UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE ESTUDIOS VIRTUALES
MAESTRÍA EN GERENCIA DE FINANZAS Y DE LOS NEGOCIOS
FASE 1: GERENCIA, PLANIFICACIÓN Y
SEMINARIO DE TESIS DE GRADO
AUTOR: ING. ALEXIS PORRAS
ASIGNATURA: PLANIFICACIÓN
TRABAJO 5
Tomando en cuenta que en el presente siglo muchas son las
inquietudes que posee el líder organizacional, y apreciando la existencia de
herramientas de apoyo a la planificación, tal como lo es
Apoyo conceptual referencial: Caja de herramientas de la
prospectiva estratégica. (Godet:2000).
Disponible en www.prospektiker.es/documentos/caja2000.pdf
y todo aquel material que pueda complementar la actividad. El esquema de
presentación es de libre elección del participante, al cual se le exige
demostrar en las ideas concluyentes el dominio de los contenidos trabajados.
Aclaratoria del Profesor
Vera:
La idea con el trabajo 5 es que investiguen sobre Prospectiva
y su empleo como herramienta de planificación. De esa investigación deben: en
primer lugar (1ro), reflexionar sobre ella (cuándo se usa, para qué se
usa, sobre qué gira o se fundamenta, qué considera como esencial, etc.) lo que
conlleva a extraer o determinar –según ustedes– los
principales aspectos que trata la prospectiva; y como segundo (2do),
presentar un referente de definiciones, problemas y métodos que, en tercer
lugar (3ro), deben vincular con el problema de investigación que es
objeto de estudio.
La
prospectiva: (Según Rivas, Rossana 1 )
“Permite reflexionar de manera sistemática sobre el futuro,
desarrollando una visión compartida y proporcionando una base adecuada para la
gestión eficaz de las organizaciones. Con relación al cambio organizacional, la
complejidad del entorno demanda de los actores la renovación de sus maneras
tradicionales de planificar el futuro para lograr el bienestar económico y
social.”
Objetivos
de la prospectiva: : (Según 1 )
a) anticipar situaciones futuras
b) diseñar lineamientos para la acción, dirigidos a lograr un
futuro deseable.
Prospectiva
tecnológica: (Según
1)
Se ubica en el campo de la ciencia y la tecnología y se define como
el conjunto de acciones sistemáticas orientadas a identificar tecnologías
emergentes que produzcan significativos beneficios económicos y sociales.
Prospectiva
estratégica: (Según 1)
Plantea la aplicación de ciertos procesos secuenciales: de
reflexión prospectiva, de acción estratégica y de apropiación, motivación y
movilización.
Similitudes
y diferencias entre el Planeamiento Estratégico y
Ambas:
• Diseñan un futuro deseado.
• Se proponen tener la capacidad de influir en el futuro.
• Movilizan a todos los actores.
• Propician la mejor comprensión de las estrategias de acción
de una organización.
Las
principales diferencias son:
•
•
•
Concepto de prospectiva (Según Echarri, José Miguel, 2)
“La prospectiva es una disciplina con
visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros,
no sólo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las
evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas)
así como los comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la
incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen al
futuro aceptable, conveniente o deseado.”
Metodología según (Según 2)
La prospectiva estratégica la
desarrollamos utilizando un conjunto de métodos todos ellos excrutables:
explícitos, analizables y explicables. Hay métodos cuantitativos y
cualitativos; los primeros son más conocidos porque se aplican en las
disciplinas "económicas" (Teoría Económica y Economía Política), los
segundos son típicos de la investigación socioeconómica cualitativa.
Si se trata de estudiar con rigor
una temática determinada con el fín de llegar a
conclusiones válidas desde el punto de vista prospectivo-estratégico,
proponemos desarrollar el método de escenarios en su integridad, tal como lo
entendemos y aplicamos.
El método de escenarios comprende un cierto número de etapas muy
precisas que se encadenan en una secuencia lógica. Son las siguientes:
a.- Delimitación del sistema y
búsqueda de las variables-clave (externas, internas, motrices, dependientes,
etc.)
b.- Análisis
estructural: determinación y estudio de las interacciones entre variables;
relaciones directas e indirectas, ocultas, potenciales, etc., que configuran el
sistema (Empresa, Sector, Mercado, Acción Política, Problemática, etc. ...)
c.- Análisis
retrospectivo: se estudia la evolución pasada del sistema: se identifican los
mecanismos, actores y tendencias de mayor peso que han determinado la evolución
hasta hoy.
d.- Análisis de
estrategias de actores: análisis matricial que estudia los retos, objetivos,
fuerzas, posiciones, jerarquías, convergencias y divergencias, alianzas y
conflictos, de los actores implicados en el sistema. Se deducen unas
recomendaciones estratégicas.
e.- Elaboración de
conjuntos de hipótesis combinadas y probabilizadas
sobre las variables-clave del futuro, resultados de los posibles conflictos
entre actores (por ej., competitivos) y posibles rupturas de tendencias. Se
utiliza un método de "consulta a expertos" de la familia Dephi que tiene en cuenta las probabilidades -simples
y condicionales- de realización de cada hipótesis en función de las
demás.
f.- Con la
información obtenida de las fases anteriores se elaboran propiamente los
Escenarios (v. definición arriba). Se eligen las imágenes (situaciones)
finales, clasificándolas por orden de probabilidad decreciente. Se puede hacer
un análisis de sensibilidad indicativo de cuales son las hipótesis que hay que
favorecer o impedir para que el sistema evolucione en el sentido deseado.
Se elige uno o
varios escenarios de referencia (con gran promedio de probabilidades de
ocurrencia) y unos escenarios contrastados que exploran situaciones futuras
mediante trayectorias de evolución de probabilidad no nula.
A cada juego de
hipótesis coherente y más o menos probable le corresponde un escenario -un
modelo- (¡ojo!: no confundir como escenarios las variantes de simulación de un
mismo modelo) que nos describirá las situaciones futuras así como las
trayectorias de las variables que permiten pasar desde la situación
origen a situaciones intermedias y a la situación futura.
Llegados aquí
procede hacer una síntesis para distinguir apropiadamente lo que es posible,
realizable o deseable y en qué condiciones. En el marco de los escenarios y
teniendo en cuenta los objetivos asociados a los retos de futuro, los
responsables implicados estarán en condiciones de definir una estrategia que
apoye la realización efectiva de los escenarios más favorables a los objetivos
de la organización y/o que limite las consecuencias nefastas de una evolución
próxima al escenario pesimista.
g.- Definición y
elección de las opciones estratégicas: la multiplicidad de acciones posibles
plantea el problema de la elección de aquellas que sean más razonables,
teniendo en cuenta los objetivos fijados por la organización y las
restricciones (existentes o potenciales); algunas acciones son válidas en todas
las hipótesis de escenarios, otras sólo son válidas en algunas hipótesis y
comportan, por tanto, un riesgo que es conveniente evaluar. Se aconseja
utilizar métodos multivariantes que permitan:
- evaluar las
consecuencias de cada una de las acciones posibles en los distintos contextos
descritos por los escenarios.
- juzgar cada acción por
multicriterios: políticos, sociales, comerciales,
tecnológicos, financieros, etc.
- anticipar el conjunto
de acciones a emprender prioritariamente teniendo en cuenta las probabilidades
de aparición de los diferentes escenarios.
CINCO IDEAS CLAVES DE
Toda forma de predicción es una
impostura. El futuro no está escrito sino que queda por hacer. El futuro es
múltiple, indeterminado y abierto a una gran variedad de futuros posibles. Lo
que pasará mañana, depende menos de las fuertes tendencias que se impondrían
fatalmente a los hombres que de las políticas que desarrollan los hombres al
objeto de hacer frente a esas tendencias. Si el futuro es en parte fruto de la
voluntad, esta última para ejercerse eficazmente debe intentar guardar el
espíritu de las cinco ideas clave de la prospectiva.
El mundo cambia pero los problemas
permanecen. (Según 3)
Después de un cuarto de siglo de
reflexiones y de estudios prospectivos sobre los territorios, las empresas y
las grandes apuestas que tienen las sociedades modernas, podemos decir que
hemos llegado a una constatación bien conocida y, por tanto, generalmente
ignorada: Son siempre los hombres y las organizaciones los que crean la
diferencia. Así, cuando una empresa se encuentra en dificultades, no sirve para
nada buscar un chivo expiatorio en la tecnología o en la competencia que
además, como sabemos, muchas veces viene con un carácter fuertemente desleal
por motivo de las subvenciones. En realidad, todo se explica mejor si
considerásemos que se trata de un fallo grave de calidad en el management y que se muestra incapaz de anticipar, de
innovar y de motivar a los hombres.
El mundo cambia y los problemas
permanecen. Tal es la constatación que se impone cada vez que nos tropezamos
con un problema con el que ya nos hemos encontrado cinco, diez o incluso quince
años antes. Este es el caso de la energía, del transporte aéreo en la región
parisina, de Correos, y de las apuestas de las sociedades modernas como el
empleo y la formación. La ventaja que para el hombre tiene la reflexión es
enorme: la inversión intelectual realizada no está apenas obsoleta y es
suficiente actualizarla con datos recientes para que podamos reencontrar la
mayor parte de los mecanismos y constantes anteriores.
Los hombres tienen la memoria corta:
desconocen lo que es el largo plazo y sus enseñanzas. La historia no se repite
pero los comportamientos se reproducen.
Con el correr del tiempo, los hombres
conservan inquietantes similitudes de comportamiento que les conducen,
colocados ante situaciones comparables, a reaccionar de manera casi idéntica y,
en consecuencia, de una manera previsible. De este modo, es como nos
encontramos en el pasado innumerables lecciones olvidadas, ricas en enseñanzas
con respecto al futuro: los ciclos de escasez y de abundancia relacionados con
las anticipaciones sobre la fijación de precios, la sucesión de largos periodos
de inflación seguidos de otros de deflación, o la todavía inquietante
coincidencia entre las evoluciones demográficas y la expansión o el declive
económico y político del país, testimoniando esta realidad.
Cada generación tiene la impresión de que
está viviendo una época de mutación sin precedentes. Esta desviación es
natural: esta época resulta terriblemente excepcional para cada uno de nosotros
puesto que es el único tiempo que nosotros vivimos. De ahí viene la tendencia,
simétrica a la precedente, de sobreestimar la importancia y la rapidez de los
cambios, en particular en lo concerniente a las nuevas tecnologías.
Los actores clave en el punto de
bifurcación (Según 3)
El mundo real es muchísimo más complejo
de lo que nos pensamos y sería inútil esperar que un buen día alguien diese con
la ecuación que nos descubriese su eventual determinismo escondido. E incluso,
caso de que ello llegara a suceder, la incertidumbre, inherente a toda medición
sobre todo social, mantendría el abanico de los futuros posibles totalmente
abierto y desplegado, al menos en el interior de nuestras almas. Puesto que el
determinismo es indeterminable, es necesario "hacer como si" nada
estuviera decidido, como si la revolución de la voluntad fuese capaz de hacer
frente y darle la vuelta a la tiranía del azar y de la necesidad.
¿Cómo podríamos reconocer los puntos de
las bifurcaciones? ¿Qué acontecimientos, qué innovaciones permanecerán sin originar
consecuencias, cuáles de éstas afectarán a la globalidad del sistema,
trastocándolo, determinando irreversiblemente la elección de una evolución,
cuáles son las áreas donde podría realizarse la elección, cuáles son las áreas
de estabilidad...?. He ahí las cuestiones que plantea Ilya
Prigogine (1990). Estas cuestiones constituyen el
menú cotidiano de la prospectiva. Cuando identificamos el abanico de los
futuros posibles a través de la elaboración de escenarios estamos reconociendo
el diagrama de las bifurcaciones. Los parámetros de las bifurcaciones son las variables-clave del análisis prospectivo.
Un alto a la complicación de lo complejo (Según 3)
¿Es necesario que nos dotemos de
herramientas complejas para leer la complejidad de la realidad?. Nosotros pensamos más bien lo contrario; los grandes
seres que han estado dotados de un pensamiento complejo han sabido, mejor que
otros, dar con leyes relativamente simples a la hora de comprender el universo.
Recordemos los principios de la termodinámica y, ¿Por qué no? la teoría de la
relatividad. Es necesario felicitar la llamada al orden que Maurice
Allais (1989), uno de los economistas matemáticos más
grandes de nuestro tiempo, nos hace: "Una teoría cuyas hipótesis y
consecuencias no pueden ser contrastadas con la realidad carece de todo interés
científico". Maurice Allais
añade que nunca tendremos modelos perfectos sino solamente modelos que se
aproximan a la realidad y precisa; "de dos modelos, el
"mejor" será siempre aquél que por aproximación representará de la
manera más sencilla los datos que se derivan de la observación de la
realidad".
Plantearse las buenas preguntas y
desconfiar de las ideas recibidas (Según 3)
A menudo nos olvidamos de interrogarnos
sobre si las preguntas que nos formulamos están bien planteadas y uno se
precipita como las ovejas del rebaño de Panurgo en la
búsqueda ilusoria de respuestas a preguntas falsas. Ahora bien, de todos es
sabido que no habrá buenas respuestas allá donde previamente no establezcamos
las preguntas correctas. El problema es el siguiente: ¿Cómo plantear las buenas
preguntas?.
La luz crea también la sombra. Si los
focos de la actualidad son tan potentes y se enfocan solamente sobre ciertos
problemas, no podremos evitar que escondamos otros problemas, con frecuencia
más graves, entre las sombras de forma que no los podamos ver. Las ideas y
estereotipos que recibimos y están de moda son los que dominan la actualidad.
Deberían ser contemplados con desconfianza pues estas ideas son, con
frecuencia, una fuente inagotable de errores de análisis y de previsión. Maurice Allais figura entre los
aliados objetivos de este combate. El denuncia también "la tiranía de
las ideas dominantes". La información se encuentra amordazada por el
conformismo del consenso que empuja a que cada uno se reconozca en la opinión
dominante y rechace el punto de vista minoritario. En consecuencia, en nuestra
sociedad es muy probable que aquel que opine con tino y justeza tenga muy pocas
oportunidades para ser entendido.
Evidentemente, esta observación no les da
ningún crédito suplementario a las predicciones que sean extravagantes, pero
pone en evidencia a un buen número de conjeturas e ideas recibidas. En este
sentido, creemos que es bueno e indispensable para la prospectiva cuestionar el
confort que guardan nuestros espíritus y despertar las conciencias que están
dormidas soñando con falsas certidumbres.
De la anticipación a la acción a través de
la apropiación (Según 3)
Tener un visión global es imprescindible
para la acción local y cada uno, a su nivel, debe poder comprender el sentido
que tienen sus acciones y poder resituarlas en el
contexto de un proyecto más global en el cual dichas acciones se insertan. La
movilización de la inteligencia resulta tanto más eficaz a la medida que se inscribe
en el marco de un proyecto explícito y definido y conocido por todos. La
motivación interna y la estrategia externa son pues dos objetivos indisociables
que no se pueden alcanzar por separado.
El éxito del proyecto pasa a través de la
apropiación. En función de su transparencia, la movilización colectiva no puede
entrar directamente en las opciones estratégicas que por naturaleza deben ser
confidenciales. Por consiguiente, es la reflexión prospectiva, realizada
colectivamente, la que al centrarse sobre la amenazas
y oportunidades del entorno la que le da un contenido a la movilización y
permite, a su vez, la apropiación de la estrategia.
La apropiación intelectual y afectiva
constituye un punto de paso que resulta obligado si es que se quiere que la anticipación
cristalice en una acción eficaz.
MÉTODO DELPHI (Según 3)
OBJETIVO
El método Delphi tiene como finalidad
poner de manifiesto convergencias de opinión y hacer emerger ciertos consensos
en torno a temas precisos, mediante preguntas a expertos por medio de
cuestionarios sucesivos.
El objetivo más frecuente de los estudios delphi
es el de aportar iluminación a los expertos sobre zonas de incertidumbre a fin
de ayudar a la decisión.
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
La técnica ha conocido diferentes versiones, nosotros presentaremos
aquí la que de forma clásica ha sido más utilizada.
Fase
1: formulación del problema
Se trata de una etapa fundamental en la realización de un delphi. En un método de expertos, la importancia de definir
con precisión el campo de investigación es muy grande por cuanto que es preciso
estar muy seguros de que los expertos reclutados poseen todos
la misma noción de este campo.
La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según
ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por
ejemplo sobre probabilidades de realización de hipótesis y/o acontecimientos,
la mayoría de las veces sobre datos de realización de acontecimientos) e
independientes (la supuesta realización de una de las cuestiones en una fecha
determinada no influye sobre la realización de alguna otra cuestión).
Fase
2: elección de expertos
La etapa es tanto más importante cuanto que el término de
"experto" es ambiguo. Con independencia de sus títulos, su función o
su nivel jerárquico, el experto será elegido por su capacidad de encarar el
futuro.
La falta de independencia de los expertos puede constituir un
inconveniente; por esta razón precautoriamente los
expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por vía postal y de forma
anónima; así pues se obtiene la opinión real de cada experto y no la opinión
más o menos falseada por un proceso de grupo (eliminación de líderes).
Fase
3: desarrollo practico y explotación de resultados
El cuestionario es enviado a un centenar de expertos (hay que tener
en cuenta las no-respuestas y abandonos: el grupo final no debe ser inferior a
25). Naturalmente el cuestionario va acompañado por una nota de presentación
que precisa las finalidades, el espíritu del delphi,
así como las condiciones prácticas del desarrollo de la encuesta (plazo de
respuesta, garantía de anonimato). Además, en cada cuestión, puede plantearse
que el experto deba evaluar su propio nivel de competencia.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la
dispersión de las opiniones y precisar la opinión media consensuada. En el
curso de la 2ª consulta, los expertos son informados de los resultados de la
primera consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo
deben justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al
grupo. Si resulta necesaria, en el curso de la 3ª consulta se pide a cada
experto comentar los argumentos de los que disienten de la mayoría. Un cuarto
turno de preguntas, permite la respuesta definitiva: opinión consensuada media
y dispersión de opiniones (intervalos intercuartiles).
ÚTILES, LÍMITES Y CONCLUSIONES PRÁCTICAS DEL METODO DELPHI: (Según 3)
Una de las ventajas del delphi es la quasi-certeza de obtener un consenso en el desarrollo de
los cuestionarios sucesivos (pero ¡atención! convergencia no significa
coherencia). Por lo demás, la información recogida en el curso de la consulta
acerca de acontecimientos, tendencias, rupturas determinantes en la evolución
futura del problema estudiado, es generalmente rica y abundante. Finalmente,
este método puede utilizarse indistintamente tanto en el campo de la gestión y
de la economía como en el de las ciencias sociales.
Varios son los problemas que limitan el alcance del método que se
revela largo, costoso, fastidioso e intuitivo más que racional. La tramitación presionante (encuesta en varias tandas) es además
discutible puesto que solo los expertos que se salen de la norma deben
justificar su posición. Sin embargo, podemos considerar también que la opinión
de los divergentes es, en términos de prospectiva, más interesante que aquella
de los que entran en el rango.
Aparentemente el Delphi parece un
procedimiento simple, fácilmente aplicable en el marco de una consulta a
expertos. Sin embargo existe el riesgo de que los fracasos y/o decepciones
desanimen a los "usuarios aficionados". El método viene bien para las
aplicaciones decisionales, pero debe estar adaptada
en función del objetivo del estudio para la prospectiva. En particular, no es
necesario obtener a toda costa una opinión consensuada mediana pero es
importante poner en evidencia varios grupos de respuestas para el análisis de
puntos de convergencia múltiples.
Delphi es sin duda una técnica que desde hace
unos cuarenta años ha sido objeto de múltiples aplicaciones en el mundo entero.
No todos respetan, sin embargo, el proceso descrito en estas páginas. Algunos
cuestionarios de Delphi sólo tienen el nombre y no
son más que cuestionarios por vía postal sobre temas prospectivos.
Definición
Personal de Prospectiva:
El problema de
Investigación Objeto de Estudio:
Titulo:
Diseño
de un Plan Estratégico de prestación de Servicio de Transporte público en la ciudad
de Maracaibo.
Tipo
de investigación:
Nivel de Investigación: Descriptivo.
Diseño
de Investigación: De Campo.
Hechos que definen el problema:
Limitaciones del servicio
de transporte público en la ciudad de Maracaibo debido al poco funcionamiento
de
Teorías: Gerencia, Servicios y Planificación
Estratégica.
Método: Cuantitativo (Deductivo/Descriptivo).
Técnicas:
Técnicas
de Recolección de Datos: Entrevistas y Observación directa, aparte de eso voy a utilizar
los Instrumentos de Recolección de Datos: Cuestionarios y Guía de Observación.
Técnicas de Análisis: Para procesar la información recopilada
me voy a basar en Estadística Descriptiva, a través del programa estadístico
SPSS.
Vinculación
del problema de Investigación:
Aunque algunos autores como
(LYCOS SYSTEM 4), consideran que el método Delphi no
es muy fiable, lo considero un método apropiado en este momento de
investigación, me basaré en las Fases del Método Delphi
de
Fase 1: formulación del problema
De lo anterior surge la siguiente
interrogante:
¿Por que motivo hay limitaciones
del servicio de transporte público en la ciudad de Maracaibo?
Ejemplo de algunos ITEMS del Cuestionario:
¿Cómo evalúa los diversos medios de
transporte en la ciudad de Maracaibo?
|
En cuanto a calidad de servicio. |
||||||
|
|
Muy Bueno |
Bueno |
Regular |
Malo
|
Muy Malo |
|
|
Transporte Colectivo Urbano (Autobús) |
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|
|
|
|
|
|
Transporte Colectivo Urbano (Microbús) |
|
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|
Transporte Urbano (Carros por Puesto) |
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|
|
En cuanto a cantidad de unidades (Parque
Automotor) |
||||||
|
|
Muy Bueno |
Bueno |
Regular |
Malo
|
Muy Malo |
|
|
Transporte Colectivo Urbano (Autobús) |
|
|
|
|
|
|
|
Transporte Colectivo Urbano (Microbús) |
|
|
|
|
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|
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Transporte Urbano (Carros por Puesto) |
|
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|
|
|
En cuanto a horario de trabajo |
||||||
|
|
Muy Bueno |
Bueno |
Regular |
Malo
|
Muy Malo |
|
|
Transporte Colectivo Urbano (Autobús) |
|
|
|
|
|
|
|
Transporte Colectivo Urbano (Microbús) |
|
|
|
|
|
|
|
Transporte Urbano (Carros por Puesto) |
|
|
|
|
|
|
Fase 2: elección de expertos
Se escogerá una serie de
expertos para que realicen los diferentes Ítems del cuestionario y se les hará
llegar este por vía correo, fax y en persona.
Fase 3: desarrollo practico y explotación de
resultados
El Cuestionario le llegará a
los expertos con el siguiente encabezado:
Fecha de Entrega:
___________
Fecha Máxima de Recepción:__________
Datos del Encuestado:
Nombre:______________________________________ Edad:___________ Sexo:______
Grado de Instrucción:___________________________ Ocupación:__________________
INSTRUCCIONES PARA LLENAR EL
CUESTIONARIO
A continuación se le presenta un grupo de
Ítems con varias alternativas de respuestas.
Lea Cuidadosamente cada Ítems y seleccione
una de las alternativas marcando con una “X”, aquella
que considere se corresponde con su opinión.
Escala de valores de 5 alternativas:
Los
datos que usted está aportando se utilizaran solo para el objeto de estudio de
esta investigación, por tanto garantizamos la confidencialidad de la
información que usted está suministrando.
Gracias
por su Receptividad.
Ing.
Alexis Porras.
Referencias
1
Rivas
Rossana (2004)
La prospectiva en el ámbito de las organizaciones, Lima Perú, Articulo
escrito en Palestra, Portal de Asuntos Públicos
de
2
Echarri José Miguel, (1999) Prospectiva: ¿Que es? Articulo de
Presentación Escrito en
3
Godet
Michel (Abril 2000) Caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Disponible: www.prospektiker.es/documentos/caja2000.pdf
[Consulta: 09 de Junio de 2007]
4
Artículo
escrito en la página de LYCOS SYSTEM
de Francesc Guillemat
Rocamora (junio 2004) Prospectiva,
Disponible: http://usuarios.lycos.es/guillemat/290.htm [Consulta 13 de Junio de 2007]