Un aspecto de vital importancia dentro del desarrollo de un proyecto es el soporte que dan las bases te�ricas, las cuales complementan la indagaci�n del investigador. Dichas referencias permiten adquirir y aclarar conocimientos sobre el tema; adem�s de consolidar las bases para el entendimiento y correcto desarrollo de la herramienta planteada en el proyecto.

            Proyecto seg�n plantea Everett, A. (1991), un proyecto es: �Un conjunto �nico de actividades, con un inicio y un final bien definido� (pagina 371). Tomando en cuenta este  concepto para el correcto desarrollo.    Las actividades se deben llevar a cabo en un orden especifico para que puedan guardar un control de los procesos y acciones a seguir. El concepto fundamental que diferencia  la planeaci�n de proyectos con otros tipos b�sicos de planeaci�n y programaci�n, es el hecho que da a cada proyecto una entidad singular, de ocurrencia �nica.

            Por lo cual cada proyecto debe ser planeado,  debido a que son procesos din�micos e interactivos que se extiende desde el inicio y se prolonga durante todo el desarrollo hasta su culminaci�n. Seg�n Everett, A. (1991).  La planeaci�n de proyectos  �Comprende todas  las actividades que originan al seguir un determinado curso de acci�n en un proyecto especifico� (pagina 365). Estas actividades son las que se desarrollan en el transcurrir de ciclo de vida como lo indica   Montilva, J. (1995) considera que la planeaci�n de proyectos es: �Decir con anticipaci�n lo que debe hacerse� (pagina 72). hacer un plan que relacione las actividades a realizar tratando mantener el plan de acci�n definido.

            Posterior a la planeaci�n se encuentran las fases de la planificaci�n. Donde se definen las fases o procesos por los cuales debe pasar el proyecto para tener una culminaci�n adecuada. El Autor Avila, J. (1994) muestra las fases de la planificaci�n mediante un cuadro donde muestra un ciclo din�mico  e interactivo donde se deben definir los fines, objetivos y metas claras para el proyecto. Esto conlleva a la selecci�n de los medios, pol�ticas y procedimientos que deben ser aplicados para obtener los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. Tomando decisiones sobre los tipos de  controles que se deber�n llevar para el desarrollo, lo que producir� una retroalimentaci�n llevando el proyecto a algo real y tangible que cumplir� con las metas propuestas

 Figura A: Fases de la Planeaci�n

        Fuente: Avila, J. (1994)

           Con estas fases se denota el ciclo y las fases que se deber�n cumplir pra la obtenci�n de los m�ximos resultados y alcances del proyecto planteado. Al tener definidas las fases a seguir durante la evoluci�n y desarrollo del proyecto, se deber� tener una organizaci�n global de la estructura del proyecto. Esta tares es bastante compleja ya que depende de varios factores, entre los cuales se destacan: la estructura de la organizaci�n, la complejidad del proyecto, el ambiente de desarrollo y el alcance del proyecto.

             Montilva, J. (1995) expresa que: �La organizaci�n del personal que participar� en el proyecto es una funci�n que debe ejecutar el gerente del proyecto y facilita el establecimiento de funciones, relaciones, autoridad y responsabilidades de cada miembro del equipo� (pagina 90). Por ultimo la buena estructuraci�n y objetivos  que se cumplir�n. Se deber� plantear la Administraci�n del Proyecto. Everett, A. (1991), dice: �La mayor parte de los proyectos importantes plantean verdaderos retos en lo referente a su planeaci�n, seguimiento de su avance y control� (pagina 384).   Motivado al reto planteado en la presente investigaci�n, la administraci�n de proyectos se soporta o auxilia de dos metodol�gicas, las cuales  son: 

�         Estructura de desglose del trabajo

�         Informes sobre avance

Ambos tomados en cuenta para organizar, medir  y valorar resultados. A continuaci�n como funciona cada uno de ellos

Estructura de desglose del  trabajo

  Es una metodolog�a que sirve para convertir un proyecto de gran escala, en proyectos detallados para sus miles de actividades. La estructura de desglose, deriva el proyecto a nivel de m�dulos. Con el tiempo se identifica el trabajo de cada una de las actividades, descubri�ndose puntos comunes entre cada una de ellas, lo cual se puede llevar a la eliminaci�n de la duplicidad de las actividades.

            Informes de Avance

 El informe de avance es el auxiliar de estos esfuerzos de control que muestran variaciones en el costo (el costo real contra el presupuestado) y las variaciones en el tiempo (las reales contra las programadas) durante es desarrollo del proyecto.

            Para tener una visi�n global del alcance, medio y recursos. La Planeaci�n Estrat�gica es un punto muy importante en el desarrollo de nuevos proyectos o en casos cambiantes llegando al punto de tener una alta importancia en el �xito o fracaso del mismo. Everett, A. (1991),  plantea  que la planeaci�n estrat�gica es: �el proceso de reflexi�n aplicado a la actual misi�n de la organizaci�n y a las actuales condiciones del medio en que esta opera, el cual permite fijar lineamientos de acci�n que orientan las decisiones y resultados futuros� (pagina 42).

             Para tener un cronograma de actividades se sugiere el  uso de gr�ficas de Gantt. Donde se describir�n todas las actividades del proyecto en forma de una lista vertical, en tanto que los tiempos se se�alan en forma horizontal. Estos simplificaran y generaran controles sobre la evoluci�n del proyecto en cada una de las fases.  Seg�n Everett, A. (1991) una gr�fica de Gantt es: �Un diagrama de barras que muestra la relaci�n entre actividades en el tiempo� (pagina 373).

             El control es  uno de los elementos mas importantes dentro de la administraci�n.  Conceptualiza la planeaci�n, se detalla la programaci�n, se aplica en el desarrollo de tareas y se modula su ejecuci�n con forme a la direcci�n.  Avila, J. (1994), lo define como: �comparaci�n, comprobaci�n, critica, examen, intervenci�n, verificaci�n vigilancia� (pagina 11). y   Everett , A. (1995) define el control como: �Proceso por medio del cual se modifica alg�n aspecto de un sistema para que se alcance el desempe�o deseado�  (pagina 495). Los flujos de informaci�n son esenciales para los sistemas espec�ficamente para los de control. Sin este el sistema deja de existir o simplemente deja de ser funcional.  Por lo tanto, una vez que el proceso se inicia, se han establecido los planes e iniciado el desarrollo de las otras fases del proyecto e implica el establecimiento de normas, la medici�n de la ejecuci�n del proyecto   contra los planes y normas. Contra la correcci�n de las desviaciones.

             De este modo surgir� una retroalimentaci�n como actividad vital del control. Ello conduce a la nueva planificaci�n o reajuste de los planes. El correcto cumplimiento  de las normas a cabalidad,  garantizaran una optima calidad en el sistema producido. La investigaci�n planteada en gran medida se generar como un sistema de informaci�n, por lo que la informaci�n y la data generada y procesada reflejaran alertas para los correctivos dentro de C.E.S.A.R.

            Para cumplir con la estructuraci�n se deber� cumplir con el  Ciclo de Desarrollo de los Sistemas, que seg�n Senn, J. (1992), establece que: �El desarrollo de sistemas, es un proceso formado por etapas de an�lisis y dise�o, comienzan cuando la administraci�n o algunos miembros del personal encargado de desarrollar sistemas, detectan un sistema de la empresa que necesita mejoras� (pagina 33). Kendall, K. (1991), considera que: �Los analistas no est�n de acuerdo respecto al numero exacto de etapas que conforman el ciclo de desarrollo de los sistemas; sin embargo, por lo general se reconoce la importancia  de su enfoque sistem�tico� (pagina 10). Tomando como referencia estos autores se podr� iniciar sobre bases s�lidas que sustentaran el desarrollo del proyecto.

           Por lo anteriormente expuesto, el proyecto ser� sustentado sobre bases s�lidas que garanticen la longevidad del mismo ya que se encuentra inmerso en la tecnolog�a de un mundo globalizado. La consideraci�n de todos los aspectos involucrados, denota su importancia. Los diagn�sticos y las viabilidades de dise�o deber�n cubrir equipos y tecnolog�as ya adquiridas, que incluiran sus alcances y limitaciones todo para lograr obtener un crecimiento constante de la organizaci�n.