UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE ESTUDIOS VIRTUALES
MAESTRÍA EN GERENCIA DE FINANZAS Y DE LOS NEGOCIOS
FASE 1: GERENCIA, PLANIFICACIÓN Y
SEMINARIO DE TESIS DE GRADO
AUTOR: ING. ALEXIS PORRAS
ASIGNATURA: PLANIFICACIÓN
TRABAJO 2
Investigación:
Tomando en cuenta los puntos de vista de por lo menos tres (3)
autores, de manera individual cada participante desarrollará un análisis
crítico de lo que se plantea actualmente sobre: La planificación estratégica,
el pensamiento estratégico y competitivo, las estrategias innovadoras y
la Ciberestrategia. El análisis podrá ser expuesto bajo el esquema que el
participante considere adecuado, siendo una exigencia de la asignatura la
presentación de una conclusión en la cual se deje evidencia del manejo de la
temática, la interpretación del punto de vista de los autores y la comprensión
de los alcances de los temas tratados para el trabajo asignado.
“La estrategia no lo es todo, pero si es lo más
importante”
Gay Hamel
Planificación estratégica
Según (Shapiro, Janet 1)
“Una estrategia
es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificación estratégica es la planificación
global que permite la buena administración de un proceso. Además, te saca de las
actividades del día a día de tu organización o proyecto y te proporciona un
esquema de lo que estás haciendo y dónde vas a llegar.”
“La
planificación estratégica te da claridad sobre lo que quieres lograr y cómo lo
vas a conseguir.”
“La planificación estratégica te permite
responder a las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos?
¿Qué capacidad tenemos y qué podemos
hacer?
¿Qué problemas estamos tratando?
¿Qué influencia queremos causar?
¿Qué asuntos críticos tenemos que
responder?
¿Dónde debemos situar nuestros recursos y
cuáles son nuestras prioridades?”
Proceso de planificación estratégica
Según (Shapiro, Janet 1)
“El proceso de
planificación estratégica no es algo que pueda pasar según vaya surgiendo en
una reunión de planificación casual o durante una reunión del personal.”
“Requiere una
planificación cuidadosa para establecerla de modo que el proceso sea riguroso y
exhaustivo. Cuando se desarrolla o revisa un plan estratégico, se establecen los
parámetros para el trabajo de la organización, normalmente para dos o tres años
o más. Así, tiene sentido invertir algo de tiempo y energía para el proceso de planificación
estratégica.”
Según (Vanegas, Salvador 2)
“La planificación estratégica tiene dos connotaciones
relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables
decisiones futuras de una organización (Empresa privada, Ong
o Institución pública) o diseñar una ruta de acción personal para el futuro. En
ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo
actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propósitos
fundamentales.”
”Al final las dimensiones personal e
organizacional se entretejen, en tanto el rumbo que elegimos para nuestras
organizaciones influirá en las personas y viceversa.”
”En general se trata de la
interacción entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos
para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos
permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.”
(Vanegas,
Salvador 2) Comenta lo siguiente:
“Sócrates en
”Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de
estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern
en su obra <la teoría del juego>”; “una serie de actos que ejecuta una
empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta”
“1954 Peter
Drucker: la estrategia requiere que los gerentes
analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que
recursos tiene la empresa y cuáles debería tener”
”1962 Alfred Chandler: el elemento que determina las metas básicas
de la empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y
asignación de recursos para alcanzar las metas” (1ra definición moderna de
estrategia >strategy and
structure>).
”Henry Mintzberg : el patrón de
una serie de acciones que ocurren en el tiempo en su opinión, los objetivos,
planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son más
importantes que todo lo que la empresa ha echo y en la realidad está haciendo.“
Esta concepción enfatiza la acción; las empresas tienen una estrategia, aún
cuando hicieran planes.
Estrategia Global:
Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial,
eligiendo entre varias dimensiones estratégicas. Para cada dimensión, una
estrategia multidoméstica busca maximizar el
desempeño mundial mediante la masificación de la ventaja competitiva local.
Busca maximizar el desempeño mundial a través de la participación y la
integración.
Década de los 60’: Se comenzó a usar el termino; “Planeación a
largo plazo” Subsecuentemente se han creado los términos:
Planeación corporativa completa, Planeación directiva completa,
Planeación general total, Planeación formal, Planeación integrada completa,
Planeación corporativa, y Planeación Estratégica. Más reciente aun Gerencia
Estratégica.
Su definición mas completa debe describirse desde varios puntos de
vista:
El
porvenir de las decisiones actuales:
Procesos: Se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas
y desarrollar planes detallados para asegurar la implantación exitosa de las
estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente.
Filosofía: Es una actitud, una forma de vida;
requiere dedicación para actuar con base en la observación del futuro y una
determinación para planear constante y sistemáticamente como parte integral de
la dirección.
Estructura: Une tres tipos de planes; estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos.
Alfred D. Chandler,
en 1962 estudiando las
realidades de empresas como Sears, General Motors, Standard Oil -hoy Chevron-
y DuPont, resalta los aportes a la historia
empresarial, especialmente la posterior a
Como todas las teorias responden al
contexto específico en que se desarrollan, reflejan la percepción de los
diferentes autores sobre la transformación de la realidad, así el pensamiento
estratégico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno
y de las organizaciones empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy
Formulatión: Analytical Concepts", describieron el proceso de la
administración estratégica compuesto de dos etapas claramente diferenciadas:
El análisis comprende según ellos, básicamente el establecimiento
de metas y estrategias, mientras que la implementación es la ejecución y el
control.
Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el
turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que
Sin embargo
Una conceptualización (A
Criterio de Vanegas, Salvador 2) bastante precisa es la
siguiente, elaborada por Banco Interamericano de Desarrollo BID, EIAP, FGV :
"Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de
tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición
de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de
una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática y
ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación". Proyecto de desarrollo: Planificación,
implementación y control / BID, EIAP, FGV Brasil. México DF editorial Limusa 1985.
La planeación estratégica es un proceso
que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y
estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la
participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con
los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.
Planificación estratégica
Según (Tripier,
Benjamín 3)
“Cualquier actividad o decisión en una empresa o institución,
pública o privada, se ejecuta con la finalidad de lograr algo dentro de un
cierto contexto; el lograr algo está relacionado con la operación, y el
contexto está relacionado con la estrategia.”
“Hay que balancear entre lo que puede ser una operación eficiente y
de bajo costo a corto plazo, con la capacidad de continuar siéndolo a largo
plazo.”
“Es darse la oportunidad de mirar un poco mas allá y desde un poco
mas arriba; y trazar un mapa de ruta que permita ponderar el proceso de toma de
decisiones y convertir al rumbo y al objetivo en un mensaje común para toda la
organización y para todos los participantes externos, de forma tal de que
empujen todos para el mismo lado; reconocer cual es el impacto del entorno, y,
mas allá del día a día, revisar mercados en los que se podría entrar y perfilar
a los competidores aun antes de que tengan nombre y apellido. “
“La planificación estratégica es el proceso que da sentido de dirección
y continuidad a las actividades diarias de una empresa o institución,
permitiéndole visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y
valores requeridos para transitar desde el presente, hacia la visión. Debe
permitir identificar valor en cosas que nadie hace o de agregar un valor
diferenciado a cosas que todos hacen. Debe permitir entender los cambios e internalizarlos. Y deben dar como resultado un plan
estratégico o mapa de ruta.
El rol de la alta gerencia es cada vez más relevante, y es la causa
visible del éxito. La causa no visible son los recursos humanos y tecnológicos,
entre los cuales se encuentran los departamentos de planificación, como alguien
obligado a pensar en el futuro.
Los departamentos de planificación están llamados a manejar la
“secretaría” del plan estratégico el cual en realidad le duele a toda la
empresa, versus el enfoque tradicional de ser sus “dueños”, pues la
planificación pasó de ser una actividad reservada a unos pocos, a convertirse
en una actividad de esfuerzos compartidos a través de la cual se busca el
compromiso y la identificación, así como se refuerza el liderazgo.
El planificador debe moverse en el momento t+1 y a una cierta
distancia del piso. Si se mueve en el momento t, y si asienta los pies en la
tierra, se lo “come” el día a día y pierde su utilidad. No obstante su rol debe
ser menos abstracto, y mas participativo desde el punto de vista de integrar
equipos multidisciplinarios, y reconocer que toda la empresa debe crear y
ejecutar el plan; así como mantener los conceptos de planificación muy cercanos
a las realidades del negocio.
Es bueno que los planificadores provengan de las áreas fuertes del
llamado “core business” y
evaluar (tal como durante varios años lo hizo el strategic
management) los ajustes que sobre la marcha, deben
efectuarse al mapa de ruta; no puede esperarse un periodo completo de
planificación para ver si la estrategia funcionó. Mucho menos si se trata de
negocios de alta intensidad del factor capital.
El proceso de planificación debe incorporar factores externos
influyentes, tales como clientes, proveedores, aliados estratégicos y
complementos en las líneas de integración vertical y horizontal.
Especialmente la conciencia de que los clientes son algo especial y
digno de ser perfilados en los ejercicios de visión; tradicionalmente estos
ejercicios eran muy de cara adentro y minimizaban los impactos externos.
La incorporación de este modo de planificar incluye como
requisitos, la capacidad de gerenciar
estratégicamente, manejando simultáneamente procesos de reingeniería hacia
delante y hacia atrás, y la capacidad de pensar estratégicamente para
transformar la empresa y tomar ventaja positiva de los cambios, a medida que se
producen.
Los planteamientos de que la empresa líder puede mantener los
precios mas altos y tener los costos mas bajos,
mientras elige en qué nicho de mercado quiere estar, seleccionando los clientes
de su preferencia, ya no son mas válidos como a finales de los ochenta.
Hoy en día cada uno de los elementos mencionados, precio, costo,
utilidad, nicho y cartera, se mueven en forma independiente y con estrategias
focalizadas para cada uno. Pues el competidor aprovechará cualquier
sobreentendido para posicionarse; ya no hay mas
liderazgo lineal.
La cooperación entre empresas basada en la especialización y en los
mercados verticales debe formar parte de cualquier estrategia que pretenda
tener vigencia en un mundo cada vez mas globalizado, en el cual la
autosuficiencia para la escala de operación se ha vuelto técnicamente
complicada y financieramente limitante.
En estos momentos de crisis e incertidumbre, es importante
dedicarle un poco de tiempo a darle forma al futuro; y la planificación
estratégica con un enfoque pragmático está allí para eso; solo es cuestión de
tomar la decisión y comenzar a pensar en grande.
No hay que olvidar que el futuro es todo lo que tenemos; con él
podemos contar. Es nuestro aliado y el vehículo para el éxito. Los sucesos del
pasado, lejano y cercano, nos dan alguna pista de cuál es la forma que puede
tener. Pero, seamos realistas: cada vez el pasado nos enseña menos de lo que
será el futuro.
OPINIÓN
PERSONAL
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA:
Analizando los artículos de los 3 autores anteriores
nos conseguimos que todos coinciden en que
El
Pensamiento Estratégico y Competitivo:
Según (Sánchez Saúl 4)
“El Pensar
Estratégicamente
Una de las razones más importantes para tener un plan es evitar el
desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribución a
nuestra razón de ser. El proceso de planeación debe ver se en tres porciones,
ya que tanto la intuición como el análisis son necesarios para llevarlo a cabo.
La porción de pensamiento estratégico depende en gran medida de la
intuición con sólo una modesta cantidad de análisis, la porción de planeación a
largo plazo necesita un equilibrio entre los dos, y la porción de planeación
táctica depende en gran medida del análisis que se ayuda de la intuición en
calidad de control y equilibrio, principalmente.
El pensamiento estratégico lleva a la perspectiva.
La planeación a largo plazo lleva a la posición.
La planeación táctica lleva al rendimiento.”
“El pensamiento estratégico es la coordinación de las mentes
creativas, es el juicio basado en la experiencia, su propósito es ayudarle a
explotar los desafíos futuros, e incorpora: valores, misión, visión y
estrategia.”
“La planeación a largo plazo es una extrapolación histórica que
proyecta los resultados futuros según experiencias actuales o pasadas, es un
proceso que se ocupa del futuro y del presente, apoya la comunicación y
planeación de funcionamiento cruzado, reúne al equipo administrativo para
transformar la misión, visión y la estrategia en resultados tangibles en el
futuro.”
“La planeación táctica es el compromiso presente de gerentes y
empleados para elaborar planes para la empresa como un todo, así como para sus
unidades interdependientes, produce resultados susceptibles de medición, es
centrado, específico y detallado, es un proceso progresivo para dirigir los
problemas o las oportunidades, sirve para establecer planes anuales, fuente
vital para la preparación del presupuesto.”
“El pensamiento estratégico es un proceso intuitivo, provee el
enfoque necesario para los posteriores trabajos de planeación de la empresa.
Los resultados de este pensamiento se incorporarán en una sola hoja, es decir,
las declaraciones de misión, visión, estrategia de la empresa y de la unidad.
Posteriormente, lo consecuente es utilizar este pensamiento para el trabajo de
la planeación a largo plazo, se trazan las perspectivas de dónde se quiere
estar en el futuro, consta de cuatro etapas:
División en áreas estratégicas críticas.
Análisis de puntos críticos.
Determinación de los objetivos a largo plazo.
Formulación de planes de acción estratégica.”
“Ahora bien, el siguiente paso es tomar las perspectivas
determinadas por el pensamiento estratégico y las posturas proyectadas en la
planeación a largo plazo y traducirlas en un rendimiento a corto plazo. Aquí se
requiere mayor análisis que intuición, con particular atención a los resultados
prácticos y mensurables.”
Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter.
Comenta (Ricoveri Marketing 5)
“En 1980, Michael E. Porter, Profesor de
“Porter describió la estrategia
competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear
una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta
a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como
resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.”
“Aunque cada empresa buscaba por
distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para
una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido
y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara
el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:
· El liderazgo en costos totales bajos
· La diferenciación
· El enfoque”
“El liderazgo en costos totales bajos: Esta fue una
estrategia muy popular en la década de los 70´s,
debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo
más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el
tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente
de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de
los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los
clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de
costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
Por aquella época, la estrategía de liderazgo en
costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs
& Stratton Corp., Texas Instruments,
Black & Decker y Du Pont.”
“La diferenciación: Una segunda estrategia era la de crearle
al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como
único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería
producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar
participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación,
diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al
cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de
liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y
precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en
su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman
(tecnología), entre muchas otras.”
“El Enfoque: La tercera estratégia,
consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de
la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo
estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia
cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las
necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése
mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes
distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la
adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio
solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy
sólo le distribuye a McDonald´s).”
“Las tres estrategias genéricas de Porter
eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La
empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas
directrices, quedaba atrapada en el centro, situada en una posición estratégica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos
como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su
participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad
de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o
del enfoque.”
“En su obra The
Competitive Advantage of Nations (1990), Porter
reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas
tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para
concebir la ventaja competitiva.”
“Las tres estrategias genéricas aquí
esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la
competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los
cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja
competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros
competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se
convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá
explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus
competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja
original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.”
Pensamiento Estratégico:
Según (Gerstein Marc,
6)
““El gran mérito de este artículo
consiste en que clarifica un concepto responsable de generar una estrategia organizacional
y por lo tanto de gran importancia en el pensamiento estratégico: la visión.
El pensamiento estratégico no es
precisamente un conjunto de teorías, sino un punto de vista: es el punto de
vista del estratega de los negocios que ve el mundo de modo diferente.
El estratega ve las actividades de los
negocios tal como se desarrollan en el mercado competitivo, no como las
entiende la gerencia. El estratega ve la empresa desde el exterior, cual si sus
actividades internas se proyectaran en una gran pantalla por medio de una
linterna mágica situada en su centro. Ello, en contraste con el gerente
operativo, quien tiende a ver la empresa de adentro hacia afuera.
Cambiar el punto de vista propio es
esencial para el desarrollo del pensamiento estratégico. El punto de
partida más lógico
quizá sea la definición de la estrategia en si.
La estrategia puede verse de dos modos,
relacionados entre sí pero hasta cierto punto diferentes:
En primer lugar, cabe verla como un
conjunto de "intenciones" a menudo expresadas en forma de un plan estratégico.
El plan estratégico se desarrolla como un enunciado de la visión que la empresa
tiene acerca del alcance de sus operaciones, de sus metas y objetivos y de los
programas y demás acciones necesarias para lograr el éxito dentro del contexto
del ambiente competitivo previsto.
El segundo modo de ver la estrategia es
más "conductista". Específicamente, la estrategia se considera allí como
una pauta de asignación de recursos.
Cuando se la examina de este modo, quedan
claros dos puntos:
Toda empresa tiene una estrategia
implícita que puede deducirse por el modo como asigna capital, instalaciones y
personas, y por las oportunidades que su gerencia aprovecha como también
aquellas de las que tiende a prescindir.
Enunciar las intenciones propias, es
decir, poner por escrito un plan estratégico, es tan solo la mitad del proceso
creador de una estrategia. Antes de que la gerencia pueda decir que la empresa
cuenta realmente con una nueva estrategia, es necesario haber transformado con
éxito las intenciones en realidades.
Si la estrategia se considera como una
pauta de despliegue de recursos, la formulación de la estrategia podrá verse
como una serie de decisiones de asignación de recursos. Estas decisiones pueden
incluir.
Escoger las regiones geográficas en las
que conviene colocar los productos de la empresa.
Elegir la tecnología apropiada de
producción.
Seleccionar los canales de distribución
y, quizá, permitir que compitan unos con otros.
Decidir si determinados productos habrán
de fabricarse, o bien, si deberán obtenerse de una fuente externa.
Mas aún, es posible imaginar el proceso
de formulación de estrategias como una serie de decisiones en
secuencia que sigan la
siguiente lógica: visión estratégica; misión o finalidad de la organización;
ámbito de la empresa; posicionamiento competitivo; metas estratégicas; y
estrategias y planes de acción de respaldo.
1. Visión estratégica
El enunciado de la visión que la empresa
establece configura un contexto esencial para situar una estrategia más
detallada y para la relación de la firma con los diversos grupos que
invirtieron en ella.
Por lo general, un enunciado de la visión
aclara: la misión o finalidad de la organización; el ámbito específico de la
empresa; el posicionamiento de la empresa con relación a otros competidores: y
sus metas primordiales.
La misión o finalidad de la organización
Toda estrategia requiere el conocimiento
de la misión, esto es, "lo que es nuestro negocio y lo que debería
ser".
Sólo una clara definición de la misión y
la finalidad de la empresa permite elaborar objetivos
claros y realistas, pues constituye los cimientos de prioridades, estrategias,
planes y asignaciones de trabajo.
La misión es, además, el punto de partida
para el diseño de puestos gerenciales y, por encima de todo, para el diseño de
estructuras gerenciales. La estructura sigue a la estrategia, y ésta determina
cuáles son las actividades clave de un negocio dado.
El reto más grande al aprender a pensar
estratégicamente, está en desviar el enfoque gerencial:
Desde la explotación de la empresa, los
productos ofrecidos, el modo como venden las empresas Hacia
la satisfacción
del cliente, las necesidades satisfechas, el modo como compran los clientes, En
pocas palabras, se necesita observar la organización desde el exterior, y ya no
desde adentro.
El ámbito de la organización
El ámbito de la empresa delimita la
industria o industrias en las que compite, a los clientes a quienes sirve, a
las necesidades que atiende y a las tecnologías que emplea para satisfacer las
necesidades del
consumidor.
Puede ser provechoso considerar el ámbito
de la empresa en tres dimensiones, constituidas por: grupos de clientes o
consumidores (quién), necesidades que pretende satisfacer (qué) y tecnologías o
medios que empleará para cumplir estas necesidades (cómo).
El grupo de clientes (quién) implica
decisiones tales como: ¿en qué partes del mundo habrá de competir la empresa?,
¿a quién ofrecerá la empresa sus productos?, ¿a qué mercados específicos
servirá?, ¿cuáles serán las áreas funcionales que se atenderán dentro de los
grupos de clientes elegidos por la empresa?.
La dimensión de necesidades atendidas
(qué) se refiere a los conjuntos de funciones que la firma busca satisfacer
para sus distintos grupos de clientes. Por ejemplo, las empresas que hoy
compiten en el mercado de la tecnología para oficinas se enfrentan a difíciles
decisiones acerca si deben incluir o excluir el mercado de la computación en el
ámbito de definir nuevos negocios.
En cuanto a la elección de las
tecnologías empleadas para satisfacer las demandas del consumidor (cómo) participan
un grupo de decisiones estratégicas las cuales procurarán satisfacer las
necesidades de los clientes.
El posicionamiento de la organización:
Es provechoso caracterizar la forma
general de proceder que la firma empleará para competir, es decir, cuál será su
posicionamiento. No obstante, una especificación de la misión de la empresa y
la articulación a lo largo de las tres dimensiones (grupos de clientes,
necesidades atendidas del cliente, y tecnologías empleadas) ya limitan
considerablemente la estrategia.
Hay cuatro formas generalizadas para que
una empresa se posicione: enfrentamiento, escape, especialización e innovación.
Enfrentamiento:
El encuentro con los competidores en un
terreno neutral. Esta es quizá la forma más directa de proceder, aunque no es
probable que tenga éxito contra una industria competidora destacada.
Una competencia frente a frente deberá
ser la estrategia que se escoja únicamente si la empresa está firmemente
establecida, si mejorar su posición en la industria no es esencial para sus objetivos
estratégicos generales, o si la industria que va a la cabeza deja ver, en forma
involuntaria, algunos puntos débiles, creando así una oportunidad poco común.
Escape:
Huir de los sectores del negocio que en
el momento actual están ocupados por un competidor poderoso es una posición
competidora viable, aunque no particularmente valerosa. Mediante la elección de
áreas geográficas, de industrias o de categorías de necesidades que todavia no son "propiedad" de nadie, se pueden
lograr ventajas competitivas con una inversión mucho menor que la que puedan
reclamar otras estrategias alternativas.
Sin embargo, en la actualidad resulta
difícil localizar "territorios desocupados", y las zonas que podrían
responder a este criterio pueden presentar altos riesgos monetarios y riesgos
políticos inaceptables.
Además, si un sector propio se vuelve
atractivo para competidores dominantes, tal como lo han demostrado los minicomputadores, y más tarde los microcomputadores, puede
resultar difícil mantener la posición propia frente a un ataque directo.
A pesar de las dificultades y los
riesgos, rehuir la competencia yendo a otro lugar es
una estrategia que merece seria consideración.
Especialización
La búsqueda de nichos de los que se puede
sacar partido es otra forma de posicionarse.
Un nicho es un grupo cliente, un conjunto
de necesidades que hay que atender o la oportunidad.
para un producto que
proporciona los medios para lograr una ventaja competitiva.
El nicho reclama tecnologías, formas de
proceder o conocimientos especializados que los competidores de amplio espectro
productivo difícilmente podrían suministrar en forma económica.
La especialización brinda oportunidades
para crear ventajas de costos que los competidores de amplio espectro
productivo no pueden igualar.
El nicho es suficientemente estrecho para
que, una vez ocupado, haya muy poco incentivo para que la competencia haga las
inversiones necesarias.
Innovación
La creación o explotación de nuevas
necesidades o el empleo de la tecnología para cambiar las reglas del juego es
la cuarta forma de posicionamiento de la organización.
Innovación es el proceso para la
redefinición del terreno de juego de la competencia, que implica:
Dirigirse a nuevos grupos de clientes.
Dirigirse a nuevos conjuntos de
necesidades o de necesidades antes desatendidas.
Poner precio a un producto o servicio de
modo que aumente su valor.
Emplear tecnología nueva para:
Satisfacer necesidades que antes no pudieron
satisfacerse.
Cambiar de manera drástica la economía de
la empresa (mediante la innovación en el producto o el proceso).
Organizar o administrar la empresa de
modo que se origine una ventaja competitiva.
La innovación es sin duda la más
"elegante" de las estrategias competitivas, pero es también la más difícil.
En particular, resulta crítica para el éxito la oportunidad de las
innovaciones, y la historia nos enseña que puede ser igualmente desastroso el
proceder demasiado temprano como demasiado tarde.
2. El establecimiento de metas estratégicas
La especificación de la misión, el ámbito
y el posicionamiento son de todos modos es insuficientes para la toma de
decisiones de asignación de recursos de la empresa. Se hace necesario
especificar aún más cómo se verá la empresa cuando lleve a la realidad la
visión de la gerencia. Esto implica, principalmente, la especificación de la
magnitud de la empresa y las áreas en que deberá ser dominante.
Es evidente que el desarrollo de la
estrategia de una empresa implica un gran número de juicios relacionados entre
si. Si se les enfoca sólo para un fin determinado, el proceso ds formulación de estrategias puede quedar empantanado o
convertirse en un círculo vicioso.
3. Estrategias y planes de acción de respaldo
Convertir las decisiones estratégicas en
un comportamiento eficaz en el mercado implica desarrollar programas en casi
todas las áreas de operación de la empresa: operaciones, el corazón del proceso
de producción; mercadotecnia y ventas; logística interna; logística externa;
servicio; desarrollo de productos; desarrollo de procesos o del sistema de
producción; capacitación, desarrollo y administración de recursos humanos, y
finanzas.
Muchas de estas áreas las analiza el
autor en el capítulo 5 de su libro y la aplicación de la tecnología de la información
a cada una de estas áreas las ilustra en los capítulos 6 y 7, con ejemplos de
industrias específicas.””
OPINIÓN PERSONAL PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y COMPETITIVO:
El primer y el tercer autor coinciden en que el pensamiento
estratégico depende mayormente de la intuición, no es un conjunto de teorías
sino el punto de vista del estratega que ve el mundo de modo diferente, además
el tercero agrega que la innovación es la mas elegante estrategia competitiva,
pero también la mas difícil.
El segundo autor define las estrategias competitivas como las
acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición
defendible dentro de la industria y describe 3 alternativas o estrategias
competitivas como lo son El liderazgo en costos totales bajos, La diferenciación y El Enfoque.
Yo pienso que en realidad la
intuición, la experiencia y la creatividad son las herramientas esenciales del
pensamiento creativo y competitivo.
ESTRATEGIAS INNOVADORAS
La Estrategia Kaizen
"Es el proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de
decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera
consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora
continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y
planificación)".
“El concepto de proceso define un conjunto de
actividades (como lo son la definición de los valores, misiones, visiones, y objetivos de
la empresa, como así también los análisis de las fortalezas y debilidades de la
empresa, las oportunidades y amenazas del entorno, el análisis de la brecha,
entre otras) que de forma armónica (siguiendo una metodología) permite marcar una clara diferencia
competitiva en el mercado.”
“El hecho de
ser continuo, lo diferencia de aquel accionar que tiende a realizarse durante
un período del ejercicio y que no se vuelve a ver hasta el próximo. De lo que
se trata es de realizar la estrategia como una forma de vida corporativa. Una
actividad continua en la cual se evalúa de manera constante las situaciones a
los efectos de formular y reformular las estrategias, su implantación y evaluación.”
“El análisis
de la situación hace referencia tanto a las cuestiones internas como externas a
la empresa. Entre las cuestiones internas se encuentran tanto la fijación o
determinación de los valores, como de las misiones, visiones y
objetivos de la corporación.”
“El hecho de
tratarse de decisiones proactivas es porque ya no
basta con adelantarse a los sucesos, es necesario actuar de manera tal de
generar el futuro.”
“Como se
genera este futuro. Analizando la situación actual de la empresa, comprendiendo
la evolución del entorno, definiendo donde se quiere
estar, evaluando la brecha que separa la situación actual de la firma, de
aquella a la cual se quiere llegar y adoptando decisiones creativas e
innovadoras. Decisiones que marquen una clara diferencia con los competidores,
mediante la adopción de soluciones no dentro de límites, sino trabajando (modificando) los
límites.”
“El objetivo es lograrlo de manera consistente, lo
cual implica obtener resultados no sólo en el corto plazo sino y por sobre
todas las cosas en el largo plazo, la competitividad de la corporación. O sea
tener en los mercados globalizados la mayor participación de mercado, con la
mayor rentabilidad sobre la inversión, mediante el mayor valor agregado por
empleado y los mejores índices de satisfacciones por parte de clientes y
consumidores.”
Las estrategias innovadoras de empresas como 3M, Casio, Sony, Microsoft y Toyota
entre otras, Estas empresas se caracterizan por producir de manera constante
nuevos diseños de procesos y productos, destruyendo sus propias creaciones para
generar nuevas. De tal forma logran altos niveles de participación en el
mercado, acompañados de elevados niveles de rentabilidad.
Estas
innovaciones no son producto de casualidades o simples desarrollos personales,
son el producto de una filosofía en la cual la actitud de permitir la comisión
de errores es una invitación a la creatividad e innovación. Es también el
resultado de organizaciones donde se insta y provoca no sólo la utilización de
los procesos racionales y lógicos – matemáticos (lado izquierdo del cerebro),
sino también se promueve la intuición y la imaginación (lado derecho del
cerebro) como elementos claves para el desarrollo del personal y de la
organización.
Además estos
procesos serán más fecundos en la medida en que se promueva el trabajo en
equipo. Si bien el trabajo individual es algo valioso, la inteligencia y experiencia colectivas permite por
medio de las sinergias una mayor velocidad para la puesta en el mercado de
nuevos productos y servicios.
Superar a los demás y sobrevivir en la lucha
por la subsistencia, significa para las empresas mejorar día tras día. Dejar de
mejorar un momento significa darle paso a los
competidores. Es por eso que el kaizen no es sólo un
proceso de mejora continua, es una opción estratégica fundamental para estar en
condiciones de participar en la competencia por los mercados. Mejorar la forma
en que servimos a los clientes, mejorar la forma en que utilizamos los
recursos, mejorar no sólo los diseños, sino también la manera en que diseñamos
los productos y servicios, mejorar los tiempos de respuestas y los niveles de
calidad de los productos y servicios es la consigna del momento y del futuro.
Las
organizaciones son y serán evaluadas por su capacidad de producir bienes y
servicios de calidad, al menor costo, con máxima velocidad de respuesta y altos
niveles de innovación.
Según (Ramirez, Cristian 8)
“Estrategia
competitiva: Son aquellas decisiones propias de cada unidad de negocios. Su
finalidad es crear y mantener un posicionamiento
frente a la competencia, sus principales funciones son: Enfoque competitivo,
acciones de expansión, ataques y defensas frente a la competencia.”
“Estrategia
funcional es la que se clasifica para cada unidad de negocios en particular que
tiene por finalidad brindar un soporte operativo para cada área de la empresa.”
“En si la estrategia tiene que estar vista no de un
paradigma imaginario, sino plasmado en la realidad con acciones que sus
empleados hagan considerar viva esa estrategia notoriamente con el máximo nivel
de coherencia y consistencia entre los niveles de decisión.”
“La
estrategia deliberada generalmente no se pone en practica salvo raras
excepciones, suele acontecer que ciertas empresas tomen el camino desacertado o
se extravíen de su estrategia.”
“Para poder poner en práctica una
estrategia real, se debe saber con que recursos reales se cuenta.
La
estrategia esta atañida con los recursos directamente ya que existen
restrictivos estratégicos a poner en marcha.”
“Si una
empresa pretendiese posicionarse como líder, si no posee los recursos
disponibles para lograrlo, no va poder
ser operable, así se lo proponga y tenga la mejor estrategia a implementar o
tenga un potencial calificador intelectual en sus empleados.”
“La
realidad también marca que las empresas deben tener una destreza clara a pesar
de no tener arbitrios, deben contar con un plan trascendental para conseguir
resultados.”
“Las
estrategias pueden mantenerse a lo largo de un tiempo es lo que se denomina
como “estrategia lineal” que va a depender del mercado donde opere, si es
inestable o no, si tiene el atractivo suficiente para atraer inversiones, la
inestabilidad con la que cuenta, el tipo de turbulencia y la fuerza competitiva
existente.”
“Hay
inconstantes que hacen que una empresa pueda modificar su estrategia, es lo que
se conoce como “estrategia incremental”, cuando una empresa ve en riesgo su
estrategia, o el mercado donde opera se torna inestable, se opta por alterar la
misma, y de esta manera se convierte en una estrategia nueva, transformada y
adaptada al cambio.”
“La naturaleza misma de la estrategia
esta construida por los recursos e innovación estratégica.
La realidad
de la estrategia en si depende entonces de dos factores:
1)
Los recursos de la organización
2)
La topología e innovación estratégica
Ambos
factores van de la mano, el éxito de la misma no depende de cada variable separada, sino combinadas entre sí.”
“Tanto la implementación
como la innovación y los recursos que posea la empresa son los 2 factores clave
de éxito. Pero estas variables controlables solo reúnen el 50% de éxito a
favor, el restante 50% dependerá del entorno.”
“Por ello
todos estos factores son relativos en cuanto a la eficiencia de la puesta en
marcha de la estrategia.”
“Aun así
con un entorno imprevisto, muchas empresas buscan crecer, pero como lograrlo
ante una inestabilidad incierta del entorno? Que tipo
de estrategias y tácticas se necesitan saber para poder tener éxito, a
continuación enumeraremos la topología ortodoxa existente.”
“Innovación
del valor:
Tenemos
una coyuntura de una estrategia convencional y la de la innovación del valor,
ambas se diferencian en las dimensiones básicas y complejas de la estrategia.
La
estrategia convencional se basa en las condiciones que imperan en el entorno
como imposible de cambiar, dejan que la competencia establezca los parámetros
de su pensamiento estratégico, la innovación del valor estratégico no utiliza
el entorno ni a sus rivales de referencia.
La misma
busca los intereses comunes de los clientes.
Veamos el
siguiente cuadro las diferencias de las dos lógicas estratégicas:
|
|
Lógica convencional . |
Lógica de la innovación del valor |
|
Aceptaciones del sector |
Las reglas y condiciones son inalterables. |
Es posible modificar las
condiciones del sector. |
|
Los clientes |
El aumento de clientes se basa por una buena segmentación y diversificación de la
empresa en el mercado. |
Se centra en los aspectos clave de los clientes en común, de lo que
sean. |
|
Ventajas y capacidades |
Toda empresa debe aprovechar el máximo sus ventajas Competitivas |
Una empresa no puede limitarse a lo que posee, deberá preguntarse,
como podríamos seguir creciendo? |
|
Enfoque estratégico |
El objetivo es ganar a la competencia |
Los competidores no son el punto de referencia, se debe crear valor
para ganar. |
Este tipo
de estrategia basada en la innovación del valor, establece una planificación de
crecimiento, beneficios en una economía de cambios fijos que permite poder
analizar la reestructuración que se necesita para cambiar de paradigma y salir
de la estructura que nos encierra y no nos permite ver hacia donde se dirigen
los negocios modernos. ”
Según (el Artículo escrito por Gestor
de Contenidos 9)
Cinco estilos de innovación estratégica
Según los
últimos estudios realizados en diversas empresas con estrategias innovadoras se
pueden identificar cinco estilos de gestión que, en ocasiones se emplean en
conjunción o combinación con otros y que tienen en común que cada uno de ellos
incluye una serie de rutinas estables capaces de producir grandes avances en
materia de innovación de forma repetida.
Cada
organización se enfrenta a diferentes problemas o retos de innovación y, por
tanto, se requiere la utilización de un conjunto diferente de soluciones.
Se ha
adoptado un nombre metafórico para cada uno de los estilos que resume sus
características propias, los cinco estilos de estrategia de innovación son:
1. “La caldera”; este es el estilo más emprendedor y exigente, los líderes son los
encargados de catalizar la energía de todo el equipo para que éste pueda
repartirlo en toda la organización. El equipo se encarga de evaluar de manera
constante su modelo de negocio y crea de forma rápida nuevo modelos tanto
nuevos negocios como para negocios existentes. Este método da como resultados
cambios rápidos en el conjunto de la organización.
2. “La escalera de caracol”; en este caso, se innova de una manera consistente y con tanta
frecuencia que, con el paso del tiempo, se llega incluso a cambiar la propia
naturaleza del negocio. Al igual que ocurre con una escalera de caracol, un
innovador de “escalera de caracol”, es capaz de ascender de forma espectacular
en los negocios que escoja, sin que haya cambiado su posición original
aparentemente.
3. “El campo fértil”; en este método, los innovadores centran sus esfuerzos en encontrar
nuevos usos para las estrategias y competencias, situándolas en un terreno de
juego que vaya más allá de las operaciones actuales de la empresa.
4. “El comecocos”; en este modelo, la empresa externaliza gran
parte del desarrollo de la estrategia y de
5. “El explorador”. La empresa “exploradora” se establece en un gran sector con poco
desarrollo, donde es consciente de que producir los primeros beneficios será
una labor de varios años. Sus inversiones no son elevadas en el comienzo pero
acaba logrando sus objetivos a través de una serie de investigaciones de bajo coste que consiguen resolver los
problemas que habían impedido la innovación en ese sector de una manera
progresiva.
OPINIÓN PERSONAL DE ESTRATEGIAS INNOVADORAS:
Los tres autores coinciden en que las
estrategias innovadoras se caracterizan por producir nuevos diseños de
productos destruyendo sus propias creaciones. De tal forma logran altos niveles
de participación en el mercado, acompañados de elevados niveles de
rentabilidad. Es también el resultado de organizaciones donde se insta y
provoca no sólo la utilización de los procesos racionales y lógicos –
matemáticos, sino también se promueve la intuición y la imaginación como
elementos claves para el desarrollo del personal y de la organización.
Pero comparto más con el tercero donde
de una manera completa describe 5 tipos de estrategias innovadoras
: “La caldera, La escalera de
caracol, El campo fértil, El comecocos, y El explorador.
Con respecto a lo planteado por el primer autor considero que el
Kaisen no solo es una estrategia gerencial sino que
puede aplicarse como un estilo de vida, dado que nos anima a que siempre podemos
hacer las cosas mejor que el día anterior.
Ciberestrategias:
Según (Artículo escrito en
La "sociedad de la información"
surge originariamente como un modelo conceptual que intenta dar cuenta de las
profundas alteraciones experimentadas por la sociedad industrial en las últimas
décadas, inducidas, fundamentalmente, por la revolución tecnológica. De este
modo, se suele considerar al nuevo modelo informacional
como la meta deseada a la cual los países se aproximan indefectiblemente. Sin
embargo, las velocidades de transición hacia la sociedad de la información
dependen en gran medida del grado de desarrollo y riqueza de los países, dado
el bagaje de capacidades, conocimientos e infraestructura necesarios para
superar con éxito tal transición. Los países del Sur se encuentran, como
consecuencia de ello, nuevamente rezagados con respecto a los más
desarrollados, que han comenzado esta transición desde un lugar de partida
aventajado.
En este contexto surge
A pesar de estas limitaciones en cuanto a
sus resultados concretos y pese a la falta de visibilidad de
Uno de los factores reconocibles que
inciden sobre el éxito de estas estrategias es la implementación de marcos de
trabajo multisectoriales en las fases de diseño y
aplicación, de modo de lograr perspectivas integrales, sustentadas en las
visiones comparadas de todos los actores protagonistas del proceso (incluyendo
a la sociedad civil y el sector privado). La participación del sector privado
en estos procesos es considerada como útil y necesaria, siempre y cuando sea
ejecutada bajo control estatal. El "dejar hacer" al sector privado
suele tener la consecuencia indeseada de extensión de infraestructura y
conexión solamente en aquellos espacios de mercado rentables. En este sentido,
los planes de acción para la sociedad de la información deben lidiar también
con la liberalización del sector de las telecomunicaciones, impuesta por las
instituciones financieras internacionales en numerosos países y regiones, tales
como América Latina. La consecuencia directa de tales reformas ha sido la merma
en las regulaciones a la acción del sector privado, que redunda en la
desvinculación entre políticas TIC y políticas de derechos humanos y promoción
de prácticas ciudadanas.
A esta compleja situación se suma el
hecho de que los gobiernos de los países menos desarrollados suelen destinar
pocos recursos a la inversión en este tipo de planes. Frente a presupuestos
reducidos, estos ocupan un segundo puesto con respecto a prioridades como la
salud y educación. Asimismo, una buena parte de estos países carecen en sus
gobiernos de cuerpos técnicos capacitados en la temática, lo cual impacta sobre
políticas fragmentarias y de corte alcance, y en la falta de protagonismo en
instancias globales de decisión, como
Los planes de acción de aproximación a la
sociedad de la información deben ser considerados como políticas de estado y no
como programas periféricos o accesorios. El paradigma actual apunta a programas
integrales, de coordinación multisectorial, e
incorporados activamente a las agendas del desarrollo como los más eficaces
para la transición hacia la sociedad de la información. Es necesario hacer
hincapié, también, en la conjunción regional de esfuerzos y en las estrategias
o planes regionales.
Ciberestrategias: Intranet,
Internet y Extranet
Según (De
“Tanta
competencia da mucha más oferta de valor y hay mucha guerra de precios.
Es inevitable
el establecimiento de estrategias innovadoras de mercadotecnia digital (ciberestrategias) que permitan tanto la interacción y
retroalimentación oportuna “cliente-consumidor” como la comercialización de los
productos, dentro de un llamado ambiente virtual donde se desarrollen
estrategias y tácticas diferentes a las convencionales, para la operación de
las redes electrónicas de información y relación: Intranet, Internet y Extranet.”
En términos
generales, una estrategia es un conjunto de principios que determinan acciones
específicas y decisiones que se diseñan para lograr ciertos objetivos a corto,
mediano y largo plazo. Por ello, es de suma importancia visualizar que toda
empresa deberá contar con una misión que defina su objetivo de participación.
Con esta idea en la mente el empresario al redactar este documento, establecerá
un nuevo rumbo para su empresa que haga más fácil la participación de todos los
miembros de la organización en el logro de sus objetivos.
Cuando
hablamos de la participación debemos evidenciar que se refiere a través de una
red de relaciones tanto internas como externas; con el cliente, con el empleado
y con el proveedor, distribuidor o socio.
• INTERNET
La relación con el cliente.
Si hablamos de
una relación con el cliente, estamos hablando de una interacción;
• INTRANET
La relación con el empleado.
Estas son
redes internas de uso exclusivo para cualquier organización. Su principal
aportación es la reducción de los costos de distribución de la información
interna (mensajes de la gerencia, procesos administrativos, etc.)y la eficacia de la recepción de los mismos. Para las
organizaciones,
• EXTRANET
La relación proveedor-distribución-cliente.
La extranet, al igual que la intranet, es una red privada; su
cobertura es mucho más amplia, ya que no es sólo de uso exclusivo del empleado
sino que además, mediante una clave de acceso permite a proveedores y clientes
navegar por esta red interna de la empresa. La interacción es permanente con
los tres elementos representativos de esta red de comunicación:
los clientes.- pedidos, consulta de sus estados de cuenta, rastreo de pedidos,
información general de sus pedidos, etc.
los proveedores.- recibir pedido en línea, verificar inventarios, estados de cuenta,
requerimientos de la organización, etc.
las organizaciones.- creación de lista de socios comerciales, proveedores y distribuidores
para la creación y manejo de sus propios registros, llenar sus propios
formularios, etc.
La extranet se usa para un segmento elegido de la organización
no para todos, por lo general estamos hablando de proveedores, clientes o
agentes de ventas, ya sea por separado o conjuntamente. Debe de tenerse
dispositivos de seguridad para evitar las filtraciones de información, por
medio de una red privada o mediante un sitio de Internet protegido con una
clave o contraseña.
El modelo de
ciberestrategia
Según (dialecta.com, 12)
Todas las compañías del mundo se plantean
hoy la pregunta: ¿En que puede la tecnología de internet
mejora mi negocio? Cada una, ya sea grande o pequeña se enfrenta a la cuestión
de cómo integrar Internet a la manera en que lleva a cabo sus negocios, a qué
costo y cuales beneficios.
En un extremo, algunas organizaciones
deciden designar un pequeño presupuesto para no perder el lugar que ocupan. Ven
la tentativa sólo como un costo necesario y tienen expectativas modestas
respecto al rendimiento de su inversión. Esperan que la tecnología llegue a su
periodo de madurez y que los rendimientos del negocio se vuelvan más evidentes.
No hay respuestas absolutamente correctas
o absolutamente equivocadas; tampoco existe una panacea. Solo la compañia en cuestión puede decidir en qué habrá de mejorar
su negocio la tecnología del Internet, y quiénes son los más indicados para
instrumentarlas. Con todo, ¿hay alguna referencia que permita conceptuar estos
con mas facilidad?, ¿hay herramientas o metodologías
que ayuden?
El modelo consiste en una tabla de tres
columnas y tres filas. Las columnas representan el uso de la tecnología de
Internet; las filas, la etapa de avance de dicha tecnología.
Los encabezados de la parte superior
identifican el uso que se da a la tecnología de Internet:
1. Internet para el público en general.
Es un término de sentido amplio, que describe la red pública de comunicaciones
generales. En el contexto de este libro, lo aplicamos como referencia a un
sitio de Internet de acceso público bajo el propio nombre de una empresa:
www.laempresa.co.uk o www.laempresa.com
2. Extranet:
una red privada y, en otras, a través de un sitio de Internet pretegido (mediente una
contraseña o clave de acceso.
3. Intranet: Este término refiere al uso
de tecnología de red o de Internet (basada en navegador) para comunicarse sólo
con el personal de una empresa.
OPINIÓN PERSONAL DE CIBERESTRATEGIAS:
Coincido con los tres autores, pero en especial los 2 últimos que
plantean
INTERNET La relación con el cliente.
Yo considero que Internet resulta ser una herramienta ideal para
acercar a la empresa con el cliente, pero un paso previo antes de utilizar esta
herramienta consistiría en tener todos los procesos de la empresa (o por lo
menos lo que se desean ser visto por el cliente) de manera organizada. Otro
punto que considero importante es que la información contenida en la web sea una imagen de los procesos que ocurren en la
empresa y para ello se requiero una constante actualización.
INTRANET La relación con el empleado. Y EXTRANET
La relación proveedor-distribución-cliente.
Pienso que estas herramientas resultan muy útil
debido a que permite un mayor acercamiento y calidad de servicio no solo a los clientes sino también a los proveedores,
disminuyendo las actividades presenciales e incluso
la capacidad que ahora puede tener un empelado de utilizar el sistema de
información de la organización sin estar en su oficina de manera física.
Referencias
1 Shapiro Janet, (1996) Evaluation: Judgement Day or Management Tool? (e-mail: [email protected]) traducida por
Leticia Rubí. Herramienta
de planificación estratégica Pág. 3 Disponible:
http://www.civicus.org/new/media/Planificacion%20strategica.pdf [Consulta: 15
de Mayo 2007].
2 Vanegas Salvador, (febrero
2001) Planificación Estratégica Pág. 4 Nicaragua (e-mail: [email protected]) Disponible: http://www.geocities.com/svg88/plan.html#Indi
[Consulta: 15 de Mayo 2007].
3 Tripier Benjamín, (Septiembre 2003) Planificación Estratégica Pág. 1
Venezuela e-mail: [email protected]
Disponible: http://www.ntn-consultores.com/articulos/planificacionestrategica.htm [Consulta: 16 de Mayo 2007].
4 Sánchez Saúl, (1998) Síntesis del libro "Pensamiento
Estratégico" de George Morrisey,
Disponible: http://www.geocities.com/Eureka/Office/4595/estrategic.html [Consulta: 15 de Mayo 2007].
5 Porter Michael, (1980) Competitive
Strategy Traducido y Comentado por: Ricoveri Marketing Las estrategias competitivas de Porter Disponible: http://ricoveri.tripod.com.ve/ricoverimarketing2/id24.html [Consulta: 16 de Mayo
2007].
6 Addison – Wesley Iberoamericana, (1988) Encuentro con la
tecnología. Estrategias y cambios en la era de la información, Mexico, 1988 Pág. 39-59. Resumen interpretativo y
subtítulos realizados por Gerstein Marc, (1996) Programa
de Gestión de
7 León Mauricio, (04 de Marzo 2004) Estrategia
Kaizen (e-mail [email protected]) Pág. 2-8, Venezuela Disponible: http://www.monografias.com/trabajos15/estrat-kaizen/estrat-kaizen.shtml#ESTRAT [Consulta: 15 de Mayo 2007].
8 Ramírez
Cristian, Artículo ¿Qué tipos de estrategia se necesitan conocer para un
mayor crecimiento competitivo? (e-mail [email protected])
Disponible: http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/quetipos.htm [Consulta:
16 de Mayo 2007].
9 Artículo escrito por Gestor de Contenido, (sept.
2006) Cinco estilos de innovación
estratégica Disponible:http://www.innovacion.com.es/index.php?option=com_content&task=view&id=178&Itemid=34
[Consulta: 16 de Mayo 2007].
10 Artículo escrito
en
11 De
12 Artículo
escrito por dialecta.com El modelo de Ciberestrategia
Disponible: http://www.publiplanner.com/market/articles/art0005.htm [Consulta: 18 de Mayo 2007].