el liderazgo como el cemento que une y mantiene un orden coherente en los ladrillos en que se basa la estructura de la gerencia del Servicio. Ninguna empresa puede producir un servicio extraordinario a menos que su gerencia se encuentran visiblemente, constantemente y a veces hasta irracionalmente apoyando la idea.
Cuando una empresa no posee una presión interna constante desde la alta gerencia para ejecutar su visión de servicio, el trabajo diario, monótono de cuidar a los clientes existentes pierde contra la competencia de proyectos nuevos e interesantes para ganar nuevos clientes. Spechler (1988) opina que el Servicio es una comodidad muy frágil. Puedes tenerlo hoy y perderlo mañana. Si la alta gerencia no lo apoya totalmente, no funcionará. Existen una cantidad de opciones dentro de la empresa (productos nuevos, programas de ventas, etc.) que pueden distraer a la gente.
El liderazgo es peculiarmente importante para el servicio al cliente por un par de razones. Como menciona Albrecht (1992), es obvio que el objetivo final del servicio es desaparecer, es decir, convertirse en parte del quehacer diario dentro de la empresa. En segundo lugar, el liderazgo es el que moldea la cultura empresarial y la cultura es clave para la gerencia de servicio. Gran parte del servicio es un proceso social, una red de interacciones entre el empleado y el cliente. Los empleados que tienen un contacto directo con los clientes realizan lo que los sociólogos denominan “labor emocional” (Hochschild, 1983), realizando su trabajo a través roles creibles, y utilizando sus emociones para ejecutar libretos informales.

Cuando se habla del triángulo del servicio, se empieza por sus tres vértices: la Cultura del Servicio, los Sistemas e Infraestructura y la Gente. Como se explicó anteriormente, el liderazgo, especialmente a nivel de la alta gerencia es el eje impulsor de los vértices del servicio y permite mantener el balance entre la planificación y ejecución de las políticas de servicio. La cultura, los sistemas y la gente deben trabajar en sincronía para que la promesa de calidad de servicio se convierta en una realidad ante las expectativas del cliente. (a) en cuanto a la Cultura del Servicio, es el primer y el más importante paso para un servicio espectacular es desarrollar una cultura de servicio, con su estrategia respectiva. Los elementos de la estrategia deben basarse en tres enfoques, según Davidow y Uttal (1990), segmentar a los clientes de acuerdo a sus expectativas de servicio, averiguar exactamente cuales son esas expectativas y ajustar las expectativas del cliente a la habilidad de entregar servicio de la organización; (b) Los sistemas e Infraestructura pueden ser uno de los principales enemigos del servicio, si su diseño y funcionalidad no se subordinan a la idea de calidad de servicio.
Albrecht (1988) menciona que un sistema el cual no es comprendido o no tiene sentido para el personal encargado de entregar el servicio siempre será un obstáculo para que se entregue le mejor servicio posible. Para Smith (1985) la infraestructura del servicio permite que el servicio al cliente sea “todo lo que ayude a que un cliente consiga el beneficio esperado de un producto”. Esta por tanto debe ser lo suficientemente flexible debido al clásico problema de ajustar la capacidad de servicio a la demanda de servicio. Construir una infraestructura se parece a la construcción de un portaviones, para Davidow y Uttal (1990) tiene un costo elevado, no se puede realizar un cambio de diseño a mitad de camino y el producto final te obliga a una estrategia particular. Son por estas razones que la infraestructura aparte de ser lo más flexible posible debe ajustarse a las necesidades y habilidades de los clientes lo más perfectamente posible; (c) La gente: la razón de mayor peso para que la gente sea lo mejor posible a nivel de servicio es cuando la cultura y las herramientas que se le dan a los empleados (incluyendo los de primera linea) sean lo más optimas posibles.
Muchos estudios indican que incluso cuando falla el servicio, los clientes serán comprensivos siempre y cuando sientan que la persona que los está atendiendo están interesados en su problema, y trata de entender sus necesidades. El entrenamiento para un nivel de servicio excepcional debe considerarse una inversión a largo plazo. Davidow y Uttal (1990) menciona que el costo final del entrenamiento es una tontería comparado con el costo de tener que entrenar nuevamente personal. De hecho, el principal enemigo del buen servicio son los altos niveles de rotación. No es posible esperar un buen servicio de una persona que está comenzando, la cual posee las siguientes desventajas; no conoce los aspectos técnicos de su trabajo, los reglamentos de la organización, y no tiene la confianza como para tomar riesgos a favor de un cliente. Dichos autores siguen mencionando que para que los empleados entreguen un servicio excelente es necesario basarse en tres conceptos: contratar a la gente adecuada, entrenarlas y mantenerlas motivadas. Siempre es necesario recordar que los clientes juzgan la calidad del servicio por la calidad de las interacciones de la gente.
El Proceso Gerencial en cualquier empresa, esta constituido por un conjunto de pasos o etapas para llevar a cabo una actividad, ese conjunto de fases o etapas se interrelacionan y forman un proceso integral. El cual esta constituido primordialmente por dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido en el proceso de estructuración. A estas dos fases, el autor Urwick (1994) les llama: mecánica y dinámica de la gerencia. Desde este punto de vista la fase mecánica es aquella donde se establece lo que debe hacerse, es decir siempre hacia el futuro. Mientras que la dinámica, se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social.
Según Crosby (1988) la gerencia constituye "el arte de hacer que las cosas ocurran". Por su parte Krygier (1988) la define como un “cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización”. En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al señalar que el término gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos de la organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o también llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde se quiere llegar o que es lo que se desea lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qué y cuándo es necesaria la gerencia, qué hace y cómo lo hace.
Cuando se estudia la gerencia como una disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso en el cual puede ser descrito y analizada en términos de varias funciones fundamentales. En ese sentido, Sisk y Sverdlik (1976) señalan que al describir y estudiar cada función del proceso separadamente, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es así, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y control.
Cuando la gerencia es vista como un proceso, la planificación es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios par lograr esos objetivos son presentados como planes. Estos planes determinan el curso de la organización y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que éstos han sido preparados, es necesario crear una organización la cual señala una estructura de funciones y una división del trabajo. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes elaborados. La clase de organización que se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiadas e integralmente ejecutados. La tercera función gerencial, es la dirección considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organización la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivación y comunicación. La última fase del proceso gerencial es el control, la cual tiene como propósito inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecución en línea con las normas establecidas.
De acuerdo a Chung y Megginson (1981) hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde el punto de vista.

Por ende el servicio según el diccionario enciclopédico Quillet (1990) menciona “Organización y personal destinado a cuidar los intereses o satisfacer necesidades del público o de alguna entidad”.
Lo anterior alude a la existencia de al menos dos individuos en interacción, donde uno de ellos intenta cuidar los intereses o satisfacer las necesidades del otro.
Por su parte, Fisher de (1997), afirma que el servicio es el conjunto de actividades, beneficios o satisfactores que se ofrecen para su venta o que se suministran en relación con las ventas".
Kotler (1995) "Es cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. Su producción puede estar vinculada o no con un producto físico.
Comprendiendo el servicio de esta manera, se puede decir que: (a) cualquier ramo del comercio o industria, es una empresa que ofrece servicio como uno de sus productos; (b) “todo el mundo está en el servicio” (Albrecht, 1991).
En la medida en que una organización esté mejor capacitada para satisfacer las necesidades de sus clientes de la mejor manera, será capaz de garantizarse un buen puesto en el mercado.
Por lo tanto, los servicios fotográficos dentro de las empresas de este ramo conducen a un imprescindible trabajo en equipo entre diferentes grupos del ramo, especialmente entre gerentes de área, gerente general y el personal de producción. Esto conlleva a un cambio cultural que se concreta a menudo en cambios organizativos y estructurales.

Características del Servicio
Atendiendo al hecho de cómo debe ser la calidad de servicio que debería prestarse en cualquier organización, incluyendo las universidades, Esteban (2000), pasa a considerar las características que éste debe cumplir:

Según Stanton y Futrell (1989) los servicios son esencialmente intangibles, por lo cual los clientes les resulta imposible obtener una muestra de los servicios (probar, sentir, ver, oír u oler) antes de comprarlos, por lo que esta característica impone cierta restricción a una organización ya que es necesario concentrase en las ventajas que se obtendrán del servicio y no del servicio propiamente dicho. La forma como un usuario evalúa casi nunca depende de variables objetivas, sino de variables subjetivas como el ambiente externo de la Organización, el equipamiento de alta tecnología, multiplicidad de servicios, el comportamiento del personal e incluso los precios, sin considerar por un momento la real calidad del profesional y su valor intrínseco. Los resultados no pueden ser medidos, comprobados y verificados para asegurar su calidad antes de la venta; los criterios que utilizan los consumidores para evaluar esta calidad, pueden ser muy complejos y difíciles de establecer con precisión. Contrariamente a lo que sucede con la venta de cualquier producto.

Por lo tanto, una de las formas principales para que la organización se pueda distinguir, consiste en ofrecer calidad en el servicio, en forma consistente, la cual dará una fuerte ventaja competitiva, que conduce a un mejor desempeño en la productividad y en las utilidades de la organización.
Muchas organizaciones de servicios han tratado de asegurarse que los clientes reciban, en forma constante, servicios de gran calidad en todos sus encuentros con los servicios.
Por eso, el prestador de servicios tiene que identificar las expectativas de los clientes que tiene en la mira en cuando a la calidad de servicios. Por desgracia, la calidad de los servicios es más difícil definir y juzgar en comparación a la calidad en los productos.
Por esta causa, es importante que el prestador de servicios defina y comunique con claridad las necesidades de los usuarios puesto que es la persona que esta en contacto directo con quienes adquieren el servicio.
Cabe señalar que la calidad de los servicios siempre variará, dependiendo de las circunstancias del problema y sobre todo, de que la interacción entre el empleado y el cliente sea buena.
Sin embargo, los errores no se pueden evitar, porque se trabaja con personas, que piensan, hablan y actúan, y con factores externos que no esta en las posibilidades mejorarlas, por ejemplo, manifestaciones, accidentes, el proveedor no llego a tiempo con el material, entre otros; la mayoría de estos accidentes ocurren en presencia de los clientes, dando por resultado que su servicio se demore más de la cuenta.
Como se puede observar, la calidad en el servicio juega un papel muy importante dentro de la institución, porque no sólo se juega el servicio hecho, sino que la imagen y la confianza que deposita el usuario en el servicio; por consiguiente, un usuario insatisfecho representa una pérdida para la organización tanto en utilidad como en imagen, y si pasa lo contrario, se obtiene un usuario satisfecho y leal al servicio, además de una publicidad gratis por sus recomendaciones en la organización.
Las Instituciones excelentes no conciben el servicio como una cualidad añadida, desarrollada simplemente por los empleados, sino que lo programan desde sus inicios como una parte integral del proyecto de la organización. Tienen lo que se denomina “visión del servicio” y lo consideran la base de la competencia, identificando el liderazgo en la atención al usuario con el perfeccionismo y la inflexibilidad en el desarrollo del programa. Los líderes del servicio son conscientes de que la calidad requiere una dedicación permanente y repetida. No es un proyecto temporal sino un programa para toda la vida, no existen fórmulas mágicas, sino un trabajo colectivo y riguroso, y le dan gran importancia a los pequeños detalles porque marcan una diferencia y definen el estilo con el se afrontarán las acciones importantes.
Teniendo en cuenta que la calidad de una institución de servicios se demuestra en los momentos de crisis y que en dichas situaciones no suele haber mucho tiempo para consultar los manuales ni esperar a recibir órdenes concretas de los jefes, será entonces la cultura del equipo, la que salve la situación. Dado que el objetivo no solamente es servir, sino servir bien, se necesita una nueva actitud para identificar los nuevos modelos de gestión, las nuevas funciones y la nueva filosofía de servicio público. La clave radica en una genuina vocación de servicio en todos los niveles de la organización y en que los directivos de las organizaciones fotográficas sean capaces de transmitir la inspiración necesaria para mantener y potenciar el compromiso entre los empleados. De allí que con un servicio de calidad todo el mundo gana: los estudiantes, los empleados, los directivos y la comunidad en general.
En conclusión, Líderfot como uno de los más altos centro fotográficos de la zona occidental de Venezuela al servicio de la sociedad, es por tanto, un centro de producción de servicios de fotografía, y si lo es, es obvio que su gerencia y administración respondan a los modernos criterios del manejo empresarial, esto es a la calidad y a la eficiencia, sobre los que debe reposar su acción.