LIDERAZGO

CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

Teorías de los rasgos

     Pregunte en la calle a la persona promedio qué acude a su mente cuando piensa en el liderazgo. Es probable que recvia una lista de cualidades como inteligencia, carisma, decisión, entudiasmo, fortaleza, valor, integridad y confianza en sí mismo. Estas respuestas representan en esencia las teorías de los rasgos del liderazgo. La búsqueda de características especídficas que distingan a quienes son líderes de quienes no lo son, aun cuando se haya hecho de manera más seria que nuestra encuesta callejera, dominaron los primeros esfuerzos de investigación del estudio del liderazgo.

     ¿Es posible aislar uno o más rasgos en ls personas que se reconocen como líderes (por ejemplo, Martin Luther King, Jr., Juana de Arco, Ted Turner, Nelson Mandela, Margaret Thatcher, Mahatma Gandhi que no poseen quienes no son líderes? Tal vez eceptenmos que estas peronas se ajustan a nuestra definición de un líder, pero son individuos con rasgos completamente diferentes. Si el concepto de los rasgos es válido, debe hacer rasgos específicos que todos los líderes poseen.

     Los esfuerzos de investigación que buscaron aislar estos rasgos dieron como resultado muchos "callejones sin salida". Los investigadores no pudieron identificar una serie de rasgos que siempre distinguieran a los líderes de los seguidores y la los líderes efectivos de los que nolo son. Tal vez era demasiado optimista creer que una serie de rasgos consistentes y únicos pudieran tener aplicación para todos los líderes efectivos, estuvieran al mando de los Ángeles del Infierno, los Cardenales de San Luis, Federal Express, shell Oil, la Clínica Mayo, la Iglesia Presbiteriana de Estados Unidos o la Corporación Tiem-Warner.

     Sin embargo, los intentos por identificar los rasgos consistentesmente asociadas con el liderazgo han tenido más éxito. seis rasgos en los que los líderes parecen distinguirse de los no líderes comprenden empuje, el deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en sí mismo, inteligencia y conocimiento relativo al puesto. estos rasgos se describen en la tabla que sigue.

     Sin embargo, los rasgos en sí mismos no son suficientes para explicar el liderazgo. Las explicaciones basadas exclusivamente en los rasgos dejan de lado las interacciones del líder con sus subordinados así como las factores situacionales. Poseer las características adecuadas sólo facilita que un individuo se a un líder efectivo. el o ella tienen que tomar las acciones debidas. Y lo que es correcto en una situación, no necesariamente lo es para otra situación diferente. Así que aunque hubo un resurgimiento del interés en los rasgos durante la década pasada, un movimiento importante que se apartaron de las teorías de los rasgos se inición desde la década de los cuarenta. La investigación del liderazgo desde fines de la décadad de los cuarenta hasta mediados de la de los sesenta, se concentró en los estilos de comportamiento preferidos que demostraban los líderes.

FUNCIONES DEL LIDER

Funciones gerenciales

     A principios de este siglo, un industrial francés de nombre Henri Fayol escribió que los gerenes desempeñan cinco funciones gerenciales: planifican, organizan, ordenan, coordinan y controlan. A mediados de la décadad de los cincueta, dos profesores de la UCLA (Universidad de California en Los Ángeles) emplearon las funciones de planificación, oraganización, dotación de personal, dirección y control como marco par un libro de texto de administración que durante veinte años fue el texto más vendio sobre la materia. Los libros de texto más conocidos ( y éste no es la excepción) todavía se organizan al rededor de las funciones gerenciales, aún cuando en términos generales se han condensado en las cuatro funciones básicas: planificación, organización, dirección y control. Como en la siguiente figura. Definamos brevemente lo que cada una de estas funciones abarca.

Todas éstas funciones de bajo llevan hacia:                     

     Si no tiene un destino específico en mente, prácticamente cualquier camino lo llevará allá. Dado que las organizaciones existen para alcanzar un propósito, alguien debe definirlo, asi como los medios para alcanzarlo. La gerencia es ese alguien. La función de planeación requiere de la definición de las metas de una organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar dichas metas y la elaboración de una estructura de planes para integrar y coordinar las actividades.

     Los gerentes también son responsables de diseñar la estructura de una organización. Llamamos organización a esta función, la cual comprende determinar qué tareas hay que realizar, quién debe hacerlas, cómo deben agruparse, quién se reporta con quién y a qué nivel deben tomarse las decisiones.

     Toda organización incluye gente y la obligaciónde la gerencia es dirigir y coordinar a estas personas. Ésta es la funciónde la dirección. Cuando los gerenes motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el mejor canal de comunicación o resuelven conflictos entre sus miembros, están dirigiendo.

     La última de las funciones que desarrollan los gerentes es controlar. Una vez que las metas han sido establecidas (función de planificación), que se han elaborado los planes (función de planificación), que los arreglos estructurales han sido delineados (función de organización) y que se ha contratado, entrenado y motivado a las personas (función de dirección), todavía algo puede salir mal. Par garantizar que las cosas vayan como debe ser, la gerencia tiene qu observar el desempeño de laorganización. El desempeño real debe ser comparado con las metas previamente establecidas. si hay alguna desviación importante, es obligación dela gerencia ver que la organización vuelva al camino correcto. Este rpoceso de observar, comparar y corregir eslo que llamamos la función de control.

     La continua popularidad del enfoque funcional es un tributo a su claridad y sencillez. Pero. ¿describe con precisión lo que los gerentes hacer en realidad? siguiendo con el enfoque funcional, la pregunta de "¿qué hacen los gerenes? es fácil de contestar. Planifican, organizan, dirigen y controlan. Pero, ¿en realidad son aplicables estso conceptos a todos los gerenes? Las funciones originales de Fayol nose derivaban de una encuesta cuidadosa amiles de gerentes en cientos de organizaciones, sino que representan observaciones basadas en su experiencia personal en la industria minera francesa.

Papeles gerenciales

     A finales de la década de los sesenta, (henry Mintzbeg)se ralizó un estudio cuidadoso de cinco directores ejecutivos en activo. Lo que encontró puso en tela de juicio muchs nociones largamente sostenidas a cerca de la labor de un gerente. Por ejemplo, contrariamente a los puntos de vista dominantes en la época de que los gerentes eran pernsadores reflexivos que cuidadosa y sitemáticamente procesaban información antes de tomar una decisión, entonces Mintzbeg descubrió que sus gerentes emprendía un sinnúmero de actividades diversas, sin patrones y de corta duración. Tenían poco tiempo para la reflexión por las constantes interrupciones que sufrían. La mitad de las actividades de estos gerentes tenía una duración de nueve minutos cada una. Pero, además de estas percepciones, Mintzberg presentó un esquema de categorías para definir lo que los gerentes hacen, basado en sus labores reales.

     Mintzberg concluye que los gerentes desempeñan diez papeles diferentes, cada uno por demás interesante. El término papeles gerenciales se refiere a categorías específicas de comportamiento gerencial. como se muestra en la siguiente tabla, estos diez papeles pueden agruparse como los básicamente asociados con las realaciones interpersonales, la transferencia de información y la toma de decisiones.

TIPOS DE LIDERAZGO

Líderes carismáticos,

Líderes apoyadores,

Líderes autocráticos,

Líderes de grupo,

Líderes de tareas,

Líderes directivos,

Líderes empobrecidos,

Líderes heroicos,

Líderes muy altos,

Líderes orientados a la producción,

Líderes orientados a las relaciones,

Líderes orientados hacia los empleados,

Líderes participantes,

Líderes que consultan,

Líderes transaccionales,

Líderes transformacionales,

Líderes vendedores.

TEORÍAS DEL LIDERAZGO

La teoría situacional de Hersey-Blanchard

     Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos: El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo del liderazgo correcto, que Hersey y Blanchard sostienen es contingente del nivel de madurez de los subalternos. Este enfoque se ha empleado como un instrumento inportante de entrenamiento en empresas del grupo de las 500 de Fortune como BankAmerica, Caterpillar, IBM, Mobil Oil y Xerox; y también se ha aceptado ampliamente en todas las ramas del servicio militar estadounidense. Aunque la teoría no se ha sometido a evaluaciones extensas para probar su validez, la incluimos aquí por su amplia aceptación y su gran atractivo intuitivo.

     El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.

     El énfasis en los subalternos para determinar la efectividad de liderazgo refleja realmente que son ellos quienes aceptan o rechazan al líder. Sin tomar en cuenta lo que el líder haga, la efectividad de pende de las acciones de sus subalternos. Esta dimensión importante ha sido sobrevaluada o subestimada en la mayoría de las teorías de liderazgo. El término disposición, según la defienn Hersey y Blanchard, es la capacidad y disponibilidad de las personas por asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento.

     El liderazgo situacional esmplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, hersey y Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como alata o baja y luego las combinan en cuatro estilos deliderazgo específicos descritos acontinuación:

R1: Las personas son incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables.

R2: Las personas son incapaces, pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas.

R3: Las personas son capaces, pero no están dispuestas a hacer lo que el líder quiere.

R4: Las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les pide.

Disposiciòn del subalterno

     La figura anterior integra los diversos componmentes en el modelo del liderazgo situacional. Conforme los sugbalternos llegan a altos niveles de disposición, el líder responder no sólo al seguir disminuyendo el control sobre las actividades, sino al seguir disminuyuendo el comportamiento de realación. En la etapa R1 ( bajos niveles de disposición), los subalternos necesitan direcciones claras y específicas. En la etapa R2, es necesario el comportamiento de alta tarea y alta relación. El comportamiento de alta rtarea compensa la carencia de habilidades de los subalternos y el comportamiento de alta relación trata de hacer que los seguidores psicológicamente "compren" los deseos del líder. R3 crea problemas notivacionales que se resurlven mejor mediante un estilo dea poyo, no direcitvo y participativo. Finalmente, en la etapa R4, el líder no tien mucho que hacer porque los seguidores están dispuestos y son capaces de asumir la responsabilidad.

     Tal vez habrá observado una estrecha similitud entre los cuatro estilos de liderazgo de hersey y Blanchard y las cuatro "esquinas" del grid gerencial. El estilo de "decir" equivale al líder 9-1: "vender" equivale a 9,9 "participar" es equivalente a 1,9, y "delegar" es lo mismo que el líder 1,1. ¿el liderazgo situacional entonces es, sólo el grid gerencial con una diferencia importante: se reemplaza el 9,9 ("un estilo para todas las ocasiones") por la recomendación de que el estilo "correcto" se sincronice con la disposición de los subalternos? Hersey y Blanchard dicen que no. sostienen que el grid gerencial hacer énfasis en la preocupación por la producción y la personas, lo cual es una dimensión de actitud. En contraste, el liderazgo situacional hace énfasis en el comportamiento de la tarea y las relaciones. A pesar de la afirmación de Hersey y Blanchard, ést es una diferencia relativamente pequeña. L teoría del liderazgo situacional se comprende mejor quizá al considerarla como una daptación bastante directadel marco del grid para reflejar cutroetapas de ladisposicón de los subalternos.

     Finalmente, llegamos a la pregunta fundamente, ¿existe evidencia que apoye la teoría del liderazgo situacional? como señalamos antes, la teoría ha recibido poca atención de los investigadores. sin embargo, con base en la investigacióndisponible, las conclusiones deben ser cautas. Algunos investigadores afirman que la evidencia proporciona un apoyuo parcial a la teoría, en tanto que otros no encuentran apoyuo para sus afirmaciones. por ello, cualquier apoyo entusista de la teoría del liderazgo situacional comola mejor teoría de contingencia del liderazgo, debe tomarse en este momento con cautela.

Teoria de la Ruta-Meta

     En la actualidad una de los enfoques más respetables para comprender el liderazgo es la teoría de la ruta-meta. Desarollada por Robert-House, la teoría ésta es un modelo de contingenci delliderazgo que extrae elmentos clave de investigación del liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio y la teoría motivacional de las expectativas.

     La esencia de la teoría es que el rol del líder es apoyar a sus subalternos para alcanzar sus metas, y proporcionar la dirección necesria y/o el apoyo para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o de la organizacíón. El término "ruta-meta" se deriva de la creencia que los líderes efectivos esclarecen el camino para ayudar a sus subalternos a que vayan desde donde se encuentran, hasta la consecución de las metas de su trabajo y que la jornada por el camino sea más fácil al reducir obstáculos y dificultades.

     Según la teroía ésta, el comportamiento de un líder es aceptable para sus subordinados en la medida que lo contemplen como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio pra satisfacción futura. El comportamiento de un líder es motivante en la medida que (1) hace que la satisfacción-necesidad del subordinado sea contingente a un desempeño efectivo y (2) proporciona la asesoría, guía, apoyo y recompensas necesarias para un desempeño efectivo. Par poner a prueba estas afirmaciones, House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

     En contraste con el punto de vista de Fiedleer del comportamiento de un líder, House supone que los líderes son flexibles. La teoría de la ruta-meta implica que el mismo líder puede manifestar cualquiera o los tres estilos deliderazgo dependiendo de la situación.

     Como muestra la figura anterior, la teoría de la ruta-meta propone dos tipos de variables situacionales o de contingencia que moderan la relación comportamiento-resultados en el entonrno que está fuera del control del subordinado (factores que comprenden que son partre de las características personales del subordinado (locus de control, experiencia y cpacidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento requerido del líder si los resultados del subordinado deben llevarse a su punto óptimo, entanto que las características personales del subordinado determinan cómo el entorno, el líder y sus comportamientos se interpretan. La teoría propone que el comportamiento del lídere será inefectivo cuando es redundante con fuentes de estructura amgbiental o incongruentes con las características del subordinado.

     Los siguienres son algunos ejemplos de hipótesis que han evolucionado de la teoría de la ruta-meta:

     La investigación para validad hipótesis como éstas es en general alentadora, si bien no todos los estudios han encontrado apoyo positivo. No obstante, la mayor parte de la evidencia apoya la lógica subyacente a la teoría. Esto es, el desempeño y la satisfacción del empleado se verán influenciados positivamente cuando el líder compensa las carencias del empleado o el amabiente de trabajo. Sin embargo, si el líder pieder tiempo explicando las tareas cuando las tareas ya están claras o el empleado tiene la capacidad y experiencia de manejarlas sin interferencia, es probable que el empleado considere tal comportamiento directivo como redundante o hasta insultante.

Modelo de participación del líder

     Allá en 1973, Victor Vroom y Phillip Yetton desarrollanron un modelo de participación del líder que relaciona el comportamiento de liderazgo y la participación en la toma de decisiones. estos investigadores sostienen que el comportamiento del líder debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea: ya sea rutinaria, no rutinaria o cualquier punto intermedio. el modelo de Vroom y Yetton es lo que llamamos un modelo normativo, ya que proporciona una serie secuencial de reglas (normas) que el líder debe seguir par determinar la fomra y cantidd de participación en la toma de decisiones, según lo determinen los diferentres tipos de situaciones. el modelo se definió como un árbol de decisiones que incorpora siete contingencias alrededor de la estructura de la tarea (cuyua relevancia puede identificarse mediante elecciones de sí o no) y cinco estilos de liderazgo alternativos. Estos estilos de liderazgo se describen en la tabla que sigue:

     El trabajo más reciente desrrolldo por Vroom y Artur jago ha dadocomo resultado una revisión de estre modelo. El nuevo modelo mantiene los mismos cinco estilos de liderazgo altenativos, pro amplía las variables de contingencia a doce, incluyendo factores como la importancia de la calidd térnica de la decisión, la importancia del compromiso del subordinado con la decisión, la importancia de compromiso del subordinado con la decisión, nivel de información del líder acerca de la decisiones y la decisión y la posibilidad de conflicto del subordinado en cuanto a soluciones preferidas. Vroom y Jago han desarrollado un programa de computadora que elimina toda la caomplejidad del nuevo modelo. Pero los gerentes todavía pueden emplear árboles de decisión para seleccionar su estilo de liderazgo, suponiendo que no hay "áreas sombreadas" ( es decir, la situación de una variable son un defintivo sí o no), que no hay restricciones de tiempo graves y que los subordinados no están dispersos geográficamente.

Resumen de las teorías de contingencia

     Las teorías de contingencia nos llevan a cerra el círculo en nuestro intento por comprender el lidrazgo efectivo. Al decidir el "mejor estilo de liderazgo" estas teorías de contingencia reconocen los tres elemento clave de cualquier situación de liderazgo: el líder y su estilo (rasgos), los subordinados y cómo el líder interactúa con ellos (comportamiento del líder), y la situación del liderazgo (contingencias situacionales). cada una de las teorías que hemos presentado nos han ayudado a conprender mejor cómo funciona el liderazgo en las organizaciones, sigamos nuestro análisis de lliderazgo al conocer algunas de las más recientes perspectivas del liderazgo.     

ACTIVIDADES OBLIGATORIAS:

Investigue:

ACTIVIDADES SUGERIDAS:

Lea el caso de estudio de la pagina 539 del libro James A.F. Stoner /Administración / Prentice Hall / Parte cinco.

RECURSOS PARA AMPLIAR EL TEMA:

Libros:

http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/contenido/estrategia%20y%20mkt/posicionamiento/nivel3liderazgo.html

AUTOEVALUACIÓN: