Indice
1. Introducción
2. Evolución de la planificación estratégica.
3. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la
empresa
4. El proceso de la planeación estratégica
5. Procesos Para Establecer Objetivos
6. Programación funcional a mediano plazo
7. Conclusiones
8. Bibliografía
Toda empresa
diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos
y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según
la amplitud y magnitud de la empresa.
Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades
debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles
inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto
refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de
considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos
para poder
lograr las metas trazadas por las empresas.
También
es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se
va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones
operativas que va ha ejecutar en el mercado y
va ha suministrar a los consumidores.
2. Evolución de la planificación estratégica.
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició
con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias,
analizó los factores del medio
ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos
para determinar las tácticas, proyectos y
pasos a seguir. Esto representa el proceso
de Planificación
Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.
Igor Ansoff
(1980), gran teórico de la estrategia
identifica la aparición de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y
la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros
autores, la Planificación Estratégica como sistema de
gerencia
emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolución
del concepto de
Planificación: Taylor
manifestaba que el papel esencial del "management" exigía la planificación de
las tareas que los empleados realizarían, el gerente
pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía.
Esto
originó un cambio
estructural hacia la multidivisional. La investigación
y el desarrollo
cobran mayor importancia; el lapso de tiempo
entre la inversión
de un bien y su introducción
al mercado se reduce cada vez más y el ciclo
de vida de los productos
se acorta; la velocidad
de los procesos
causas, por una mayor competencia.
La
Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza
el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con la
Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos
factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el
desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la
organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus
necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y
futuro, esencialmente dinámico.
En la década de los sesenta, el término planeación a
largo plazo "se usó para describir el sistema.
El proceso de Planificación
Estratégica se comenzó a experimentar a mediados de los años setenta. En Venezuela
se comienza algo más tarde.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:
El
Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeación trata con el
porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación
estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un
tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director.
La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación
sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para qué una empresa
tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar
los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las
formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con
el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación
de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para
decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y
cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.
La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Filosofía
Tercero, la planeación estratégica es una actitud,
una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación
del futuro, y una determinación para planear contante y sistemáticamente como
una parte integral de la dirección.
Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una
serie de procesos, procedimientos,
estructuras
o técnicas
prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres
tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a
mediano plazo, presupuestos
a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo
sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósito,
objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados
con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los
objetivos y propósitos básicos de la compañía.
Lo Que No Es La Planeación Estratégica
La planeación estratégica no trata
de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La
planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos
futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos
sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.
La planeación estratégica no
pronostica las ventas
de un producto
para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización
de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de
material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeación estratégica no
representa una programación del
futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para
usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de
empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez
al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el
conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeación estratégica no
representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los
directores.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes
funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de
sistemas
para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para
lograr las metas dictadas.
Modelos conceptuales de la planeación estratégica
Un modelo
conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en general,
o una imagen de algo
formado mediante la generalización de particularidades. A cambio, un modelo
operativo es el que se usa en realidad en las empresas.
Las principales características de los Modelos
Conceptuales de la Planeación Estratégica son:
Premisas De
Planeación
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se
establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o
implicado, las premisas están divididas en dos tipos: plan para
planear, y la información
sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución general.
La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis
de situación", pero también se usan otros términos para denominar esta parte de
la planeación.
Ninguna organización,
no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos
los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación.
Es por este que cada organización debe identificar aquellos elementos – pasados,
presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento,
prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento
y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta
parte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser
investigados o sacados de documentos
publicados al respecto.
Formulación De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas
antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es
formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se
definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que
las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición
de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción
de una nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programación a
mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta área. Lo que se
hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a
su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en
un momento preciso.
La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo.
Implementación Y Revisión
Una vez que los planes operativos son elaborados
deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de
actividades directivas, incluyendo la
motivación, compensación, evaluación
directiva y procesos de control.
Los
planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir
planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un
interés profundo
en éstos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro
primera vez la planeación formal en la década de los cincuenta, las compañías
tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran
obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo
anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería
contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente
ciclo.
Flujos De Información Y Normas De
Evaluación Y Decisión
Los "flujos de información", simplemente deben
transmitir el punto de que la información "fluye" por todo el proceso de
planeación. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del
proceso a la que sirve y del tema de la información.
En todo proceso de
planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. Por otra
parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de
decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución
de inventarios o
de rendimientos sobre inversión.
Definición.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia
de la Gerencia
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de
la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo
crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la
Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos
disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el
proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el
tiempo. No es un dominio de la
alta gerencia, sino un proceso de comunicación
y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad
producir cambios profundos en los mercados
de la organización y en al cultura
interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan
Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por
coadyuvar a la racionalización de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión),
mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa.
Aporta una metodología
al proceso de diseño
estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia.
La
planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo
implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo
arriba en la organización; la dirección general marca metas
generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con
seguridad,
de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores
determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos
son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a
enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia,
el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace
descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.
Planeación Estratégica
La empresa selecciona, entre varios caminos
alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos
propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo.
La
planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de
objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la
empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas.
Planificación estratégica: utilización del proceso.
La planeación
estratégica: es el proceso
administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los
objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del
mercado. El objetivo
de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios
y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo
y utilidades satisfactorios.
La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la década de los años sesenta. Anteriormente la Administración se las arreglaba bastante bien con la planeación de operaciones , pues, con el crecimiento contínuo de la demanda total era difícil estropear los negocios, aún en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una sucesión de crisis: Los precios del petróleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada de una inflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento del desempleo . Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japón y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderándose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automóviles, motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energía, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que habían funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia doméstica y externa que desafiaba sus venerables prácticas de negocios.
Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de
la administración
para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en
cualesquiera de sus negocios o líneas de productos.
La planificación
estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las
estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una
de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las
áreas en la dirección que la organización desea seguir y les permite desarrollar
objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relación entre la
planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de las tareas
de la gerencia.
3. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El análisis interno implica:
Análisis de los recursos (recursos
financieros, máquinas,
equipos, materias primas, recursos
humanos,. Tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para
sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura
organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la
división del trabajo
en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos
organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluación
del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en
función de utilidades, producción,
productividad,
innovación,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar
define estrategia como aplicación de fuerzas en gran escala
contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirla como:
La
movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de
alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que
determina el empleo
de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la
movilización de las tropas es una táctica dentro de una estrategia más amplia;
en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones,
son planes tácticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra
requiere la aplicación de una o más estrategias; cada estrategia requiere varias
decisiones o medidas tácticas. La planificación quinquenal en una empresa exige
la adopción de
una estrategia, a la cual se unen los planes tácticos de cada uno de los años de
ese período.
Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos años los militares
utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de lo que
se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta clase
de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más
como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una
empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción
y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los
define como el resultado de "…el proceso de decidir sobre objetivos de la
organización, sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben
gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos". Y Chandler
define una estrategia caomo "la determinación de los propósitos fundamentales a
largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de
acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos
propósitos".
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores.
Orígenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza
de la estrategia, es conveniente analizar sus orígenes. Según ellos se les
clasifica como formuladas, consultadas, implícitas e impuestas externamente.
Formuladas
La fuente más lógica
de las estrategias es el nivel más alto de la administración,
quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus
subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su
origen en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales, que para
su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica.
Implícitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es
práctica usual dentro de una empresa. El personal de
una empresa. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o
se acostumbra dentro de ella, como política de la
empresa.
Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las
estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno,
los sindicatos
y las asociaciones comerciales.
Usos Y Finalidades
La planeación, para que sea sumamente práctica y
eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a
quienes afecta. Una decisión dada, que pudiera resultar óptima, será quizá poco
conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a
ella no sean tomadas en consideración. Por lo tanto, es necesario establecer
estrategias en la planeación.
La "estrategia" serán los cursos de acción que
se implantan después de haber tomado en consideración contingencias
imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información fragmentada, y
sobre todo la conducta
de los demás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones
son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o
necesidad de que así sea.
La diferencia básica entre estrategia y táctica
está en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la
organización como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales
globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes
(departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por
departamento. La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas e
integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a
largo plazo, mientras que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a
corto plazo. Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas
tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la
estrategia es definida por la alta dirección, mientras que la táctica es responsabilidad
de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
Sistemas De Estrategias
La identificación de las estrategias principales
debe ocasionar la identificación, y posteriormente la evaluación de
subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para
lograr una implantación exitosa.
Desarrollo De Los Planes Tacticos
A partir de la planeación estratégica,
la empresa puede desarrollar los planes tácticos es decir, comienza a desglosar
la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas, o planes tácticos. Es
necesario que, estos últimos se integren y coordinen de modo adecuado en la
planeación estratégica.
Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y
límites del
sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste
implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia.
La empresa
está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es
necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la
empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción social, de las que apenas
son susceptibles de influencia y de las de carácter
socieconómico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de
exportación
y el auge mismo de las empresas de un determinado país se explican tal vez por
la relación entre las tasas de inflación y devaluación,
aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país tienen control.
Entre los factores socieconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientación de la economía nacional y de la situación internacional no son del todo impredecibles, y lo mínimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situación. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la situación de su entorno.
Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuación de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de interés alimenta una expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la empresa, con sus parámetros y restricciones.
La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la
inquietud: ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el
propósito esencial, la misión, el área de actividades en que se mueve y en que
quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte
una formulación filosófica y el resultado de una serie histórica de acciones,
comportamientos y valores
compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una
clara formulación de su misión o propósito esencial, y a menudo el presidente se
ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explícita. Muy pocas
empresas en América
Latina han expuesto en un folleto su misión y los
valores básicos que guían la organización.
El siguiente paso en el
proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura
de la industria
o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa
con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que
sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de
entrada y salida.
El examen más importante por hacer en el estudio concreto
del sector es la determinación del área estratégica, aquello que es crucial en
el largo plazo, el aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa
que lo perfeccione o lo desarrolle. El área estratégica es propia de todo el
sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el
área estratégica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los años
con la evolución del mercado, los avances
tecnológicos, los cambios sociales y culturales, etc.
Análisis Interno
El primer punto en el análisis interno es el de los
ejecutivos de la empresa: ¿Cuáles son sus motivaciones? El verdadero valor
de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha
demostrado que el recurso más escaso y más determinante del éxito
es la capacidad de dirección y liderazgo.
Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composición del portafolio
de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la
empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente énfasis en el
intrapreneur o empresario
interno a la corporación responde a estrategias de diversificación, según las
cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas de productos de encargan a una
persona que
con espíritu empresarial más que tecnológico, gerencial, etc.
La estrategia
actual, la manera como la organización esta disponiendo de sus recursos
estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica a la vez
una definición de negocio en este momento del análisis.
Análisis Gerencial Específico Y De Impacto
La Opinión del Ejecutivo Acerca
de las Técnicas Analíticas para la Planeación.
El conjunto de técnicas
de planeación contiene una gran variedad de métodos
para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde técnicas
intuitivas hasta herramientas de decisión cuantitativas automáticas, como son
las formulas de resurtido de inventario.
Técnicas No Cuantitativas Más Antiguas
Esta categoría incluye creatividad,
criterio, presentimiento, intuición y confianza en la experiencia y la gente
puede usarlos individual o colectivamente.
El análisis de grupo
puede desarrollarse mediante técnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos
de grupo y Delphi.
Método Cuantitativos Más Antiguos
En este tipo son sobresaliente los
sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de
contabilidad general, balance
general, estado
de ganancias y pérdidas, análisis de flujo
de caja, análisis de la proporción contable, análisis de punto
de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y
sistemas especiales.
Los métodos de pronósticos
cuantitativos incluyen extrapolación de tendencia, allanamiento exponencial,
análisis de correlación, modelos ecomométricos, análisis de entradas – salidas y
análisis de regresión múltiple.
Modelos Basados en la Computación
Aquí se incluyen técnicas matemáticas más
modernas y la adaptación de técnicas antiguas a las computadoras.
Por ejemplo: un modelo de simulación
financiera correlacionará las funciones financieras más significativas de una
empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que
pasaría en la vida real si ellos tomaran una decisión financiera en
particular.
Las técnicas de pronósticos más antiguas, como el análisis de
correlación son con frecuencias usadas en modelos basados en la
computadora, para proyectar tendencias futuras.
Matriz dofa
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto
determinado)
La matriz
foda, dofa o
tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis
sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas
con las fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz
es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de
generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O)
Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las
oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias
más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio
sujebtivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las
fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar
las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar
estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar
amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas
pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de
disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades
externas.
La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de
estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la
organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este
tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus
fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes
y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las
amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre
se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a
veces puede resultar más problemático para la institución.
La estrategia DA.
Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a
través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia
se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución
o a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad
mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una
organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las
puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para
desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.
Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Deteminado)
Para
ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un
producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el
crecimiento del mercado en un eje y la participación del mercado en el otro. Sin
embargo, la compañía puede decidir reducir su inversión en el producto y
gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones;
leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la
compañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea
invertir su capital.
Un
enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como resultado
un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas
deberían identificar esas características del atractivo y potencial que son los
más importantes para ellas y sus productos.
Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto
Las estrategias identificadas
como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarán de acuerdo con la etapa
de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia
es encontrar una posición conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y
que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio
para los consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el éxito no se
garantiza automáticamente cuando se descubre una posición conveniente.
Newman
ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar posiciones
convenientes. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del mercado y la
demanda para un nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que
inventar algo que se convierte en un nombre genérico para productos
similares.
Modelo de Computadoras
Existen hoy en día numerosos modelos de
computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el
modelo, pueden determinar qué impacto tendrá el pago de dividendos en el flujo
de caja, qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades, o cuál será el
resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de
servicio al
cliente. Los modelos Entradas – Salidas (input – output) de toda la
economía, se usan por compañías para identificar crecimiento potencial o
disminución de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos
modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren
posibilidades.
Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial
Un enfoque
valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta
"¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de esta
compañía?". La investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos factores
estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares en
industrias privadas y que la dirección en compañías similares muestran un
consenso sorprendente acerca de lo que son.
Intuición
Como se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para
la identificación óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias
exitosas.
¿Cuál es el Problema?
Si una compañía tiene dificultades, una forma para
identificar soluciones
es un enfoque directo que pregunta: "¿ Cuál es el problema?". No es tan fácil
como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas
y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas
en vez de la enfermedad básica.
Seguir al Dirigente
Algunas compañías, en especial las más pequeñas
pertenecen a una industria dominada por una o más empresas, pueden adoptar la
política de seguir al dirigente.
Investigación de Adaptación
La investigación de adaptación es un término
que Ansoff probablemente usó por primera vez. Este enfoque formula reglas en
términos generales y después refina las alternativas mediante etapas al proceder
con la generación de una solución.
Investigación por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar
elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarán que
2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y
piensan acerca de las estrategias solamente en estos términos. La tormenta de
ideas puede ser considerada como una variación del análisis de situación. La
prueba y el error han sido usados por varias compañías.
Evaluación de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias,
deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido
hipótesis
que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico llama,
problemas no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla
para crear una solución.
La evaluación no siempre viene después de la identificación
Los pasos
conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de
programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo
real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las
estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar
el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si
un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un
fracaso, se puede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones
estratégicas es un arte y como tal
es proceso creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del
involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de
compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de decisiones
estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos está
frecuentemente atada ya sea al desempeño
de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones,
ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas
La toma de
decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no
cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino
que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el
tipo de datos necesarios para guiar la decisión.
Pruebas para evaluar estrategias
En el análisis final el enfoque universal
más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el
momento apropiado. Las pruebas
son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son
preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la
importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una
decisión con un alto prospecto de ser correcta.
Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio
Al decir que
los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la
intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas,
no significa que la técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas
rigurosa no sean importantes en el proceso de decisión.
El problema básico de
los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el
análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el
análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión
final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y
criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos
pueden tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el
análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito
generalmente entendido es proporcionar una base sólida para la toma de
decisiones.
que buen articuloedgardobernuyalarcon | 2007-01-09 14:17:21
Pocas veces logre conseguir un artículo tan sustancial en pocas páginas, esta desde la evolución, conceptos generales, hasta lo ultimo en aplicaciones. Mis felicitaciones al autor. De nuevo gracias, Atentamente Edgardo Bernuy
excelentecocoperu | 2007-05-16 13:44:03
Me parece fabuloso el trabajo de planeación estratégica, muy completo, gracias por ponerlo a disposición de todos.
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