L'objet de cette page est de présenter - sous forme de cas - l'utilisation de la modélisation sénaire pour définir une stratégie.
Il s'agit du cas réel d'une société de production de matériel informatique confrontée à un problème persistant de manque de fiabilité des composants achetés.
L'intérêt du cas tient à la complexité du problème posé et également au fait que les acteurs en présence ne sont pas au sommet de la hiérarchie, ce qui limite leur possibilité d'actions.

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Présentation:

	Le service Études travaille en étroite collaboration avec les Unités de Fabrication et leurs services commerciaux. Ce service intervient dans le processus en établissant les spécifications d'achat. Ses objectifs principaux sont essentiellement d'obtenir les composants les plus performants. La culture d'entreprise privilégie la technologie, et les Études ont tendance à toujours utiliser les tous derniers composants, sans attendre, parfois, d'être sûr de leur maturité et au détriment de la standardisation.
	L'unité de fabrication des cartes imprimées: cette unité fonctionne en sous - traitant interne des autres lignes de produits. Elle a le plus grand mal à obtenir des prévisions de demande fiables de leur part. Elle reproche au service Étude de fournir des cahiers des charges aux contraintes trop serrées et de toujours utiliser les technologies les plus difficiles à maîtriser. Les deux plus grandes préoccupations du service sont la rupture de charge par défaut d'approvisionnement et les coûts importants dus aux rebuts en tests finaux.
	La Direction des achats se compose de deux services distincts: les Approvisionnements s'occupent de la passation des commandes au jour le jour, en fonction des prévisions fournies par l'UFCIE et également par les demandes passées en urgence en cas de rupture de stock. Le service Achats proprement dit chargé de la prospection et de la certification des fournisseurs, ainsi que des négociations annuelles des prix et cadences de livraisons. Le service assure le suivi des contentieux lorsque la qualité des livraisons n'est pas satisfaisante (en liaison avec le service de Contrôle qualité).
	La Direction de la Qualité est également composée de deux services distincts: La Qualité Centrale (Q.C.): chargé de la politique générale: définition des procédures, recherche d'une synergie avec les autres sociétés du groupe, amélioration de la qualité (actions "zéro défaut" en cours), mise au point d'une politique de certification des fournisseurs et sous - traitants. Le Contrôle Qualité (Q.C.P.A.). est chargé de réceptionner les composants achetés. C'est à partir des spécifications des études et de la politique définie par la Qualité Centrale qu'elle oriente son action: contrôle à 100% ou par échantillonnage en fonction de la provenance des composants et des accords passés avec chaque fournisseur. Son objectif à court terme est d'obtenir des investissements pour améliorer ses capacités de contrôle.

La production de l'entreprise Informix intègre beaucoup de composants électroniques achetés que l'on a l'habitude de regrouper en deux grandes familles:

	composants passifs : résistances, selfs, circuits imprimés nus, et c...
	composants actifs: transistors, circuits intégrés, RAMs, ROMs, PALs, et c...

Certains produits sont des produits de sous - traitante: par exemple les circuits imprimés nus. Leur qualité dépend donc très étroitement de la clarté et de la qualité des spécifications données aux fournisseurs.
Les autres composants passifs appartiennent à un marché fournisseur très concurrentiel, avec des produits haut de gamme et chers réalisés dans la C.E.E. ou bien, du bas de gamme et bas prix venant de l'Europe de l'Est; ou encore de l'Asie. Mais dans ce cas, le coût complet doit tenir compte des frais de transport. Il faut donc bien connaître le marché asiatique et pouvoir acheter des lots suffisamment importants pour avoir de bons prix.
A cette partition géographique se superpose une différenciation entre producteurs et revendeurs. Les premiers fonctionnent avec des cadences de livraisons négociées annuellement par le service Achat. Pour faire face à une demande urgente des lignes de fabrications, les prix sont renégociés à la hausse, ou bien, si les délais du fournisseur habituel sont trop longs, il faut passer par des revendeurs. Or ces derniers ne maîtrisent absolument pas la qualité de leurs produits.
Pour les composants actifs, la situation est encore plus difficile pour l'acheteur.
Tout d'abord, il arrive que le producteur soit en position de monopole: par exemple Intel pour les microprocesseurs. Le marché dans ce cas est demandeur. Il faut donc négocier très longtemps à l'avance et avoir des plans de livraisons fiables. A titre d'exemple, sur certains composants, les délais de livraison peuvent atteindre 49 semaines. Il s'agit d'un véritable marché spéculatif où chaque acheteur doit prendre position, comme un acheteur de café ou de cacao. Lors des discussions avec les fournisseurs, il est donc de première importance:

1. que les unités de fabrication fournissent des plans de livraison fiables,

2. que les quantités demandées soient significatives. Ceci passe en particulier par une standardisation des composants utilisés au sein des différents services d'études.

Par ailleurs, sur certains composants très demandés et de technologie avancée comme les mémoires, un producteur peut avoir des arrêts de livraison parce que son processus de fabrication dérive et qu'il ne peut plus sortir de composants. Il est donc indispensable, pour un acheteur de s'assurer plusieurs sources indépendantes d'approvisionnement pour ce type de produit. Mais cette recherche d'une double source n'est pas simple: elle suppose qu'en amont, les services d'études spécifient des composants aussi standard que possible.
Il y a donc interdépendance entre les différents acteurs en présence, d'où la difficulté du dialogue:

	les Unités de Fabrication demandent aux acheteurs les produits les moins chers, le plus rapidement possible.
	le service Contrôle Qualité veut des produits répondant aux cahiers des charges, et veut limiter le nombre de fournisseurs en pratiquant une sélection sévère de ceux - ci. Afin d'améliorer la qualité des composants, le contrôle qualité souhaite développer les techniques de déverminage (ou "burning"). Il faut savoir en effet que la très grande majorité des défauts apparaît dans les premières heures de fonctionnement d'un composant (on parle de mortalité infantile des composants). Les techniques de déverminage ont pour objet de vieillir artificiellement les produits en les soumettant à des cycles de marche/ arrêt nombreux (avec parfois des cycles de température). Ce burning peut être fait chez les fabricants (avec une plus value), ou bien en interne. Ceci demande d'une part investissements importants, et allongent par ailleurs les délais de réception des composants. En cas de rupture de fabrication, la tentation est toujours grande de passer outre le déverminage des composants, pour se contenter de déverminer les produits finis. Bien entendu, ceci augmente le coût de non qualité des produits finis.
	les Etudes demandent le produit qui répond exactement à son besoin technique, Les études n'intègrent pas toujours les autres paramètres (standardisation des procédures de développement, limitation des types de cartes développées, utilisation de composants standard, spécification de tolérances les plus larges possibles). la prise en compte des problèmes de qualité et de standardisation rallonge les études et retarde la sortie des prototypes.
	le service Achats n'est pas sans arguments: Aux Unités de Fabrications, il reprochera de ne pas lui fournir de cadence de livraisons réalistes, Aux Études, il demandera de limiter l'éventail des références, pour lui éviter de commander des moutons à 5 pattes en quantités ridicules. Il demandera également des spécifications claires, et un alignement sur les standards internationaux. Quant au Contrôle Qualité, les Achats le renvoient aux lignes de fabrications. Lorsque ces dernières connaîtront leurs besoins et accepteront de supporter les surcoûts dus au déverminage, les Achats pourront sélectionner les bons fournisseurs, et spécifiés l'achat de composants triés à 100% après vieillissement .

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4/ Le dialogue avec les fournisseurs:

Le marché fournisseurs peut être segmenté en trois :

	sous - traitants réalisant des circuits imprimés nus,
	le marché des composants passifs et des composants actifs élémentaires tels que transistors, thyristors et diodes (marché concurrentiel, très ouvert),
	le marché des composants actifs de technologie avancée: mémoires RAM, ROM, circuits PAL, Gates Arrays et microprocesseurs.

Ce dernier marché présente des caractéristiques assez particulières:
Tout d'abord, il s'agit d'un marché où la demande est plus forte que l'offre, en particulier pour les mémoires ROM de grande capacité (les grands fabricants étant essentiellement japonais et asiatiques, sont licence américaine, ou détenteurs de leur propre technologie).
Par ailleurs, les technologies mises en oeuvre sont très complexes et les processus de fabrication sont longs. Par exemple, le délai de fabrication d'une mémoire en technologie CMOS est de 14 semaines. Ceci implique qu'une dérive dans la qualité des premières opérations peut n'être décelable que 14 semaines plus tard. Il faut ensuite procéder à des investigations extrêmement délicates pour retrouver la cause du défaut. Il peut même y avoir des problèmes de design, certaines aventures d'Intel avec le Pentium en sont une illustration.
De tout ceci résulte des délais de fourniture parfois extrêmement longs et aléatoires.
Pour les composants les plus critiques, il y a une position de monopole de certains fournisseurs. Le choix d'une technologie au stade des études implique le choix d'une filière. Par exemple l'un des choix fondamentaux est celui du type de microprocesseur.
Le choix se fait entre les technologies Intel ou Motorola.
L'un des critères de choix dès le stade de la conception des produits sera donc la prise en compte de la politique des concepteurs de composants. Certains choisissent de céder leurs licences à d'autres fabricants, pour imposer de fait leur technologie comme un standard, mais au risque de perdre des parts de marché; d'autres au contraire, sûrs de leur avance technologique verrouillent le marché en gardant leur production captive.
L'un des soucis majeurs d'un acheteur sera donc de limiter ses risques en recherchant systématiquement une double source pour les composants critiques.

Ces caractéristiques particulières font que l'acheteur est loin d'être en position de force pour négocier. Il sera en particulier d'autant plus respecté qu'il pourra:

	Négocier de grandes quantités de composants,
	Respecter son planning de commandes (tant les dates de commandes que les quantités),
	Montrer son professionnalisme, c'est à dire montrer qu'il est capable de suivre la qualité de ce qui lui est livré, de réagir vite en cas de problème et enfin de faire des réclamations à bon escient.
	Ne pas être entièrement dépendant du fournisseur (double source).

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5/ Travail de l'E.A.Q. "composants achetés":

La première action de l'E.A.Q. a été de mener une enquête auprès des services concernés (Études, Achats, UFCIE et Qualité) afin de recenser toutes leurs propositions. Ceci a permis de recenser 26 propositions, regroupées en 5 grands chapitres:

	"A" Être plus fort face aux fournisseurs: A1 "Renouveler l'engagement qualité des fournisseurs" A2 " Réduire la part de marché des producteurs les plus mauvais" A3 "Développer une politique de qualification des fournisseurs" A4 "Renvoyer systématiquement aux fournisseurs les lots mauvais" A5 "Réagir vite et bien pour connaître la qualité reçue en temps réel" A6 "Développer l'analyse des défaillances"
	"B" Être plus près des fournisseurs: B1 "Faire le marketing de notre qualité" B2 "Etablir des contacts services Qualité fournisseurs/ services Qualité Informix" B3 "Développer une politique de partenariat avec les fournisseurs" B4 "Audit qualité / suivi qualité et contrôle de procédés chez les fournisseurs" B5 "Rechercher des corrélations entre les mesures qualité Informix et fournisseurs" B6 "pas de revendeur"
	"C" Demander plus et mieux: C1 "Introduire la notion de "mortalité infantile" dans les spécifications" C2 "Mettre au point une bible des composants à utiliser par les services Etudes" C3 "Ecrire des spécifications claires, concises et détaillées" C4 "Prévoir les cadencements et les engagements de quantité significatives" C5 "Développer des actions d'analyse de la valeur avant mise en fabrication" C6 "Politique de contrôle qualité explicite"
	"D" Privilégier les coûts complets par rapport aux prix: D1 "Introduire les coûts de non qualité dans les prix de revient usine" D2 "Evaluer le gain réalisé en utilisant seulement des produits déverminés"
	"E" Améliorer la gestion interne: E1 "Établir une base de données commune entre les services" E2 "Définir la taille minimale des lots à recevoir" E3 "Suivre la qualité en aval" E4 "Réduire nos temps de réponse" E5 "Suivi des stocks en temps réel" E6 "Réévaluation mensuelle des besoins en fonction des prévisions de ventes"

Cette liste ne permet cependant pas, en l'état de définir une politique cohérente d'amélioration de la qualité des composants achetés.

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6/ Travail demandé:

En tant que jeune ingénieur, vous êtes chargé d'animer l'équipe E.A.Q. "Composants Achetés". La direction attend de vous des propositions concrètes.
La grande difficulté d'un problème aussi complexe où tous les jeux des acteurs sont imbriqués est de ne pas rejeter la responsabilité des dysfonctionnements sur les acteurs absents ou inaccessibles.
Par exemple:

	La qualité s'améliorera lorsque les Unités de Fabrication auront des prévisions fiables.
	Tout ira mieux lorsque le service informatique mettra à la disposition de tous les acteurs une base de données relationnelle accessible à tous.
	Les services Études, Achats et Qualité de toutes les sociétés du groupe doivent se concerter pour remettre à jour la bible des composants recommandés qui est devenue inutile depuis longtemps car obsolète.

Tout ceci est vrai mais ce sont des actions de longue haleine, qui doivent bien sûr être identifiées et indiquées à la direction.
Mais dans l'attente des lendemains qui chanterons lorsque la direction aura enfin compris vos difficultés, cette dernière attend de vous que vous lui indiquiez: quelles sont les actions qui peuvent être entreprises sans attendre, et au plus bas de la hiérarchie.
Pour mettre en lumière les actions à entreprendre en priorité:

1. Dans un premier temps, il est demandé de faire le modèle "sénaire" du processus complet des achats.

   	Pour cela il faut en premier définir le nombre de niveaux à prendre en compte.
   	Ensuite définir pour chaque niveau retenu les acteurs en présence.

   
   

2. Utiliser le modèle ainsi défini pour situer les actions listées par l'E.A.Q.

   	D'abord situer les actions au niveau où elles se déroulent.
   	Puis éliminer les actions sortant du niveau de compétence des acteurs en présence.
   	Ensuite, à chaque niveau tenter de définir les acteurs concernés (initiateur et destinataire).
   	Une fois les actions proposées mises en perspective, préciser les actions indépendantes (c'est à dire pouvant être mises en place par un seul acteur), et les actions "premières" (c'est à dire nécessaire à la mise en oeuvre des autres).

   
   

3. Proposer une politique cohérente d'amélioration de la qualité.

Avant d'analyser et de classer les propositions qui ont été faites dans le plan d'actions "composants électroniques", il est nécessaire de définir précisément quel est le système d'approvisionnement de la société et quel en est le mode de fonctionnement.
Ce détour nous permettra de classer les actions à entreprendre en fonction de leur délai de mise en oeuvre, et de leur dépendance.
Les acteurs en présence au sein de la société "Informix", au niveau "départemental" sont les suivants:

	les lignes produits,
	le service approvisionnement,
	le service qualité.

Pour chacune de ces entités, on distingue:

	des actions de recherche et d'études
	des actions routinières et répétitives.

Cette différenciation des objectifs se traduit dans la structure de chacun des trois départements:

	la première, concerne l'acte d'approvisionnement proprement dit. les acteurs principaux sont les services appros/ fabrication/ contrôle
	la seconde concerne la qualification des fournisseurs. Elle implique les services suivants: études/ recherche fournisseurs/ certification.

1. Expression du besoin. Ce besoin se décompose en :

   	Prix,
   	Quantité,
   	Délai,
   	qualité proprement dite (c'est à dire : respect du cahier des charges).

   
   

2. Le service "Approvisionnements" va répercuter cette demande aux fournisseurs.

   La nécessité de respecter un délai court, par exemple, peut influer sur la qualité des achats. On peut en effet être amené à été moins regardant sur la qualité, pourvu que le délai soit respecté. Même chose pour le prix et c...

3. Le service de "Contrôle Qualité" est là pour s'assurer que les livraisons respectent le cahier des charges.

   Mais ici encore, lorsque les lignes de fabrication sont en rupture de stock, la tentation est forte pour la production de faire pression afin de faire accepter un lot douteux.

Le dialogue s 'établie entre les différents partenaires pour trouver le meilleur compromis entre des objectifs différents:

	Rechercher le meilleur produit spécifié par les études,
	Rechercher le meilleur coût, et la sécurité des approvisionnements (recherche de plusieurs fournisseurs, rapprocher la demande des études des standards du marché)
	Limiter le nombre de référence, réduire le nombre de produits exotiques, s'assurer de la pérennité des produits recherchés et c...

La qualité, à ce niveau dépend du dialogue entre les différents acteurs.

Le dialogue avec les fournisseurs:

A ce niveau, le rapport de force qui s'établit entre Informix et ses fournisseurs dépend très étroitement de la crédibilité de son service Qualité face à ceux de ses fournisseurs.
Il faut en effet que les réclamations soient fondées. Mais au delà du suivi de la qualité des produits achetés, il faut qu 'Informix montre sa capacité à suivre l'évolution de la qualité des fournisseurs: un suivi laxiste aurait pour conséquence d'inciter les fournisseurs à fournir une qualité moindre (à la limite de ce qui est décelable par Informix).

La cohérence de l'image d'Informix:

La position de force dans le dialogue avec les fournisseurs dépend de la cohérence du discours des différents interlocuteurs d'Informix.
Chaque dysfonction pouvant donner renforcer la position des fournisseurs dans les négociations:

	Si la Fabrication ne fournit pas aux services Achats de prévisions d'achat fiables, il est difficile d'établir des prévisions d'achats correctement cadencées. En cas de rupture de stock, les Fournisseurs pourrons alors accroître leurs prix pour des livraisons en urgence, ou bien livrer une qualité moindre, en sachant que le client à court devra l'accepter.
	Si les spécifications fournies par les Études s'avèrent "exotiques" par rapport à l'offre du marché, le service Achat sera obligé d'accepter des prix élevés.
	Si le service Qualité est incapable de faire le suivi de la qualité des produits livrés, les Fournisseurs livrerons une qualité moindre.

Le point d'équilibre entre ces différentes contraintes définira la politique d'achat de la société.
Nous dirons qu'à ce niveau se décide la "stratégie" d'entreprise dans le domaine considéré.
Nous voyons donc l'importance qu'il y a à harmoniser des démarches se déroulant à des rythmes différents, entre des acteurs aux motivations hétérogènes au sein de la société Informix.

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2/ Modélisation du système d 'approvisionnement :

	Concertation Interne
N i v e a u 4
	Qualification
N i v e a u 3
	Dialogue Fournisseurs
N i v e a u 2
	Achats
N i v e a u 1

On peut remarquer que la fréquence des interactions diminue lorsque l'on passe d'un niveau au niveau supérieur.
Les actes d'achats sont plus nombreux (il faut l'espérer) que les contentieux avec les fournisseurs.
De même le processus de qualification des fournisseurs doit être une action continue, mais nécessite du temps (prospection, comparaisons, choix, négociations, plan d'audits et c...).
La pire des politique consisterait à rechercher un fournisseur pour chaque nouvelle commande.
Dernière remarque: cette recherche de fournisseurs doit s'inscrire dans une politique à long terme liée à l'évolution générale de l'entreprise et de son environnement.

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3/ Classification des actions envisagées:

L'enquête préliminaire nous a fournis un catalogue d'actions jugées importantes. Mais ce catalogue, sorte d'inventaire à la Prévert, peut difficilement en l'état servir de guide pour définir concrètement quelles actions décider, et comment les mettre en place.
Certaines sont subordonnées à d'autres, les unes ressortent de l'action au jour le jour, d'autres demande une remise en cause de la politique générale de l'entreprise.
Il importe donc avant tout de situer ces actions jugées indispensables les unes par rapport aux autres.

	Pour ce faire nous allons dans un premier temps les situer sur chacun des niveaux précédemment décrits.
	Une fois cette première mise en perspective réalisée, nous analyserons, à chacun des 4 niveaux de la structure, comment les actions envisagées sont liées les unes aux autres.
	Enfin, nous tenterons d'extraire de cette analyse les actions "racines" ou premières, celles qui conditionnent les autres.

Nous serons alors à même de proposer une politique d'achat aux instances supérieures, habilitées à octroyer les moyens nécessaires, tels qu'ils ressortent de l'analyse.

31/ Répartition des actions envisagées par niveau:

action	niveau
	1	2	3	4
A/ Être plus fort face aux fournisseurs
A1		2		4
A2	1		3
A3			3
A4	1
A5	1
A6		2
B/ Être plus prêts des fournisseurs
B1		2	3
B2		2
B3			3
B4		2
B5		2
B6	1
C/ Demander plus et mieux
C1		2	3	4
C2
C3		2		4
C4	1
C5				4
C6	1	2
D/ Privilégier les coûts au lieu des prix
D1				4
D2				4
E/ Améliorer la gestion interne
E1				4
E2	1
E3		2
E4		2	3
E5			3
E6			3	4

Sur les 26 actions recensées, la répartition est la suivante:

action	niveau
	1	2	3	4
Nombre d'actions	7	11	8	8

Compte tenu de la situation dans l'organigramme de l'entreprise des acteurs concernés par l'amélioration de la qualité, les actions des niveaux 3 et 4 ne peuvent être que des vœux pieux, ou des recommandations à transmettre par voie hiérarchique, mais sur lesquels ils n'ont pas de prise direct.
Dans la perspective du groupe d'amélioration de la qualité il est donc préférable, dans un premier temps, de mettre de côté les 16 actions en question pour se concentrer sur les actions des niveaux 1 & 2.

32/ Analyse des actions de niveau 1:

Replaçons chacune des actions de ce niveau dans le jeu des acteurs défini précédemment.

Relation concernée	Initiateur de la relation	Action Qualité
- 1/ Demande d'achat	Lignes de fabrication	C4
- 2/ Commande	Approvisionnements	A2, B6, E2
- 3/ Livraisons	Fournisseurs
- 4/ Contrôle des livraisons	Contrôle Qualité	A4,A5,C6,E2

Nous pouvons en déduire trois types d'action:

1/ Actions indépendantes, concernant le service Contrôle Qualité uniquement :

	A5 "Réagir vite et bien pour connaître la qualité des produits reçus en temps réel" Ceci impose de revoir le fonctionnement interne du service (augmentation des possibilités de traitement de l'information et augmentation des investissements en moyens de contrôle).
	C6 "Politique de contrôle qualité explicite"

Cette exigence recoupe celles de la certification ISO 9000. Ce cas est antérieur à l'ISO 9000, néamoins on voit que le besoin de définition explicite des procédures était déjà ressenti par les différents acteurs.

2/ Actions indépendantes concernant le service Approvisionnements seul:

A2 "Réduire la part de marché des fournisseurs les plus mauvais" Il s'agit de prendre en compte des retours d'information du contrôle qualité et ne pas sélectionner les fournisseurs uniquement en fonction du prix ou des délais de livraisons.

3/ Actions concertés entre Production, Approvisionnement et Contrôle Qualité:

	C4 "Prévoir les cadencements et des engagements de quantités significatives" Le cadencement des commandes dépend essentiellement des planning de production.
	E2 "Définir la taille minimale des lots à recevoir" Cette taille minimum dépend de la possibilité de prévoir les cadences de production, des possibilités de stockage, des négociations entre acheteurs et fournisseurs ainsi que des capacités de traitement du Contrôle Qualité (taille des échantillons et c...).
	B6 "Pas de revendeurs" Les enquêtes indiquent toutes que la qualité des produits fournis par les revendeurs est inférieure à celle des fabricants. Toutefois, lorsque les délais demandés sont courts (par défaut de prévision de la production), il peut être nécessaire d'y avoir recours, pour des approvisionnements en catastrophe.
	A4 "Renvoyer systématiquement aux fournisseurs les lots mauvais" Ceci ne peut être fait que si la production, en rupture de stock par défaut de prévision, ne pousse pas à accepter des lots litigieux.

Nous pouvons relier les actions listées précédemment de la façon suivante:

Bien entendu, le système analysé reste incomplet, en particulier:

Les lignes de fabrications ne sont pas les seules responsables des fluctuations de cadencement. La fabrication dépend des prévisions de ventes, et en toute logique, la qualité des composants achetés dépend de la fiabilité des prévisions de ventes. Savoir celà n'est toutefois pas d'un grand secours: la position des acteurs à qui la direction d'améliorer la qualité ne lui permet pas d'agir sur ce paramètre. Il importe donc à l'équipe responsable de mettre en évidence les paramètre sur lesquels il lui est possible d'agir parmi tous ceux qui lui échappent et forme son "environnement".

La connaissance de la qualité en temps réel suppose la disponibilité de moyens informatiques qui échappe aux acteurs. La mise en place d'un réseau dépend du service Informatique qui n'est pas ici pris en compe.

33/ Analyse des actions de niveau 2:

Relation concernée Initiateur de la relation	Action Qualité
- 1/ Exigence de qualité	Contrôle Qualité	A6, C1, C3, C6
- 2/ Réclamations	Approvisionnements	A1, B1
- 3/ Enquêtes internes fournisseurs	Fournisseurs
- 4/ Confrontations entre les données fournisseurs et celles issues d'Informix.	Contrôle Qualité	B2, B4, B5, E3, E4

Du tableau précédent, nous pouvons tirer la typologie suivante:

1/ Développement du dialogue Contrôle Qualité / Fournisseurs:

	B2 "Établir des contacts Contrôle Qualité Informix/ Qualité Fournisseurs": Actuellement, le schéma du niveau 2 n'est pas réellement bouclé car il n'y a pas dialogue entre les services qualité de l'entreprise Informix et ceux des fournisseurs. Le dialogue est limité aux échanges entre services commerciaux.
	B4 "Contrôle de procédé/ Audit/ Qualification et suivi": Il s'agit de faire un suivi de l'Assurance Qualité des fournisseurs.
	B5 "Corrélation des mesures": Point important du dialogue, il faut que les outils statistiques du client et des fournisseurs soient compatibles. Il faut en quelque sorte que tous puissent parler un langage commun.

2/ Amélioration de la demande:

	A6 "Développer l'analyse des défaillances": Il s'agit d'aller au delà des constatations élémentaires de défaillance. Pour améliorer la qualité, encore faut-il savoir caractériser les défauts. Ceci permet, en particulier de mieux juger des écarts par rapport aux spécifications et éventuellement de faire reconsidérer ces dernières par les Études. D'autre part, cela permet de comprendre d'où peuvent venir les défaillances du fournisseur et donc renforcer la position de l'entreprise lorsqu'elle amorce le dialogue:
	C1 "Introduire la notion de mortalité infantile dans les spécifications": Pour le matériel électronique, la courbe de défaillance en fonction du temps présente une courbe en forme de "baignoire" très prononcée: la grande majorité des défaillance à lieu pendant les premières heures d'utilisation, pour diminuer très fortement ensuite, puis augmenter très longtemps après, en fin de vie. Pour augmenter la qualité des produits montés en production, il est donc intéressant de "vieillir" les éléments, afin de limiter leur mortalité infantile, avant de les tester puis de les monter. Cette opération augmente le coût des produits lorsque cette opération est faite chez le fournisseur, mais diminue en contre partie le coût de non qualité des produits fabriqués (puisqu'il y a statistiquement moins de rebus). Il est donc intéressant d'estimer le surcoût qui peut être consenti par l'acheteur en contre partie de l'assurance d'une meilleure qualité que donne le vieillissement (ou burning). Il faut que le service Achats soit en possession de ces éléments pour mieux évaluer le coût final des produits achetés. c'est un élément nécessaire au dialogue:
	C3 "Spécifications claires, concises et réactualisées": Le plus souvent, les spécifications évoluent par rajout d'éléments, au grès des évolutions que leurs font subir les différents services concernés, sans qu'il y ait jamais une remise à plat d'ensemble. Le résultat en est un texte confus et souvent contradictoire. La clarification des spécifications est encore un élément qui peut renforcer la position du service Achats dans son face à face avec le fournisseur:
	C6 "Politique de contrôle qualité explicite": Même contrainte qu'au niveau 1. Ici encore, la clarification des exigences qualité est un élément nécessaire à l'acheteur dans son dialogue avec le fournisseur:
	A1 "Renouveler l'engagement qualité des fournisseurs": Les actions précédentes sont le préalable à l'instauration d'un rapport de force favorable à nos acheteurs face aux fournisseurs.

3/ Améliorer l'image de l'entreprise vis à vis du marché fournisseurs:

	B1 "Faire le marketing de la qualité de l'entreprise Informix": Il s'agirait, sans action concrète, d'un vœux pieux: le sérieux d'une service et de sa politique se prouve au quotidien. B1 n'est donc pas une action "primitive" mais "subordonnée".
	E3 "Suivre la qualité en aval": Il faut être capable de suivre l'évolution de la qualité des produits fournis pour intervenir non pas seulement sur la qualité actuelle telle qu'elle ressort des dernières mesures, mais également réagir sur les tendances afin d'anticiper une dégradation de la qualité. Cette connaissance de ce qui se passe chez le fournisseur est d'un grand poids pour se forger une réputation de sérieux auprès du fournisseur. Il lui sera alors plus difficile d'oublier les impératifs qualité de son client.
	E4 "Réduire le temps de réponse": Une réclamation auprès du client n'a d'impact réel que si elle intervient rapidement après contrôle du lot incriminé. Que penser d'une réclamation faite après des semaines ou des mois, sinon que le service contrôle qualité a été inefficace, et qu'il s'agit d'un retours d'information issu du service après vente. Là encore la rapidité est gage de sérieux:

Les actions du niveau 2 s'articulent donc de la façon suivante:

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4/ Détermination des actions critiques:

Dans un premier temps, nous avons déjà éliminé de nos préoccupations les actions concernant les niveaux supérieurs du modèles car leur prise en compte échappe au niveau de responsabilité du groupe chargée de l'étude.
L'analyse qui a ensuite été faite aux deux premiers niveaux a mis en lumière le fait que toutes les actions envisagées n'ont pas la même importance. Les plus simples à mettre en oeuvre concernent un seul service. D'autres demandent une concertation entre les différents acteurs. Parmi ces dernières, certaines s'enchaînent en cascade. Par exemple la promotion du service Contrôle Qualité auprès des fournisseurs passent par certaines améliorations telles que la fourniture d'états qualité dans des délais courts. Il y a donc des actions "subordonnées" et des actions "primaires".
Cette distinction nous permet d'avancer en nous concentrant d'abord sur les actions soit "primaires", soit "indépendantes".
De l'analyse précédente, il apparaît que les actions à envisager sont de deux ordres:

	soit une amélioration de l'organisation,
	soit un accroissement des moyens techniques.

Le premier type d'action devant aboutir à une meilleure expression des besoins et une amélioration des prévisions concerne essentiellement la Production.
Le second concerne essentiellement le service Contrôle Qualité.
Compte tenu de ce qui précède, la politique d'amélioration de la qualité des composants achetés devrait s'articuler autour des actions critiques suivantes:

a/ Amélioration de l'organisation:

Service concerné	Action critique
Approvisionnement	- A2/ "Réduire la part de marché des fournisseurs les plus mauvais"
Production	- C4/ "Prévoir les cadencements et des engagements de quantités significatives"

b/ Amélioration des moyens du service Contrôle Qualité:

Type de moyens	Action critique
Informatiques	- A5/ "Connaître la qualité en temps réel"
	- E4/ "Réduire le temps de réponse"
	- A6/ "Développer l'analyse des défaillances"
Techniques	- B5/ "Corrélation"
	- C1/ "Mortalité infantile"

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5/ Conclusion:

Cette analyse permet d'éviter de focaliser l'attention sur le problème de la qualification des fournisseurs. Resserrer les critères de qualification des fournisseurs n'est pas un palliatif à une insuffisance du service Contrôle Qualité. Ceci reviendrait à tenter d'inverser l'ordre des priorités: l'amélioration de la sélection des fournisseurs doit s'appuyer sur un Contrôle Qualité fiable, fort et reconnu par les fournisseurs.
La tentation d'inverser les priorités peut être très forte pour deux séries de raisons:

1. Tout d'abord, le groupe de travail peut être tenté de reporter la charge qui lui incombe à un niveau supérieur. Cette tentative est d'autant plus forte qu'elle n'est pas illogique: limitons nous à un ensemble fiable de fournisseurs et notre qualité ne pourra que s'améliorer. Par ailleurs, en mettant en cause les niveaux supérieurs de la hiérarchie auxquels l'équipe est subordonnée, celle - ci se met en position passive d'attente de décisions à venir du sommet.
   Ce serait pourtant une illusion car la fiabilité du choix des fournisseur doit s'appuyer sur la fiabilité du contrôle que l'entreprise peut exercer. Il n'est pas possible de négliger l'amélioration des échelons élémentaires (1 & 2) du processus en espérant pouvoir se "décharger" du fardeau sur les niveaux supérieurs.
   

2. Ensuite, la tentative de faire "remonter" le problème peut rencontrer un certain succès dans les niveaux supérieurs de la hiérarchie dans la mesure où les moyens à mettre en oeuvre au niveau 3 sont moins lourd que les moyens techniques et informatiques nécessaires pour améliorer le Contrôle Qualité.
   Il est en effet plus facile de définir des procédures de qualifications que de faire des investissements.
   Il s'agit là d'une remarque extrêmement générale :
   une décision à prendre au sommet (une manipulation d'information) est toujours vue a priori comme moins onéreuse que d'engager des actions sur le terrain.

Si l'on accepte l'analyse qui a été faite de la situation, et compte tenu du niveau des acteurs en cause, les actions prioritaires qui viennent d'être définies ne présentent pas d'alternative.
En effet, les actions non retenues, soit sortent du domaine de compétence du groupe et doivent être examinées par d'autres instances, soient restent subordonnées à la réalisation des actions critiques qui viennent d'être mises en lumière.
Le modèle utilisé est donc véritablement un outil stratégique qui permet de passer d'une enquête de terrain à l'expression d'une politique.


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