(Por Analía García. Especial para Bloggers Report) Algunos especialistas opinan que el liderazgo se consolida a través de las acciones y que el concepto de líder, en su esencia, no varió su significado a pesar de que la región y el país atravesaron por crisis que marcaron un antes y un después. La dificultad, argumentan, es contar con un líder integral, que tenga expertise en el área en que se desempeña, pero que sepa también cómo orientar y motivar al personal a su cargo, En tercer lugar se busca que esté empapado del negocio de la empresa de manera tal de poder contribuir a su crecimiento. “A pesar de los distintos escenarios que se vivieron en las últimas décadas –señala Diego Lotartaro, Director de Recursos Humanos de BDO Becher, – en lo conceptual, lo que concebimos como un buen líder, permanece”. Considera que la legitimación del responsable de un grupo no lo otorga la estructura formal de la empresa sino las personas que le reconocen ese lugar. 
 
Camino al andar
¿El líder nace o se hace? La pregunta sigue despertando controversias. Todos reconocen que puede existir un talento natural, pero que a través de la capacitación cualquier persona puede mejorar sus habilidades. El fundador y actual responsable de la gerencia de Recursos Estratégicos de Openware, Federico Seineldin, antepone el componente ético. “Es de tal complejidad el área en el que trabajamos y ha cambiado tanto la organización de las empresas en las últimas décadas que se ha producido una modificación en las características del liderazgo,” dice. Para el directivo, la integridad es el componente esencial, que no puede estar ausente en el líder. “A esto hay que agregarle la capacidad de adaptación al cambio: tenemos que contar con dirigentes que no piensen que lo importante es llegar a la meta y disfruten del camino que recorren para alcanzarla”, afirma. Una dificultad es caer en la “ultra especialización” ya que aparta de los contextos generales y particulares del entorno. Seineldin reconoce que la crisis del 2001 marcó un punto de inflexión en la historia de la empresa. “Más que ingenieros, necesitamos creativos capaces de pensar fuera de lo pre establecido”. Esto supone la decisión de aceptar el error como parte del crecimiento y no como una frustración.
 
 
Paso a paso
Para el director de Consist, Carlos Riccialdelli, la motivación es un punto clave en la relación del líder con el resto de la gente. Su empresa tiene un convenio de e-learning con la Universidad de Harvard, y entre los 33 tópicos que postula para el buen gerenciamiento, uno de los lugares lo ocupa el liderazgo. En un contexto donde la capacitación tiene un rol fundamental, propone un aprendizaje que “se da en el día a día”, en un marco donde el buen líder debe funcionar más como un motivador que como alguien que simplemente da órdenes y controla. “La motivación debe darse durante todo el año, no en circunstancias especiales y tiene que contener la explicación de qué se debe mejorar o cambiar”.
En el caso de RAD, una empresa israelí con filiales en varios países y que fabrica accesos para telecomunicaciones, Eduardo Maradei, su Gerente General de la oficina regional para el Cono Sur, subraya que “en tecnología no se puede escapar, como empresa, a la universalización; en recursos humanos, tenemos las características de una empresa europea: ser muy solidarios con el cliente y reconocer qué necesita el mercado para poder fabricarlo”. Recuerda que la TI tuvo su propia crisis en el ‘98, previa a la debacle local de 2001. “Generó la apertura de los mercados de tecnología, y obligó a la incorporación de jóvenes talentos, por sus conocimientos en tecnología y por su capacidad para ser pilotos de tormenta.” Marca ese hito como el nacimiento de una nueva concepción de liderazgo.
La consultora Cristina Mejías, en su trabajo “Cómo liderar ‘a pesar’ del jefe” agrega una dificultad que es más frecuente de lo deseable: a veces el líder tiene un jefe que no lo apoya. Es posible esperar a que se jubile o cambie por sí mismo de actitud por improbable que esto suene, pero también se puede seguir una serie de pasos que ayuden a mejorar esa relación (ver Recuadro). En cualquier caso, se trata de lograr que la legitimación del liderazgo no surja sólo del personal a cargo. Por lo menos si se quiere ganar en eficacia.

 

¿El líder nace o se hace? La pregunta sigue despertando controversias. Todos reconocen que puede existir un talento natural, pero que a través de la capacitación cualquier persona puede mejorar sus habilidades. El fundador y actual responsable de la gerencia de Recursos Estratégicos de Openware, Federico Seineldin, antepone el componente ético. “Es de tal complejidad el área en el que trabajamos y ha cambiado tanto la organización de las empresas en las últimas décadas que se ha producido una modificación en las características del liderazgo,” dice. Para el directivo, la integridad es el componente esencial, que no puede estar ausente en el líder. “A esto hay que agregarle la capacidad de adaptación al cambio: tenemos que contar con dirigentes que no piensen que lo importante es llegar a la meta y disfruten del camino que recorren para alcanzarla”, afirma. Una dificultad es caer en la “ultra especialización” ya que aparta de los contextos generales y particulares del entorno. Seineldin reconoce que la crisis del 2001 marcó un punto de inflexión en la historia de la empresa. “Más que ingenieros, necesitamos creativos capaces de pensar fuera de lo pre establecido”. Esto supone la decisión de aceptar el error como parte del crecimiento y no como una frustración.

 

Para el director de Consist, Carlos Riccialdelli, la motivación es un punto clave en la relación del líder con el resto de la gente. Su empresa tiene un convenio de e-learning con la Universidad de Harvard, y entre los 33 tópicos que postula para el buen gerenciamiento, uno de los lugares lo ocupa el liderazgo. En un contexto donde la capacitación tiene un rol fundamental, propone un aprendizaje que “se da en el día a día”, en un marco donde el buen líder debe funcionar más como un motivador que como alguien que simplemente da órdenes y controla. “La motivación debe darse durante todo el año, no en circunstancias especiales y tiene que contener la explicación de qué se debe mejorar o cambiar”.

En el caso de RAD, una empresa israelí con filiales en varios países y que fabrica accesos para telecomunicaciones, Eduardo Maradei, su Gerente General de la oficina regional para el Cono Sur, subraya que “en tecnología no se puede escapar, como empresa, a la universalización; en recursos humanos, tenemos las características de una empresa europea: ser muy solidarios con el cliente y reconocer qué necesita el mercado para poder fabricarlo”. Recuerda que la TI tuvo su propia crisis en el ‘98, previa a la debacle local de 2001. “Generó la apertura de los mercados de tecnología, y obligó a la incorporación de jóvenes talentos, por sus conocimientos en tecnología y por su capacidad para ser pilotos de tormenta.” Marca ese hito como el nacimiento de una nueva concepción de liderazgo.

La consultora Cristina Mejías, en su trabajo “Cómo liderar ‘a pesar’ del jefe” agrega una dificultad que es más frecuente de lo deseable: a veces el líder tiene un jefe que no lo apoya. Es posible esperar a que se jubile o cambie por sí mismo de actitud por improbable que esto suene, pero también se puede seguir una serie de pasos que ayuden a mejorar esa relación (ver Recuadro). En cualquier caso, se trata de lograr que la legitimación del liderazgo no surja sólo del personal a cargo. Por lo menos si se quiere ganar en eficacia.

 

 

Cómo liderar “a pesar” del jefe Herramientas para ser un líder eficaz, aun teniendo un jefe que no lo apoya. (Por Cristina Mejías) Una de las principales prioridades de un gerente es poder ser un líder eficaz que motive, recompense y desarrolle el desempeño de los empleados. Sin embargo, tratar de motivar a otros sin contar con el apoyo del supervisor directo o, aún peor, con la constante desautorización de las acciones que se emprenden para conducir al personal, puede llegar a afectar tanto el espíritu de trabajo de un líder como la eficiencia de su equipo. Pasos salvadores Para decidirse y buscar una salida positiva se requiere valor, sabiduría y autocontrol emocional. Para aquellos que están dispuestos a emprender el camino del éxito, he aquí seis enfoques que pueden ayudar a manejar mejor a un jefe problemático: 1. Dé por sentado un resultado positivo.Tenga la seguridad de que puede llegar a un resultado conveniente para usted, sus empleados y su jefe. Si no pierde de vista la misión de su tarea/ puesto y hace que su equipo se concentre en sus objetivos, puede suavizar el impacto de un superior que no colabora.  2. Intente mejorar la relación y ejerza su poder. Dedíquese a mejorar la relación con su jefe en vez de esperar que algún día él cambie de actitud (o renuncie). Tome la decisión de ejercer el poder que usted tiene (no pierda tiempo en revolver las circunstancias que no puede controlar). Ud. puede emprender diversas acciones para modificar una relación difícil con su superior. 3. Intente un abordaje positivo. A veces, una pregunta o una palabra amable pueden permitir que un mal jefe cambie su actitud, decisión o acción. Tenga en cuenta, además, que un gerente que expresa compasión y autocontrol ante la conducta errónea de su jefe puede obtener reacciones increíblemente positivas entre su gente. Si bien las confrontaciones negativas rara vez contribuyen a mejorar este tipo de situación, eso no significa que usted no pueda ser directo y expresar abiertamente su posición, opiniones y necesidades. Si el abordaje directo no funciona, el paso siguiente es hablar con el gerente de recursos humanos. Pero en vez de utilizar a RR.HH. como una forma más de eludir al jefe, busque consejo sobre cómo manejar la situación de la mejor manera posible.  4. Mejore su estilo de comunicación. La vida laboral requiere una comunicación frecuente y eficaz, y una constante y consistente búsqueda de cumplir los objetivos de la empresa. Si bien la mayoría de los ejecutivos están de acuerdo en que mantener informado al jefe contribuye a lograr una buena relación, muchos se quedan callados cuando surgen inconvenientes. No informarlo ante situaciones problemáticas es un error; recuerde siempre que si toma la decisión de pasar por encima de su jefe, las cosas sólo tenderán a empeorar. 5. Trate de ponerse en su lugar. Es sumamente difícil sentir empatía con un mal jefe y prestarle apoyo cuando uno siente que lo están desautorizando. A veces resulta útil tratar de ponerse en su lugar. Los líderes pueden equivocarse no por ser malas personas o insensibles, sino porque todo el mundo en estos días pasa por épocas difíciles. Muchos jefes también tienen cuestiones propias de poder y/o inseguridades. Si uno contempla al jefe con ojos de empatía, puede empezar a dominar las propias reacciones emocionales ante la situación. 6. Exprese sus necesidades. Para tratar de resolver las diferencias con su jefe, lo mejor es emplear un abordaje abierto y enérgico sin ser agresivo. Lo ideal es siempre intentar primero una conversación auténtica sobre lo que cada uno espera del otro. Si usted enfoca esa conversación en un tono que lleve a resolver los problemas, verá que aumenta la posibilidad de obtener lo que desea. Pídale apoyo sin enfrentarlo con exigencias poco razonables o demandar demasiado de su tiempo y atención. Lo mejor es decirle, por ejemplo: “Tengo algunas ideas para el tema del presupuesto sobre las que me gustaría que me dé su opinión”. O: “¿Qué abordajes utilizó usted en este tipo de situaciones?” Si no está de acuerdo con su sugerencia, responda con: “Creo que ese abordaje tiene muchas posibilidades. También estuve pensando en esta otra alternativa…”. Usted necesita comunicarse con su jefe en forma eficaz a fin de establecer las expectativas compartidas de ambos. Para eso, tenga en claro sus propias necesidades y explíqueselas en forma sucinta e inequívoca. Sus solicitudes deben ser profesionales, no emocionales. Y esté dispuesto a explicar los motivos laborales subyacentes. El abordaje realista es el más eficaz: plantearle al jefe las expectativas, pero despojándose de la ambición. Si usted mantiene su meta en la mira y sólo selecciona lo imprescindible, a menudo podrá obtener lo que desea para satisfacer los desafíos más importantes con que se enfrente, sin abrumar al jefe con exigencias.