Projetos ( orientações básicas )
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Finalidade desta Orientação O que é projeto? Os projetos geralmente integram um programa de
investimentos ou são parcelas de um plano. Podem tomar várias formas e
alcançar distintos níveis de detalhe, geralmente definidos em função do
setor a que se referem e ao grau de exigência do financiador. Nas unidades
de conservação, os programas de ação estão estabelecidos no Plano de
Manejo, especificando os resultados a obter e as atividades básicas para
alcançá-los, o que, nos casos mais complexos, exige a elaboração de
projetos específicos, que levam ao detalhamento do plano para sua
implementação. Deste modo, os projetos referidos nesta orientação
correspondem, com freqüência ao detalhamento do Plano de
Manejo. Excepcionalmente podem surgir problemas ou
oportunidades não previstos quando da elaboração do Plano, que exigem a
elaboração de um projeto específico. Neste caso ou naquelas Unidades que
não dispõem de planejamento, os projetos têm de ser elaborados com extremo
cuidado, pois além dos seus aspectos específicos, devem ser considerados
os impactos ambientais que possam causar à
Unidade. Os projetos muito complexos podem ser subdivididos em
subprojetos ou componentes que geralmente correspondem a um determinado
espaço geográfico ou tema. As indicações a seguir, quanto à preparação de
projetos, são válidas também para os subprojetos que podem integrá-los e,
neste caso, antes de transmitir esta orientação aos responsáveis pela
preparação dos subprojetos, convém determinar os objetivos e resultados
dos projetos, principalmente se os subprojetos tiverem executores
distintos. Elementos de um projeto 1. Contexto Contexto
Isto implica na existência de um diagnóstico, ou
quando este é parte do projeto proposto, o tópico Contexto deverá conter
as informações básicas que sustentam a necessidade do projeto e consolidam
os resultados esperados dentro de um objetivo
definido. O estabelecimento de um objetivo não pode prescindir
da informação sobre as posições estratégicas maiores dos responsáveis pela
área em que atuará o projeto. Devem ser identificadas outras ações em
execução ou previstas com objetivos similares, de modo a que possam ser
indicadas as conexões ou complementações que o novo projeto dará às demais
ações. Finalmente, o contexto deve esclarecer quanto às instituições
através das quais o projeto será levado a efeito, explicitando quanto às
competências legais e situações de fato que podem ocorrer na área de
trabalho em que o projeto deve ser desenvolvido, capacidade de execução e
sustentabilidade. Estes elementos devem ser apresentados de forma a
permitir situar a análise do projeto em seu ambiente real. Quando se
tratar da revisão de projeto já existente, esses elementos devem existir
no projeto original, devendo ser simplesmente confirmados ou então
apresentada a nova situação que modificou o contexto inicialmente
descrito. Neste último caso, deve ser informada a situação do projeto em
revisão e as causas que levaram a
isso. Justificativa
Objetivos Gerais Para alcançar o objetivo global, são definidos
objetivos específicos, geralmente organizados por áreas temáticas ou
geográficas, para as quais são elaborados projetos que contribuem para
levar a esse objetivo global. Dificilmente um projeto, de forma isolada,
pode assegurar que sejam atingidas, por exemplo, as metas da Política de
Meio Ambiente do País. No caso das unidades de conservação, os objetivos
gerais de cada programa e subprograma já estão definidos no Plano de
Manejo e os projetos devem contribuir para que esses objetivos sejam
alcançados. Isto facilita a identificação dos objetivos específicos dos
projetos. No caso de não existir o Plano de Manejo, os projetos geralmente
são dirigidos a corrigir problemas identificados e, especialmente neste
caso, deve sempre ser verificado como cada um desses projetos contribui
para as finalidades básicas da
Unidade. Objetivos Específicos A definição dos demais elementos do projeto está
diretamente ligada à compreensão clara dos objetivos específicos. Grande
parte da dificuldade de organização e deficiências na execução dos
projetos deriva de uma definição equivocada ou insuficiente dos objetivos
específicos. Estes objetivos devem ser especificados em função das
mudanças concretas em matéria de comportamento, condições ou situações que
o projeto deve propiciar e, ao mesmo tempo, contribuir para o objetivo
geral estabelecido. Os objetivos específicos são de mais fácil definição
quando se referem à obtenção de resultados por meio de ações singulares e
completas. Este é o caso da execução de um estudo, da demarcação de uma
área etc. Com freqüência, as ações propostas estão orientadas a mudanças
de mentalidade e ao desenvolvimento de atividades que tenham continuidade.
Nestes projetos a formulação de objetivos específicos deve estar orientada
à obtenção de resultados e impactos
permanentes. Os objetivos devem ser realistas, considerando o
tempo, os recursos financeiros e humanos disponíveis, tanto aqueles
aportados pelo projeto quanto os permanentes para manter e operar os
resultados obtidos. Da mesma forma, não se deve formular um objetivo para
um determinado volume de recursos julgado disponível, mas dimensioná-lo de
acordo com os problemas ou oportunidades a serem atendidas. Deve-se
considerar também etapas que permitam sua execução com quantias variáveis
de recursos, especialmente os
financeiros. Um projeto deve ter um número limitado de objetivos
específicos e muitos têm um único. Quando se identificam muitos objetivos
específicos, torna-se necessário organizá-los em mais de um projeto, para
evitar uma grande complexidade na execução, ou então dividi-lo em
subprojetos, que geralmente são organizados por área temática ou
geográfica. Para cada objetivo específico devem ser definidos os
resultados e impactos esperados e especificados os indicadores que
demonstrem que foram alcançados. Quando um projeto se estender por mais de
um ano, a programação de atividades pode tomar a forma de um plano
plurianual, no qual são especificados resultados e ações para cada ano,
bem como os recursos exigidos em cada etapa. Os objetivos específicos
podem ser alcançados progressivamente em cada etapa de execução, mas os
impactos desejados geralmente só são alcançados ao final do
projeto. Todo objetivo específico deve ser apoiado, no mínimo,
por um resultado. Caso não lhe corresponda nenhum, é necessário reformular
o objetivo, pois provavelmente não se trata de um objetivo, mas de um
resultado ou mesmo de uma ação. Resultados É importante salientar que muitas vezes se faz
confusão entre resultados de realização e resultados do projeto ou
impactos do projeto. Na terminologia adotada neste documento, os
resultados de realização correspondem ao cumprimento das tarefas (ex.:
aquisição de insumos – veículos ou equipamentos de vídeo; a preparação dos
termos de referência) e deverão ser especificados no projeto ao nível do
Plano Operativo Anual - POA - quando o projeto se estende por mais de um
ano (ver: Programação
Operacional deste GUIA),
, servindo para o acompanhamento da execução física e
financeira. Sua verificação é feita sobre indicadores relacionados
diretamente com a programação. Os resultados de impacto podem ser aferidos
a partir de indicadores internos ou externos à programação, os quais podem
ser também levantados de forma independente ao projeto. Em treinamento,
por exemplo, podemos ter a realização de vários cursos, como resultado de
realização, mas os resultados de impacto serão aferidos pela melhora da
qualificação do pessoal treinado e a alteração que isto ocasiona em seu
desempenho. Os resultados devem ser descritos de forma clara e
verificável. Ao defini-los deve-se assegurar que seja determinado com
razoável facilidade se ocorreram, quando isso aconteceu e se têm a
qualidade especificada. Se esses elementos não podem ser identificados em
um resultado programado, é preferível
reformulá-lo. Existe pelo menos um e é provável que haja mais de um
resultado para cada objetivo específico, sendo indispensável que sejam
descritos todos os resultados necessários para alcançar cada objetivo.
Também pode ocorrer que um resultado apóie mais de um objetivo específico.
Neste caso é necessário referir-se a todos os objetivos apoiados. A
descrição é feita por meio de indicadores e sua quantificação ou
qualificação define as metas a serem obtidas (ver "indicadores
e
metas" deste
GUIA). Atividades A cada resultado corresponderá pelo menos uma
atividade. Devem ser enumeradas todas as atividades necessárias para
produzir um resultado, mostrando sua relação. Geralmente necessitam-se
várias atividades para a obtenção de um resultado e algumas podem
contribuir para mais de um resultado, o que deve ser indicado, quando
ocorrer. Também deve ser indicada a duração prevista de cada
atividade e seu início dentro do período do projeto, se depende de outras
ações para ser executada e quem é responsável por sua execução. Isto se
completa com a definição de insumos necessários à sua
realização. Matriz de Planejamento Insumos Em um projeto devem ser indicados todos os insumos
necessários à execução das atividades e obtenção dos resultados esperados.
Uma vez identificados todos os insumos necessários, devem ser destacados
aqueles que podem ser assegurados pelo executor diretamente (pessoal,
espaço físico, equipamentos) e os outros que devem ser adicionados pelo
projeto. A definição dos insumos não deve ficar em uma simples
quantificação, mas conter uma descrição mínima que permita conhecer o tipo
e a qualidade do insumo referido; essa descrição deve ser suficiente para
assegurar que o insumo proposto seja adequado ao
projeto. Especial atenção deve ser dada ao pessoal necessário
à execução do Projeto. Deve-se especificar o nível de conhecimento, a
especialidade e a experiência dos técnicos a serem envolvidos. Estes
técnicos deverão ter disponibilidade para cumprir as tarefas geradas pelo
Projeto, não tendo seu tempo comprometido com outras ações, já que no
serviço público freqüentemente os recursos humanos são comprometidos em
tarefas diversas sem a verificação real de sua
disponibilidade. Orçamento Deve-se ter presente que, considerando o critério da
sustentabilidade, os projetos que resultem em atividades permanentes de
manutenção e operação terão custos que seguirão incidindo sobre a
instituição responsável após seu término. Estes recursos devem estar
assegurados para evitar que os resultados do Projeto sejam
perdidos. Quando os projetos utilizam recursos de mais de uma
fonte, deve-se especificar com que valor e para que atividades cada uma
contribui. Cronograma Neste cronograma serão indicados os tempos reais para
a execução das ações, pois é comum subestimar-se os mesmos, principalmente
quando são tarefas de cujo teor os técnicos têm pouco conhecimento
(licitações, prazos mínimos exigidos por procedimentos obrigatórios para o
uso dos recursos, prazos mínimos para a tramitação de convênios), o que
resulta em programações impossíveis de serem cumpridas. Outro aspecto a
ser considerado são os problemas de ordem estrutural, que atuam como
condicionantes na execução do projeto (época de liberação efetiva de
recursos) e que resultam em menos de doze meses de execução efetiva em
cada ano. O cronograma deverá apresentar em um gráfico de
barras os períodos de execução das ações, distribuídas ao longo do
Projeto; por algarismos, indicar os percentuais a executar em cada ano (no
caso de projetos em revisão, o percentual já executado) e os custos totais
estimados para cada ação básica (ver F2-Ciclo de Planejamento do GUIA DE
CHEFE). Executor Para definir a estrutura operacional da execução do
projeto, sugere-se que a estrutura funcional (necessária para executar o
projeto) seja projetada sobre a estrutura institucional já existente,
identificando os pontos que devem ser reforçados, ou reformulando o
projeto para que esteja dentro da capacidade de execução da
instituição. Não convém criar núcleos específicos para a execução
do projeto, uma vez que estes ficam sem função após o seu término. Com
freqüência, estes núcleos não permitem a internalização do Projeto no
órgão responsável. No entanto, parcerias para a execução tornam-se úteis
quando conduzidas de forma correta (veja item O deste GUIA). Não esquecer que, quando o
executor é o próprio elaborador do projeto, a análise institucional também
faz-se necessária, o mesmo ocorrendo em caso de
parcerias. Riscos Alguns fatores que dificultam a execução de um
projeto são condicionantes para qualquer projeto, tais como atrasos na
liberação do orçamento ou complexidade de procedimentos de aquisição. Não
devem, neste caso, ser considerados como fatores de risco específicos,
ainda que devam ser tratados como
pressupostos. Os riscos podem ser classificados em dois
tipos:
Quaisquer dos tipos de risco acima referidos devem
ser tratados de forma explícita, realizando-se ajustes no projeto para
evitar os primeiros e estimando a possibilidade real de desenvolvimento
dos segundos. Deve-se propor meios de mantê-los sob controle e
acompanhamento. Para tanto, devem ser enumerados os riscos que podem
resultar em atraso na execução do projeto o impedir que sejam alcançados
os resultados previstos. Para cada um dos riscos citados, devem ser
propostas medidas que possam evitar ou minimizar seus efeitos,
concentrando-se nos riscos prováveis e não nos simplesmente concebíveis.
Também devem ser evitados nessa relação os riscos extremamente prováveis,
pois esses já devem estar contornados na formulação do
projeto. Recomenda-se que, para identificar os riscos, se
inicie com os elementos mais simples do projeto, ou seja, pela real
possibilidade de obter os insumos nos prazos em que serão necessários, já
que a falta de um deles poderá comprometer todo o arcabouço lógico
estruturado para a obtenção de um
resultado. Depois de analisados os insumos quanto aos riscos,
devem ser verificadas as atividades e os resultados e assim
sucessivamente, não esquecendo os objetivos específicos e os gerais, para
determinar os riscos fundamentais que o projeto deve
sofrer. Sem estender demasiado, para uma melhor compreensão
do alcance de um risco identificado, é conveniente descrever o processo
que o desencadeia, de forma a permitir que seja visualizado. Por exemplo,
o efeito da indisponibilidade de um insumo nos resultados e objetivos
específicos. A consideração dos riscos leva à composição de cenários ou
situações nos quais o projeto teria êxito. Estas situações são denominadas
pressupostos. Isto significa que, ao elaborar o projeto, são presumidas
determinadas situações nas quais o projeto pode ser realizado; estas
situações presumidas têm de estar dentro da realidade. Só são pressupostos
os fatores ou condições externas ao projeto que podem influenciar na sua
execução e não podem ser modificados pelo
projeto. Avaliação do Projeto
Os itens relacionados a seguir para revisão e
avaliação dos projetos não esgotam o assunto, mas auxiliam neste exame:
CAPA
Além do texto e da matriz de planejamento do projeto,
sugere-se que este seja apresentado também em forma de programação,
utilizando o formato constante
no GUIA DE CHEFE, o que facilita a sua
análise. |
