Los Líderes del Futuro

Una de las tareas cruciales de los líderes de una organización es la de desarrollar a quienes algún día los reemplazarán. Es una labor clave porque la esencia del éxito de una empresa reside en la calidad de su recurso humano, especialmente del que pertenecerá a su cúpula.

Esa misión comienza con la selección adecuada, secciona con una bien pesada evolución de su carrera. Entonces, la pregunta que hay que responder es: Cuáles son las características de esos jóvenes profesionales que tienen el potencial para ascender a las costumbres corporativas? Respondemos este interrogante con base en múltiples investigaciones que se han hecho al respecto y con base en nuestra propia observación de los casos sobresalientes de Colombia.

Capacidad de soñar. Un común denominador de los profesionales que se distinguen es que tienen grandes sueños. No se conforman simplemente con hacer las cosas bien. Quieren hacer cosas especiales, dejar huella. Son idealistas, no se dejan limitar por los obstáculos. Su trabajo es mucho más que una manera fuente de ingresos, es un medio para expresar sus talentos y su voluntad de hierro. A pesar de los naturales tropiezos y de las derrotas, su entusiasmo no cede.

Orientación a resultados. Desde muy temprano en su carrera, los buenos profesionales logran objetivos valiosos. A la escala de sus responsabilidades que obviamente son menores en las primeras etapas quienes tienen “madera” la demuestran cosechando resultados tangibles. Son personar prácticas que no sólo tienen buenas ideas sino la capacidad de convertirlas en realidad. De nada sirven sus hojas de vida atractivas o sus planes llamativos sin ejecutorias concretas que confirmen su habilidad para alcanzar metas ambiciosas.

Pasión. No hay líderes que no vibren intensamente con sus proyectos. Tienen un fuego interior que les da energía y luz que alimentan su ingenio y su perseverancia. Si a un profesional no le duelen por sus aciertos, probablemente no tiene esa fuerza interior que tanto se necesita para sacar adelante iniciativas trascendentales.

Curiosidad. El deseo permanente de aprender, de explorar, de entender asuntos complejos, está siempre presente en los que ascienden. Porque precisamente es la manera en que escalan posiciones mejorando y ampliando constantemente su acervo intelectual y su bagaje de experiencias. Quienes no tengan espíritu de estudiante pronto serán objetos, serán superados por los que se actualizan, profundizan y expanden sus conocimientos.

Disposición al riesgo. Hacer empresa implica administrar bien el juego de las probabilidades. Hay que hacerlo de una manera inteligente, organizada, con buenas herramientas, pero en últimas hay que tener mucho coraje para tomar decisiones en las que la incertidumbre no se puede eliminar. Quien no tenga la audacia para navegar en aguas desconocidas jamás descubrirá nuevos territorios.

En todas las empresas hay jóvenes profesionales que en sus primeros años laborales dan claras y frecuentes muestras de tener los elementos descritos. A ellos hay que identificarlos analizando con cuidado sus trayectorias, hay que ofrecerles las oportunidades de probar sus ventajas comparativas, hay que darles retroalimentación constante para que corrijan sus debilidades y exploten debidamente sus fortalezas. A ellos se les debe consentir para que no busquen mejores vientos en otros sitios. Ellos son los líderes del futuro.

El secreto Yo del líder

LAS EDICIONES ESPECIALES DE HBR nos dan la oportunidad de explotar los grandes temas en dos dimensiones. Primero, a través del espacio, al reunir artículos nuevos que giran en torno al tema y lo iluminan. Segundo, a través del tiempo, al volver a publicar los mejores artículos que HBR ha producido en el pasado; muchas veces son los artículos que, de hecho, ayudaron a definir el tópico.

El tema aquí es el liderazgo, en especial la psicología del liderazgo. Los estudios académicos del liderazgo surgieron de las teorías de los historiales sobre los “grandes hombres”, las que explicaban los acontecimientos al examinar los roles de individuos altamente influyentes. Tal vez el arquetipo del gran hombre en la historia de Estados Unidos sea George Washington. En los retratos, los grandes hombres (y algunas mujeres) se ven heroicos, impresionantes, muchas veces a caballo. Su fortaleza y visión nos inspiran. Sin embargo, no sabemos mucho acerca de cómo sienten. No conocemos sus dudas o sus secretos. Vemos a estos líderes desde afuera.

Este número de HBR trata sobre la vida interior del líder. Desde el punto de vista intelectual, esta edición surge de una tradición diferente, aunque más o menos contemporánea a las teorías de “los grandes hombres”. Se trata del estudio de las teorías de la psicología, que se inicia en la segunda mitad del siglo 19 con figuras como William James y Wilhelm Wundt. La psicología dio con sus propios grandes hombres en figuras como Sigmund Freíd y Carl Jung, y entró al mundo de los negocios por medio de gente como Abraham Maslow, Harry Levinson y, más recientemente, Maanfred F. R. Kets de Vries. Si Washington simboliza la cara exrterna del líder, dejemos que Abraham Lincoln represente el ser interior del líder: ambiguo, dubitativa, ensimismado. Incluso en las fotografías podemos apreciar al Lincoln interior. Los lineamientos de su alma se dibujan en su piel.

Un líder se mete en problemas cuando existe una disonancia entre el interior y exterior, lo que hoy llamamos una “desconexión”. Si es que hay un tema que recorre toda esta edición, es precisamente la importancia de mantener ambos aspectos alineados. Tome como ejemplo a la inteligencia emocional, un término que Daniel Goleman fue el primero en introducir al mundo de los negocios en 1998 con su artículo HBRQué hace a un líder’, REIMPRESO AQUÍ. Todos conocemos a líderes con intelectos gigantes, pero emociones enanas, y líderes que estabilicen sin problemas lazos con otros de maneras profundas. Pero se puede aprender la inteligencia emocional? Puede haber demasiado de ella? Cómo puede una persona compensar por su debilidad en inteligencia emocional? Examinamos estas y otras preguntas con Goleman y más de una docena de renombrados expertos, entre ellos, un neurólogo, varios CEO y un especialista en cultos. Sus respuestas son fascinantes e importantes. Todo líder debiera querer una inteligencia emocional más ágil, y Liderar por sensaciones es un muy buen artículo para comenzar.

Todo líder también debiera pensar acerca de su propio desarrollo de liderazgo, y quien mejor para hablar del proceso de convertirse en un líder que el hombre que escribió el libro sobre este tema, Warren Bennis. El título de su artículo Las siete edades del líder debería sonar familiar: enmarcó su discusión acerca de cómo crecen los líderes en torno al discurso de “las siete edades del hombre” de la obra de Shakespeare Como Gustéis, el que comienza con la frase “el mundo es un teatro”. Ese marco fue una selección inteligente, porque el bardo comprendía tanto el teatro como los líderes es entender cómo sus sentimientos “actúan” en el escenario público que ocupan.

Hay mucho más en esta edición. Barbara Kellerman examina el tabú de los líderes malignos. Lynn Offermann ofrece un artículo provocativo sobre los efectos tóxicos que los seguidores pueden tener sobre los líderes. Y de todo corazón, lea la entrevista que Diane Coutu realizó a Kets de Vries, un psicoanalista y profesor de Instad que ha dedicado su carrera a analizar a los CEO. Dice cosas sorprendentes acerca de los muchos CEO que sufren de depresión y ansiedad y que lidian con asuntos de control. También ofrece una sabia y esperanzadora descripción del líder verdaderamente sano. Lo retrata como intenso, apasionado y responsable; es el tipo de líder que nos gustaría tener, el tipo de líder que quisiéramos ser.

“El liderazgo es una decisión, no un cargo”

Es conocido en el mundo por sus investigaciones en temas de liderazgo y por exitosos libros como Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, que han cambiado la forma de vivir tanto a importantes ejecutivos como a amas de casa. Junto a Hyrum Smith, también especialista en el área de efectividad personal, profesional y organizacional, fundó Franklin Covey Company, que con más de 40 países, entre ellos Colombia. Desde el 1 y hasta el 3 abril, el llamado Sócrates americano estará en Colombia para presentar sus propuestas de liderazgo, y para reunirse con el presidente Alvaro Uribe. CAMBIO, uno de los patrocinadores del evento, habló con él.

CAMBIO: Con la evolución hacia una aldea de negocios global, ¿cómo ha cambiado el papel del líder? ¿Cuáles son hoy los principales retos del líder?

STEPHEN COVEY: Vivimos en un mundo que cambia a una velocidad que hace unos años era impensable. Cada día trae un nuevo reto que exige una respuesta recíproca. Cuando restos sucesivos incrementan los estándares, la tendencia a volver a viejos procesos y prácticas exitosas. El problema es que estos funcionan. De hecho, hoy nada es más desastroso que el éxito de ayer. Creo que hay sólo tres constantes en la vida: cambio, principios y elección el poder de adaptarse y resto nos permite adaptarnos y responder a las fuerzas de cambio inexorables y a las nuevas dinámicas de la economía global.

“Uribe entiende que su efectividad

continuará creciendo mientras mantenga sus principios.

Sabe qué tiene que seguir

haciendo y qué tiene que cambiar.”

¿En que consiste el liderazgo centrado en principios?

Consiste en arraigar esos principios en el corazón y la mente de las personas y luego en la cultura, donde se infiltra y afecta todas las relaciones. Los líderes exitosos inspiran a la gente a tener una visión, un propósito y un conjunto de principios en común, dándoles un sentido de dirección claro. Desafortunadamente, muchos líderes tratan a la gente como una cosa e intentan controlarlos en lugar de dirigirlos para que desarrollen su potencial. Son demasiadas las organizaciones que no aprovechan todo el talento y potencial de sus empleados, lo qie impide que hagan una contribución significativa. Sólo cuando vemos a las personas como seres humanos íntegros con inteligencia intelectual, emocional y espiritual, seremos capaces de tantear todos sus talentos.

¿Y las cuatro dimensiones?

En el trabajo, todos deseamos esencialmente las mismas cosas: una paga justa (cuerpo), un trato amable (corazón), estar involucrados creativamente (mente), y que nos involucren en aspectos humanísticos (espíritu). Cuando las organizaciones crean oportunidades que tratan las cuatro dimensiones de sus empleados, se benefician de la actuación mejorada de gente completa en trabajos completos. Disparan la enorme capacidad de su nómina, lo que les permite lograr la misión de la organización. La gente, consciente o inconsciente, escoge determinado comportamiento que va desde rebelión hasta entusiasmo creativo, dependiendo del grado en que su situación laboral integrada, respeta y equilibra todas sus necesidades.

Dice que el liderazgo es una palabra usada comúnmente, pero que en la mayoría de los casos es mal usada. ¿Por qué?

Seguimos atrincherados en un paradigma en el que el liderazgo es un cargo. Los líderes se ven de acuerdo con su nivel de autoridad o título, y en este paradigma el poder recae sólo en los líderes que son vistos como los únicos capaces de crear nuevas ideas o solucionar problemas. El liderazgo no es ninguna de estas cosas.

Entonces, ¿qué es?

Es el arte más elevado, porque domina todas las demás artes, profesiones y esfuerzos. Cuando realmente entendemos y aceptamos la realidad de que el liderazgo es una elección, somos capaces de cambiar la noción de liderazgo como cargo por la de liderazgo como influencia, y entonces así somos los líderes de las personas para quienes trabajamos – un obrero, un gerente, un ejecutivo, un plomero, un empresario independiente o una madre soltera -. El liderazgo es una decisión, no un cargo. Es un asunto de opción, de hacer que las cosas sucedan, y de hacer una diferencia. En un asunto de todos.

Usted ha asesorado a importantes jefes de Estado, como Vicente Fox en México. ¿Qué consejos les ha dado?

En noviembre de 2000, fui invitado por Fox a pasar dos días con él y su gabinete. El objetivo era instruir al grupo en las ideas y principios de Los siete hábitos de gente altamente efectiva y enseñarles que el liderazgo es una decisión. El grupo era diverso y tenía miembros de ambos partidos políticos. Se buscaba que los participantes entendieran que su diversidad y diferentes puntos de vista eran una fuerza positiva con el potencial para llevarlos a un nuevo nivel de entendimiento y crear sinergia en los ministerios que encabezarían. Las sesiones se dedicaron a aprender cómo manejar problemas complejos que requerían trabajo en grupo y disciplina.

¿Qué consejos le dará a Alvaro Uribe?

Colombia está en un punto crítico y un liderazgo centrado en principios determinará los cambios que permitan un crecimiento y una estabilidad sostenible. Yo diría que el presidente Uribe sabe que su efectividad continuará creciendo mientras mantenga sus principios. Debe continuar modelando liderazgo como una decisión, gobernado por principios y conciencia universales. Todos los líderes se dan cuenta de que el verdadero éxito llega si continúan haciendo las cosas que funcionan y cambiando las que ya no lo hacen. Uribe sabe qué tiene que seguir haciendo y qué tiene que cambiar. También creo que cualquier organización gubernamental se beneficiaría enormemente con un trabajo similar al que hicimos en México. Incluso gobiernos locales, sistemas escolares, grupos comunitarios y hasta la unidad básica de la sociedad – la familia – pueden beneficiarse mucho de aprender y vivir los principios hallados en Los siete hábitos de gente altamente efectiva.