TRABAJO 2
Autor: Alvin Toffler
http://es.geocities.com/albescaliman06/fase1
ESTADO DEL ARTE DE
Han
transcurrido 14 años desde que Alvin Toffler publicó su libro The Adaptative Corporation
(traducido al español como La empresa flexible) En dicha obra Toffler, analizó los cambios provocados por la
incorporación de nuevas tecnologías; nuevas actitudes sociales y nuevas
políticas gubernamentales (Toffler, 1986: 21) que estaban a punto de
revolucionar todo el sistema de comunicaciones en la otrora Bell
System al cambiar su denominación por AT&T. La mayor compañía del mundo le solicitaba una
ruta hacia el futuro (Ibid.). Ante
esta propuesta Toffler se preguntó cuál debería ser
la misión de AT&T en esta fase inminente; cómo
debería reorganizarse la compañía para desarrollar una tarea fundamental; cuál
sería el significado exacto de su misión (como consultor), y qué rendimiento se
esperaría de él. Pensaba:
Allí estaba una compañía gigantesca, aferrada a la
tradición, deseosa de examinar sus problemas del próximo futuro, que no tenía
inconveniente en dudar sus propios y más fundamentales supuestos referidos a su
misión, en confiar a un extraño la realización de semejante prueba y permitirle
incluso, que él mismo decidiera sobre la forma de presentación. El reto era
irresistible (Ibid.).
Para
abordar este reto Toffler desarrolló a lo largo de
cuatro años una búsqueda sobre el futuro de las comunicaciones; el papel de la
innovación; el funcionamiento interno; a menudo bizantino, de Bell System; y
acerca de los cambios en el entorno social y político que pudieran afectar a la
compañía. Como todo asesor de su época, también recurrió a métodos como visitas
a las fábricas y laboratorios; entrevistas con el presidente de la compañía y
sus colaboradores; reuniones con los ingenieros; personajes influyentes,
contables, proyectistas y, por supuesto, con muchas personas ajenas a la
compañía: desde funcionarios gubernamentales estadounidenses, hasta japoneses.
IDEAS SOBRE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Para
que ocurran cambios se han de dar ciertas condiciones, entre las que dominan:
las enormes presiones del exterior, la inconformidad de los gerentes que
dirigen las organizaciones y la alternativa de cambio que resulta coherente con
el plan empresarial.
Generalmente
hablando, las presiones del exterior pueden proceder entre otros, del ámbito político,
de una decisión gubernamental, de una nueva ley o decreto que obliga a tomar
previsiones para una nueva forma de operar. Es común que en las organizaciones
se responda a estos ajustes o cambios con la estructura tradicional, agregando
quizás nuevas responsabilidades a unas cuantas personas en puestos clave, pero
sin cuestionar para nada ni la estructura ni los procedimientos. Lo anterior
resulta en nuevas cargas de trabajo para los mismos esquemas, en vez de generar
nuevos esquemas para vencer cargas de trabajo diferentes.
Las
presiones externas no pueden controlarse, ni tampoco siempre es posible
preverlas; no obstante, lo que sí se puede hacer es detectar inmediatamente,
oportunamente, cualquier pequeña variación en el contexto político que lesione
a la interfase de la organización.
A
nadie le es posible prever con exactitud el futuro, razón por la cual para los
expertos en planificación estratégica la velocidad de respuesta es la mejor
opción que tiene la empresa para adaptarse al cambio.
El
segundo factor señalado por Toffler como
contribuyente al cambio organizacional, es la existencia de gente descontenta
con la situación y ésta generalmente resulta ser la que percibe sin dilación el
nuevo orden externo. Parecería que tal asunto no pasa de demandar una dosis de
buen juicio, pero ocurre a menudo que la conflictiva interna de las
organizaciones desvía la fuerza de los gerentes hacia gestiones para esclarecer
la concentración del poder, la sucesión y otras cuestiones propias del
individualismo prevaleciente. O bien puede ser la baja eficacia de los
dirigentes que los sume en batallas estériles para alcanzar la normalidad,
cuando lo deseable y necesario es que descubran la oportunidad.
En
la empresa flexible no cabe el individualismo ni los afanes de poder porque
desvían la atención del manejo del cambio. Por lo general, los gerentes
individualistas tienden a la rigidez y hacia el status y harán cualquier cosa
para agrandar sus estructuras a fin de gozar de la satisfacción del poder, en
vez de movilizar los recursos hacia donde se encuentran las oportunidades.
El
tercer factor que favorece el cambio organizacional es la existencia de una
alternativa coherente incorporada al plan estratégico. Por lo general si no
existe una alternativa funcional, la resistencia al cambio triunfará. Esto nos
pone en la tesitura de que la percepción adecuada y oportuna, sumada a la
creatividad para producir modelos alternativos de acción vigentes, realistas y
congruentes, son la mejor arma para vencer la resistencia al cambio.
Las
innovaciones tecnológicas y las necesidades sociales forman parte de las
presiones del entorno, y éstas junto con las del ámbito político, son las que
se hicieron cargo de sensibilizar a
El
modelo de
Plantea
también la necesidad de no solamente definir el medio ambiente corporativo en
términos económicos, sino que se deben incluir gran variedad de factores
políticos, sociales, culturales y otros que usualmente no son considerados. La
gerencia debe tener presente la existencia de una variable de peso, ineludible:
Los
cambios estructurales llegan a tener en la práctica un tinte de dramatismo, y a
menudo son referidos como cismas, de allí la importancia de hacer del cambio
algo tan normal como el transcurso del tiempo, y de planearlo con la
participación de los afectados.
Para
Toffler la corporación adaptativa
debe mostrar una adecuada velocidad de cambio para poder vencer la rigidez
estructural y esto entraña ser capaces de cuestionar las creencias de la
organización que funcionaron en el pasado y que hoy ya no tienen vigencia.
En
cuanto a la planificación estratégica, Toffler
asegura que cuando sobreviene un período de cambio rápido, de extrapolación de
tendencia rectilínea, aquélla es intrínsecamente engañosa. Lo que se requiere,
según él, no es un conjunto de tendencias aisladas, sino modelos pluridimensionales que hagan relacionarse entre sí las
fuerzas tecnológica, social, política e incluso cultural, junto con la
económica.
El
mensaje del cambio es diáfano: las compañías tendrán que revisar sin
misericordia sus premisas básicas y mostrarse dispuestas a desecharlas; de lo
contrario, terminarán siendo piezas escogidas en el museo de los dinosaurios
corporativos”.
DOS TIPOS DE GERENTES
En
las tareas de gestión Toffler identifica a dos tipos
de gerentes, los que él llama “ejecutivos acrecentantes” y “ejecutivos
radicales”; los ve divididos por una línea invisible que los separa en razón de
su enfoque para ver los cambios económicos y tecnológicos actuales. El grupo de
los ejecutivos radicales percibe la creciente importancia de la discontinuidad
del estado de cosas y por ende percibe la creciente importancia de la
discontinuidad, catalogando los cambios masivos actuales como verdaderamente
radicales. El primer grupo tiende a formular estrategias rectilíneas; el otro
piensa en términos no lineales.
Uno
tiende a definir nítidamente los problemas, tratándolos conforme van llegando y
aislando más o menos unos de otros. El segundo tiende a definir los problemas
con menos limpieza pero los interrelaciona. Uno es apto para desenvolverse en
situaciones de estabilidad ambiental y prefiere moverse en medio de soluciones
calculables. El otro tiene aptitudes para moverse en medios turbulentos y
favorece las soluciones incalculables.
El
autor de “Empresa Flexible” sugiere que el medio ambiente determina cuáles son
las aptitudes requeridas en cada momento, razón por la que cuando en una
instancia se requiere un ejecutivo radical y se cuenta con uno acrecentante, los
resultados pueden ser catastróficos. En su opinión, hay motivos suficientes
para esperar un cambio tecnológico y social aún más acelerado en las próximas
décadas, lo cual hace prever el ocaso de los gerentes lineales y el auge de los
no lineales.
La
tesis central de Toffler es que la era del superindustrialismo no sólo está tocando a la puerta sino
que ya ha introducido un pie. Para él los fundamentos del superindustrialismo
serán: tecnología mucho más progresiva, estilos organizativos radicalmente distintos,
nuevos tipos de relaciones entre personas, nuevos valores sexuales y familiares
y nuevos modos de experimentar la realidad.
Reconoce
que todavía no es posible bosquejar la corporación del futuro, pero que en
cambio sí se pueden analizar algunas de las fuerzas que ya están actuando en su
conformación.
La
desestandarización y la gerencia de la novedad
figuran como unas características muy importantes del modelo superindustrial. Lo que al inicio de la era industrial
resultaba imprescindible en las teorías de Weber y
Taylor, la estandarización de las operaciones, en la nueva era se tendrá que
avanzar en una vía de desestandarización de cara a la
alta especialización e individualización de los productos y servicios de un
mercado cada vez más conformado por exigencias individuales.
SISTEMA DE CREENCIAS
Para
Toffler cada empresa tiene su sistema de creencias,
mismo que reviste tanta importancia como el sistema de autoridad o el sistema
contable. Sobre el sistema de creencias generalmente se construye o desarrolla
la misión organizativa, razón por la cual resulta necesario cuestionar y
validar el sistema de creencias en función del ciclo que vive la organización.
Cuando una sociedad queda afectada por una ola de cambios tecnológicos se suele
ver obligada a replantear sus creencias, ya que con frecuencia llega a
descubrir que algunas de ellas, sostenidas durante largo tiempo, ahora son
inaplicables o están fuera de uso.
LO QUE SUPO THEODORE VAIL
Los
pensamientos y convicciones de Vail quedan resumidos
de la siguiente manera:
1.
Que casi todos los hombres persiguen las mismas cosas en la vida, y que el
éxito económico es el objetivo último para casi todos ellos, de tal manera que
la recompensa económica es el mejor medio para estimularlos.
2.
Que cuanto mayor sea la compañía, tanto mejor, potente y provechosa resultará.
3.
Que el trabajo, las materias primas y el capital -no la tierra- son los
factores primarios de la producción.
4.
Que la producción de mercancías y servicios estandarizados es más eficaz que la
producción artesanal “uno por uno”, en donde cada unidad producida difiere de
la siguiente.
5.
Que la organización más eficiente es una burocracia donde cada organización
secundaria tiene un papel permanente, claramente definido dentro de la jerarquía;
en suma, una máquina organizativa para la producción de decisiones
estandarizadas.
6.
Que los procesos tecnológicos ayudan a estandarizar la producción y aportan
progreso.
7.
Que el trabajo debe ser rutinario, repetitivo y estandarizado para casi toda la
gente.
El
modelo de Vail rindió sus frutos y la organización,
con su éxito notable, no dejó de ser una empresa rígida que caminaba bajo los
designios marcados por el estratega, hasta que las realidades del entorno
comenzaron a ser diferentes, urgiendo la necesidad de un cambio radical de
enfoque.
LO QUE NO SUPO THEODORE VAIL
1.
Que una vez satisfechas las necesidades básicas para la subsistencia, una gran
mayoría de seres humanos persiguen las mismas cosas en la vida, y que la
recompensa económica no basta por sí sola para estimularlos.
2.
Que la economía de escala tiene unos límites máximos tanto para las
corporaciones como para el organismo gubernamental.
3.
Que la información es importante, e incluso quizás más que la tierra, el
trabajo, el capital y las materias primas.
4.
Que nos movemos más allá de la producción fabril masiva hacia un nuevo sistema
de producción artesanal “manual o cerebral”, basada en la información y en la
supertecnología, y que los resultados finales de este sistema no son millones
de unidades acabadas, sino mercancías y servicios hechos a la medida del
consumidor.
5.
Que el mejor medio para organizarse no es el burocrático sino el adhocrático, de tal manera que cada componente organizativo
es modular y prescindible, cada unidad cambia acciones recíprocas con muchas
otras y por conducto bilateral no sólo jerárquico; asimismo las decisiones, al
igual que las mercancías y los servicios, están hechos a la medida del cliente,
en vez de someterse a la estandarización.
6.
Que los progresos tecnológicos no aportan necesariamente progreso y que, de
hecho, pueden destruir el progreso alcanzado si no se someten a un concienzudo
control.
7.
Que el trabajo debe ser variado y no repetitivo para casi toda la gente;
además, debe implicar el sentido de la responsabilidad y estimular la capacidad
del individuo para actuar con discreción, perceptividad
y buen juicio.
El
modelo de Toffler enfatiza que la gran corporación no
debe crecer más y en cambio debe plantearse una descentralización, manteniendo
un gran centro cerebral sirviendo a una vasta constelación de compañías y
organizaciones que estarán trabajando para el desarrollo de las comunicaciones
nacionales y su capacidad para la transmisión de voz y de datos.
Mediante
la creación de la constelación se buscará que la corporación pueda:
POSICIÓN CRÍTICA DEL AUTOR
La visión de Toffler parecería que no sale de los patrones comunes de
cualquier investigación sobre cambio organizacional. Pero un comentario
efectuado por él abre una línea de análisis sobre la cual se finca el presente
trabajo. En este sentido Toffler afirma:
Asimismo exploré un movimiento “clandestino” de
rebeldes dentro de la compañía, hombres y mujeres en todos los niveles a
quienes decepcionaba lo que ellos veían como una reacción inadecuada de
¿Qué
elementos aporta Toffler para el análisis que aquí se
busca desarrollar? En primer lugar, expone en su discurso para los lectores una
serie de componentes que a simple vista no se pueden observar en el quehacer
cotidiano de una ingente organización como lo es AT&T.
Se hace referencia a la marca de “rebeldes” que él impone a un grupo de
personas decepcionadas, que observaban como inadecuada (anacrónica) la reacción
de
Todos
estos elementos tienen en común que implican a la naturaleza particularmente
humana, esto es tiene como causa y/o efecto una emoción. La tipificación que
hace de este movimiento como “clandestino” encierra también, de alguna manera,
sus prejuicios y emociones, al descubrir y detectar un movimiento de vanguardia
que buscaba dejar atrás las viejas prácticas y creencias que hasta entonces se
habían desarrollado en la compañía en cuestión. En su análisis, Toffler muestra un conjunto de emociones generadas de
manera interna y externa a partir de un proceso de cambio organizacional. Así,
las emociones se pueden convertir en elementos impulsores o detractores del
cambio organizacional.
Para
poder gestionar el cambio es necesario comenzar por sentir la necesidad del
mismo, cosa que se ha señalado con anterioridad y que reclama una perceptividad tal que permita interpretar puntualmente lo
que está pasando, sin deformación alguna. En la generalidad de los casos los
gerentes de corte conservador y tradicional buscan imponer los modelos que
funcionaron con éxito en el pasado y con ello tratan de adaptar las situaciones
nuevas a sus viejos patrones, incurriendo en una forma inadecuada de la gestión
del cambio: sujetar lo nuevo a lo viejo y antes que adecuar las estructuras a
la situación, buscan someter a ésta para que se adapte a las estructuras.
De
cuando en cuando esto es posible y hasta deseable, pero solamente en
circunstancias donde el dirigente cuenta con la autoridad para regir un nuevo
orden de cosas.
Se
sabe bien que en materia del entorno, un solo individuo o una entidad por
grande y poderosa que sea, no puede influir radicalmente en el cambio. Esto nos
lleva a la noción de que la gestión del cambio tiene sus límites.
Aquí
comienza la maestría del gerente flexible, en la determinación y reconocimiento
de los límites del cambio, el espacio y el tiempo del mismo. Hay veces en las
que es posible modificar una situación y adaptarla a las estructuras, mientras
que hay otras en las que las estructuras son las que han de adecuarse. Esto es
lo que ocurre a la gerencia, en ocasiones puede modificar las estructuras, en
otras tiene que adaptarse a ellas.
Resulta
interesante observar cómo a lo largo de la última obra de Toffler,
cuando se llega a referir al cambio organizacional, él se muestra
particularmente parco al tratar el cambio interno y da especial significación a
los cambios del entorno.
En
lo sucesivo, cierto es que se impondrá la empresa flexible, que las
organizaciones tendrán que estar preparadas para una mayor velocidad de
respuesta y una incrementada creatividad y que los individuos que las dirijan
han de ser gerentes flexibles. Pero en mi opinión la empresa flexible no será
únicamente aquella que aniquile la burocracia y adopte la adhocracia,
ni tampoco el gerente flexible será el que busque la excelencia o el ejecutivo
al minuto.
La
empresa flexible será la que sepa reaccionar ante las necesidades individuales
y las diferencias situacionales, como el gerente flexible será el que sepa
enfrentar el cambio y dominarlo con la aplicación del conocimiento de todo
origen y el despliegue de todas sus habilidades gerenciales a plenitud. Será el
gerente capaz de buscar el futuro con la convicción de que puede crearlo y
aprovechar el pasado con la certeza de que puede desecharlo, pero que hay un
punto que contiene todo y demanda todo, que exige total responsabilidad: el
presente.
En
la medida en que los gerentes sepan aceptar, valorar, cuestionar, enaltecer y
cambiar el presente, en esa proporción estarán alcanzando la flexibilidad.
Es
preciso coordinar las unidades adhocráticas o módulos
de la corporación desde el centro (“armazón” como le llama Toffler)
cuyas funciones son la coordinación, la definición y el mantenimiento de los
prototipos y la previsión de servicios especializados o recursos a todas las
organizaciones que forman parte de la constelación como conjunto.
De
manera muy específica, Toffler se refiere a las
necesidades particulares del cambio estructural de la “Bell”
en busca de la flexibilidad,
De
algún modo, Toffler se mueve en esa dirección
impulsando la idea de una empresa flexible, pero lo que vale la pena señalar es
que en cualquier intento de flexibilización, no hay mejor modelo que la
realidad y las necesidades de cada empresa, sin desconocer todo cuanto se debe
conocer sobre la posible característica de la sociedad futura, la innovación
tecnológica, las necesidades sociales y la economía.
Los
gerentes que hoy empiezan a enfrentarse al siglo XXI habrán de ser personas
abiertas al tiempo, con alta velocidad de respuesta, de mentalidad plural,
libres de prejuicios y despojados de ideologías.
Habrán
de ser personas impulsadas por la objetividad en una búsqueda incuestionable: el
beneficio de la humanidad.
RELACIÓN DEL TEMA CON
La
propuesta que hago se titula “COMO INFLUYE EL MERCADEO EN EL COMPORTAMIENTO
ESTUDIANTIL PARA REALIZAR
En
este sentido, el trabajo de Toffler hace referencia
directa al sistema tradicional de Enseñanza Superior, el cual, sorprendido por
una crisis financiera, no puede seguir procurando todos los servicios
solicitados.
Ello
ha originado graves tensiones, adicional a las demandas que requieren servicios
didácticos específicos, individualización de la enseñanza y nuevos tipos de
cursos. Se puede decir que el sistema educativo se ha quedado anticuado.
Para
adaptarse a la nueva era serán
necesarios sistemas de planificación nuevos y mejores y éstos deben fundarse en
un profundo conocimiento de las fuerzas sociales que influyen sobre la compañía
y en una percepción clara de las diferencias básicas entre el industrialismo y
el superindustrialismo que plantea el autor.
En
este sentido, hoy por hoy los gerentes tienen que incluir importantes objetivos
sociales dentro de sus planes, pero lidiar con el cambio interno una vez ya
iniciado, requiere altas cuotas de especialización y destreza.
Tal
énfasis de Toffler es comprensible porque él es
fundamentalmente un crítico sociológico y no un autor en el campo del
desarrollo organizacional.
La
gerencia de la novedad impulsa la idea de que cuando desciende la proporción de
la novedad en una organización, el progreso se detiene; mientras que cuando
aumenta, el progreso se acelera.
Tal
es el estado que se prevé para la era superindustrial.
La proporción de la novedad será tal que se hará totalmente necesario encontrar
personas con experiencia menor a los dos años. Las necesidades de conocimientos
serán tales que no habrá institución educativa capaz de preparar a la gente,
con lo que resulta casi inminente que la responsabilidad de la educación
especializada se descentralice hacia las corporaciones, o en un caso extremo,
toda la educación.
Toffler
prevé la necesidad de crear unos laboratorios de comportamiento para la
investigación, dada la capacidad tan deficiente para prever acontecimientos sociales,
políticos y económicos. Dichos laboratorios servirían para crear una red
sistemática de indicadores sociales y ambientales, incorporándola a los
indicadores económicos ya existentes.
El
análisis de mercado que se realice en la propuesta de tesis, debe incluir los
aspectos mencionado por Toffler sobre los
requerimientos de la nueva educación superior y que aquí se reseñaron.