INTRODUCCI�N

Diariamente se toman decisiones en todos los �mbitos. Cruzar o no una calle. Seguir determinado r�gimen alimenticio. Introducir en el mercado una nueva marca de detergentes. Cambiar las estrategias de ventas, en fin la toma de decisiones es parte de la condici�n de libertad del hombre moderno y constituye un ingrediente especial en la vida de un gerente.

Al pensar en el proceso decisorio viene a la mente la imagen de la justicia, chica joven, con una balanza equilibrada en la mano y con los ojos vendados por la imparcialidad.

Muchas personas acostumbran a hablar de una metodolog�a racional cuando se refieren al an�lisis de problemas y toma de decisiones. Sin embargo, se distinguen algunas variables que inciden en el proceso decisorio y que afectan la eficacia del mismo; entre ellos:

• El aspecto humano descansa en una base emotiva afectiva mucho mayor de lo que muchos quisieran admitir. Muchas de las grandes decisiones de las humanidad han tenido una base emotiva, si se quiere pasional.
• La decisi�n se ve afectada� por un proceso intuitivo y/o basado en la experiencia.
• La capacidad de observaci�n del encargado de emitir una decisi�n.
• �El sentido com�n, y
• El grado de adiestramiento.

La soluci�n� a esta falta de racionalidad la puede constituir el adiestramiento de la persona en el uso de un m�todo, un plan o regla.

El decisor debe ser un hombre met�dico, que siga un plan en la toma de� decisiones. Entrenado en su capacidad para dejar a un lado sus juicios personales y al mismo tiempo, utilizando su experiencia pasada para lograr la resoluci�n de los problemas.

Del mismo modo, la implantaci�n de decisiones apuradas sin un mecanismo de control eficiente, genera tambi�n problemas graves, ya que las soluciones pueden no tener alineaci�n con los objetivos que se esperan.

EL PROCESO DECISORIO:

Una de las cuestiones mas importante en la toma de decisiones es la detecci�n, ubicaci�n y demarcaci�n de problemas, as� como el an�lisis del deber ser con el es. Un problema es la desviaci�n de un proceso del deber ser.

Existe una serie de aspectos sicol�gicos, en los cuales puede incurrir el decisor, que intervienen en el PD (proceso decisorio), entre las actitudes negativas o incorrectas ante un� problema tenemos:

• Negar la existencia del problema.
• Restar importancia al problema.
• Ignorar la solubilidad del problema.
• Ignorar la propia capacidad para resolver el problema.
• Sobre valorar la importancia del problema.
• Sobre valorar la propia capacidad para resolver el problema.
• Crear problemas imaginarios.

Como anteriormente se mencion�, una de las mejores estrategias para lograr una toma de decisiones acertada, es el seguimiento de un m�todo o plan. El concepto de m�todo que ac� se mencionar� es el de un �modo razonado de obrar�. Sus fases son:

1. Definir el problema.
2. Analizar las causas.
3. Proponer soluciones.
4. Tomar la decisi�n.
5. Evaluar la decisi�n.

Definir el problema: �La buena definici�n de un problema constituye la mitad de su soluci�n�. La definici�n es el primer paso en la resoluci�n de problemas. Debe ser corta, precisa e incluir caracter�sticas importantes del problema (el distingo). Conviene tomar en cuenta los siguientes aspectos: evitar plurales, evitar confundir el problema con las causas que lo originan, evitar confundir el problema con las consecuencias que produce, indicar el cambio (modificaci�n del proceso o situaci�n en el momento de aparecer el problema o un poco antes), identificar los distingos.

An�lisis de causas: solo se recurre a esta fase cuando el origen del problema es desconocido. Algunas veces es suficiente preguntarse: �cu�l es el cambio producido y cual es el distingo?

Proponer soluciones: en primera instancia debe definir los objetivos o prop�sitos, fijar sus estrategias y t�cticas y jerarquizar los recursos. Luego, se debe identificar el nivel de soluci�n que piensa aplicar. Soluciones por defecto: alivian temporalmente el efecto del problema pero demoran o empeoran su soluci�n. Soluciones correctivas: constituyen un balance entre la magnitud del problema y los recursos disponibles. Soluciones por exceso: denotan poder y prepotencia junto a emociones intensas.

Toma de decisiones: seleccionar entre alternativas un curso de acci�n. Se debe tener una comprensi�n clara de los cursos alternativos mediante los cuales una meta puede alcanzarse en las circunstancias y con las limitaciones existentes. Casi siempre hay alternativas para cualquier curso de acci�n; de hecho, si parece haber solo una forma de hacer las cosas , muy probablemente sea equivocada. En el decisor se dan una serie de fen�menos tanto sicol�gicos como sociales al momento de tomar la decisi�n, los cuales se resumen a continuaci�n:

• Posibles efectos sobre los afectados (hay quien apoya la decisi�n, quienes est�n en desacuerdo, personas comprensivas, indiferentes, quienes ya lo sab�an, personas hostiles a la decisi�n)
• Posibles efectos sicol�gicos de la decisi�n en el decisor. (incertidumbre debido al que dir�n, angustia del futuro,�nadie est� seguro�)
• Tendencias subjetivas asociadas al PD. Tienden a ser afectados de manera especial: el enemigo, el fastidioso, el chismoso. Tiende a ser favorecido: los amigos, los familiares, los amigos, la cara bonita. Tienden a ser desfavorecido: el enemigo, el extra�o al grupo, el cara fea. El mas d�bil.
• Factores individuales del decisor: Formaci�n �tico-religioso. La disposici�n a dar el ejemplo personal. La visi�n de los objetivos a lograr.
• Niveles de decisi�n. Blando, fuerte, dr�stico y brutal.

Luego la decisi�n mas adecuada habr� de estar alineada con el objetivo perseguido y con la filosof�a de la organizaci�n, familia o naci�n que se represente.� Debe existir continuidad en la toma de decisiones, pues esto le permite� a las personas descubrir la filosof�a, misi�n y visi�n de la representada.

�En el caso de una organizaci�n el PD debe relacionar la circunstancia presente de la organizaci�n con acciones que lo llevaran hacia el futuro.

Evaluar la decisi�n: no se debe dejar el proceso de toma de decisiones, solo hasta el aparecimiento de la alternativa, se hace necesario la implantaci�n de un mecanismo que le permita al decisor conocer si la alternativa elegida es la correcta y si el curso de acci�n tomado permitir� solucionar el problema para el cual se toma la decisi�n.

INFOGRAF�A:

http://www.slp.itesm.mx/personal/revista/daniel.html.

http://www.lafacu.com/apuntes/politica/ley_organi_trab_vene/default.htm#_ftn7

http://www.chilesat.net/uchile/alumnos/mfuentes/proceso.htm#_ftnref1

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ACKOFF, Russel. El arte de resolver problemas. Editorial Limusa. M�xico, 1.986

STONER, Freeman, Gilbert. Administraci�n. Sexta Edici�n. Prentice Hall, Pearson Educaci�n, Addison Wesley. M�xico 1996. �