¿Qué es Control de Gestión
ABC?
El control de gestión tradicional solo trabaja en base costos, localizando y analizando las causas de desviaciones con respecto a lo presupuestado. Esto presenta dos dificultades importantes:
· no
permite detectar bajas de eficiencia y productividad mientras estas tengan un
gasto dentro de presupuesto o no afecten en forma directa o a corto plazo las
ventas
· se
centra en los efectos (costos del periodo), logrando solo llegar a las causas
mediante un análisis caso a caso.
· trabaja
en base a eventos pasados que ya no se pueden influenciar y no busca detectar
donde actuales tendencias nos llevarán a problemas en el futuro.
Para evitar estos problemas se ha
desarrollado un método de control de gestión basado en el costeo por actividad
(Activity Based Costing - ABC). El método reordena los costos asociados a
funciones (centros de costos) en función de los procesos llevando además una
contabilidad de volúmenes producidos por cada proceso.
Esto permite:
·
visualizar la eficiencia del proceso (costo por unidad producida) lo que
permite detectar problemas aun que el costo este dentro de presupuesto
permitiendo incluso reconocer oportunidades de recortar presupuesto.
·
proyectar en base a causas reales y situaciones probables la evolución
futura lo que permite reconocer problemas a tiempo y tomar las medidas
adecuadas.
· el
costeo al interior de la empresa permite introducir unidades de negocios
internas lo que lleva a que cada área sea selectiva en lo que "compra" en forma
interna y vele porque sus clientes internos estén satisfechos.
Si desea estudiar la utilidad de
un Sistema de Control de Gestión ABC en su empresa, emplee el siguiente
¿Quienes usa el Control de
Gestión ABC?
El Control de Gestión ABC se
centra en los procesos y emplea información operativa no típicamente contable.
Esto lleva a un mayor involucramiento de estas áreas que deben asumir su rol de
gestión y no pueden ya delegar en contabilidad. Los principales usuarios son por
ende:
Area responsable de su gestión: el área obtiene los elementos para evaluar (actual y proyección)
· gastos,
tanto por personal e insumos como por servicios que le otorgan otras áreas
dentro de la empresa,
·
volúmenes y costos unitarios de producción
· ventas
externas/internas.
permitiendo trabajar orientado a
las causas de los costos y productividad y controlando los efectos a
mediano/largo plazo.
Gerencia:
· control
de las distintas unidades sobre la base de negocios individuales (rentabilidad
actual y proyectada) visualizando posibilidades de outsourcing (eliminar área y
pasar a contratar externamente), insourcing (desarrollar un servicio
internamente que hasta ahora se adquiría externamente).
·
generación de presión por reducción de consumos en base a fijación de
tarifas internas acorde con las estrategias de la gerencia.
Presupuesto
ABC.
Tras la revolución industrial nos
acercamos a un nuevo cambio generalizado, que nace del poder de la información.
Esta llamada tercera Ola (Toffler) lleva consigo cambios en toda la sociedad, la
globalización de valores y visiones políticas, pero también en la forma de hacer
gestión.
El presente texto busca explicar
como los distintos métodos y técnicas de gestión existentes, nos permiten
acercarnos a esta nueva cultura empresarial. Muestra como se puede usar la
información, para lograr una gestión más eficiente. Esto es clave, en un momento
en que la competencia se torna cada vez más dura, requiriendo del ejecutivo que
lidere una permanente adecuación de la empresa a las nuevas circunstancias que
enfrenta.
El Control y la reducción de
Costos se centran en:
La diferencia entre "datos" e
"información"
Antes que existieran las
computadoras, cada número que se generaba requería de un esfuerzo mayor para su
registro y análisis. De esta forma solo se recopilaban números necesarios para
la gestión. Hoy en día, es fácil captar y almacenar alguno de los millares de
números que son procesados día a día por los sistemas computacionales. Incluso
es relativamente fácil buscar y registrar alguna variable nueva, sin requerirse
de un ejercito de digitadores. Esto lleva a que muchos de los números que hoy
registramos no son claves para la gestión. Son meros "datos" que permiten
generar "información", mediante la creación de índices.
Para entender mejor la diferencia
entre "datos" e "información", consideremos el siguiente ejemplo de lista de
"datos" de producción:
Las variaciones de Costos y/o
volúmenes, respecto a un mes anterior o a un presupuesto, no permiten evaluar si
la gestión de producción fue eficiente. Si usamos el concepto de Driver del
Costeo por Actividad o Activity Based Costing (ABC) , podemos generar índices
que si permiten hacer gestión. El Driver corresponde al volumen con que escalan
los recursos que consume un proceso o subproceso. La relación entre la
producción y los respectivos Drivers, indica la forma en que hemos estado
consumiendo. Este tipo de índices si nos refleja problemas en el proceso sobre
los cuales debemos actuar. Una "información" de este tipo tendría la forma:
La información así generada tiene
la ventaja de que está orientada a monitorear los parámetros asociados, en forma
directa a las causas de los problemas.
Donde Actuar
En algunos casos, éstas
relaciones entre Consumos y el Driver del proceso, presentan relaciones
reproducibles. En estos casos sé podría pensar en una mera optimización
matemática tras la cual, solo restaría controlar que los parámetros claves se
mantengan dentro de los rangos preestablecidos. Sin embargo, existen procesos
que no son "predecibles", que sus relaciones desarrolladas en un Costeo por
Actividad o Activity Based Costing (ABC) muestran una alta incerteza:
Estos son los procesos que
requieren ser "gestionados". En estos casos los parámetros sólo son información,
para que el responsable del proceso pueda actuar. Es clave que dicha información
sea completa y oportuna, de modo que las decisiones puedan ser acertadas. Que la
información sea completa significa también que refleje como las acciones tomadas
en el área afectan otras áreas en la empresa y al cliente final. En éste sentido
es clave diseñar un Sistema de Información integral, que permita hacer una
gestión óptima, tanto para el área misma como para la empresa, como un todo.
Esta información debe permitir que focalicemos nuestros esfuerzos y no perdamos
tiempo investigando "datos".
El origen de los recursos libres
solo se puede estudiar en base a los volúmenes pagados, en función de aquellos
consumidos. Los principales tipos de recursos se asocian a Recursos Humanos ,
Infraestructura , Materiales y Servicios .
Ejemplo:
Los tipos de recursos
desaprovechados son:
Uno de los Volúmenes que se
pagan, no siendo necesariamente consumidos por completo, son las Horas Hombres
de la dotación de la empresa. De igual forma, es necesario controlar él
sobretiempo que en algunos casos es creado artificialmente, dado que se ha
transformado en una parte del sueldo del empleado.
Para este efecto se trabaja
empleando el Costeo por Actividad o Activity Based Costing (ABC) que determina
las necesidades en Horas Hombre por Cargo de cada uno de los Procesos y en
función del Volumen (Driver) que determina la necesidad de recursos de éste:
Estas relaciones pueden ser
usadas para planificar la asignación eficiente del personal o para ubicar
recursos que mes a mes están quedando libres, de modo de realizar las
adecuaciones necesarias del proceso. Para este efecto existen dos formas de
proceder:
·
Introducir el concepto de polivalencia para asignar en forma más dinámica
al personal en distintos procesos.
· Si el
nivel de fluctuación lo amerita y la situación interna lo permite, proceder a
tercerizar el Cargo.
La administración de las horas
hombre libre, es compleja y requiere un conocimiento del trabajo con el Recurso
Humano. En ese sentido es recomendable trabajar bajo él esquela 1, motivando y
capacitando al personal, para que asuman roles más flexibles. Para este efecto
es clave que el ejecutivo conozca a través de su Panel de Control la necesidad
de cada proceso y la disponibilidad de cada Cargo .
La Infraestructura
desaprovechada, es de los recursos desperdiciados más fáciles de detectar. Para
este efecto debemos considerar por equipo una "depreciación de gestión" que debe
reflejar el costo - oportunidad de éste. En este sentido la depreciación
contable, que tiene fines impositivos bien precisos, no es adecuada para hacer
gestión. A modo de ejemplo deben considerarse para un edificio costo similar a
un arriendo aun cuando éste esté totalmente depreciado. Realizando éste
ejercicio, el ejecutivo valora dentro del costeo de su producto el valor de la
ubicación del edificio y podrá llegar incluso a la conclusión que debiese ser
enajenado. De esta forma el dato "bien depreciado" se transforma en la
información clave para cuidar los recursos de la empresa.
Una vez establecido el "valor
oportunidad" del bien puede procederse a estimar el nivel de ocupación. Para
este efecto se trabaja empleando el Costeo por Actividad o Activity Based
Costing (ABC) que determina la necesidad del bien según el Volumen (Driver) del
Proceso que soporta. Esta estimación es básica pues permite no solo determinar
el actual uso del equipo, si no proyectarlo en el futuro. Si éste fuese también
a futuro inferior a cierto nivel comprenderemos que es más rentable:
·
Arrendar el equipo si su uso es planificable o no requiere disponibilidad
inmediata
·
Subcontratar el servicio externamente, lo que debe estudiarse bajo el
tema de Outsourcing
El uso racional de la
infraestructura es responsabilidad de sus administradores, sin embargo estos hoy
no reciben las señales correctas para sacarles el máximo provecho. En este
sentido el único aporte que debemos hacer es reflejar esta información en el
Panel de Control del respectivo responsable para que éste haga la gestión
adecuada.
Por lo general los procesos
industriales son grandes consumidores de materiales.
Su uso eficiente es solo uno de
los aspectos a considerar. El otro es el costo "administrativo" que significa su
adquisición y el costo financiero asociado a su tiempo de almacenamiento. De
esta forma entendemos bajo material desperdiciado:
·
Material dañado, perdido u obsoleto.
·
Material comprado prematuramente y almacenado más tiempo del necesario.
Para administrar eficientemente
los materiales, es importante transmitir al ejecutivo las variables que
determinan el costo de la compra y almacenamiento. La mayor parte de este tipo de parámetros provienen del
modelo de Costeo por Actividad o Activity Based Costing (ABC) que se estructure.
Entre estos se encuentran los costos por:
· compra
normal
· compra
urgente
· compra
ineficiente (precio no optimo, transporte especial)
·
Transporte
· día
almacén
· día
interés financiero (bancario o según VAN típico de inversiones de la
empresa)
·
provisiones o seguros por pérdidas en producción si no está disponible el
material
De esta forma el área que consume
debe segmentar los Materiales en:
·
Material de consumo regular y/o costo menor que se mantienen dentro de un
sistema de reposición automática, la cual es ejecutada bajo los parámetros que
optimizan los recursos según los costos antes indicados.
·
Material de mayor costo y que no presentan necesidades regulares (ej.
repuestos costosos) para los cuales es conveniente una administración
manual.
De esta forma los costos antes
indicados y el costo actualizado de los materiales que son
administrados manualmente pasan a
ser una parte integral del Panel
de Control del ejecutivo.
La variedad de Materiales adquiere una
estructura definida:
que permite minimizar la
existencia de Materiales desperdiciados.
Uno de los problemas con
contratos con terceros, es que por lo general éste nos cobrará todas las
ineficiencias que nosotros le generemos. En otras palabras, el hecho de que
contratemos a un tercero no nos desliga de la responsabilidad de aprovechar al
máximo dicho contrato. Nuevamente es clave conocer los Volúmenes que hemos
contratado, por los que debemos pagar, y compararlos con aquellos que realmente
consumimos. La clave dentro de éste análisis es la definición adecuada del
Volumen consumido.
Consideremos, a modo de ejemplo,
un contrato de transporte. La ineficiencia se esconde aquí en los asientos que
quedan desocupados. Si se elige un volumen tal como "viajes", la ineficiencia
quedara oculta. En cambio bajo un volumen "asientos x km", el número de asientos
empleados y el disponible mostrarán los recursos que no se aprovechan.
La clave para la detección de los
recursos desperdiciados, es la elección de volúmenes adecuados.
Estos son parte del modelamiento
mediante el Costeo por Actividad o Activity Based Costing (ABC) que para este
contexto requiere de definir Volúmenes (Driver) para los Servicios
subcontratados. En estos casos hablamos de los Drivers de los costos directos de
los Procesos a diferencia de los Drivers de Proceso. Una vez detectado el
volumen desperdiciado se tienen dos opciones:
· Buscar
la forma de aprovechar mejor la capacidad desocupada reorganizando la forma de
utilizar el contrato.
·
Renegociar o tras el termino del contrato adecuar éste de modo de
minimizar los recursos libres.
El nivel de recursos desperdiciados en los Servicios subcontratados, es otro de los aspectos a ser monitoreados mediante el Panel de Control del respectivo responsable. De esta forma se logra maximizar los recursos dentro de las limitantes de la operación de la empresa.
La reducción de costos, a través
del rediseño de procesos tiene como alternativas:
Reingeniería fue a fines de los
80 y principio de los 90 la gran "clave" para el éxito. No solo era el viejo
tema de rediseñar los procesos, además se buscaba quebrar esquemas, para lograr
resultados más dramáticos. Existieron grandes éxitos pero también fracasos
rotundos. Para nuestro mundo actual, rescatamos que ha continuado la necesidad
de cambiar cada vez más rápido. Los rediseños o reingenierías continúan pero
bajo motivaciones más contingentes tales como fusiones y divisionalizaciones de
las empresas. Llamemos como llamamos las técnicas que apliquemos, es inevitable
que estemos abiertos a adecuar nuestros procesos a las nuevas exigencias de
nuestro entorno.
Previo a un rediseño del proceso,
es necesario efectuar un análisis para determinar la forma en que se deberá
modificar el proceso. Si pensamos en que éste es un elemento más de la cadena de
valor, deberemos rescatar aquellos elementos que agregan valor. Para éste efecto
es importante trabajar con el cliente del proceso, quien debe diferenciar si las
distintas Actividades agregan o no valor al producto interno que entrega el
proceso. La valorización de las distintas Actividades mediante la aplicación del
Costeo por Actividad o Activity Based Costing (ABC) le permiten al cliente del
proceso analizar la relación costo - beneficio de cada una y buscar en
consecuencia el óptimo para la empresa. Un ejemplo de este tipo de análisis se
presenta a continuación:
Una vez identificado los
elementos que deben ser rescatados, se puede proceder a diseñar el nuevo
proceso.
Todo diseño debe ser emprendido
en conjunto con el personal ejecutor. En muchos casos, un trabajo importante es
la eliminación de los temores de dicho personal al cambio. En este sentido ayuda
si la empresa presenta un programa de Calidad Total , de modo que estén
sensibilizados al mejoramiento de sus procesos y estén abiertos al trabajo en
equipo.
Para procesos complejos, es
además recomendable someter el diseño a pruebas más completas. Una de los
métodos que muestra rápidamente los problemas logísticos que puedan aparecer son
las Simulaciones. Si esta incluye también los parámetros asociados al costo de
la operación, se puede verificar si el nuevo proceso abarata o no los costos.
La operación del nuevo proceso,
esconde el riesgo de que el proceso retorne a su forma original de operar. El
hecho que el equipo que opera el proceso lo haya diseñado, ayuda pero no es
garantía. En caso de que la empresa opere bajo un Sistema de Aseguramiento de
Calidad (ISO 9000) aporta una herramienta adicional: la auditoría de procesos.
En tal caso la modificación del proceso debe ser registrada en el llamado Manual
de Calidad y el proceso periódicamente auditado, para asegurar que se continúe
ejecutando según lo especificado.
Análisis del proceso
existente
Una posibilidad para abaratar los
costos de un proceso, es estudiar la factibilidad de tercerizar. Esto suele ser
posible, cuando el tercero logra economías de escala que nosotros no podemos
alcanzar dentro de un plazo prudente. Para este análisis es necesario conocer
como nos afectan los costos fijos, de modo de poder pronosticar la evolución de
los costo del proceso en el corto mediano plazo:
La economía de escala se obtiene
mediante el Costeo por Actividad o Activity Based Costing (ABC) , para lo cual
se estudia como los diferentes Driver varían en función del volumen producido
por el proceso en cuestión. Al no escalar linealmente, se logra que los soportes
incrementen sus costos en forma más lenta, lo que da origen a las economías de
escalas.
El hecho de que el proceso no sea
competitivo respecto de un tercero no suficiente para proceder al Outsourcing.
El análisis debe además considerar los siguientes puntos:
·
Asegurar que el producto del tercero, es totalmente equivalente al
producto interno del proceso en
cuestión.
· Que el
producto interno, no tiene un valor estratégico para la empresa o que un
incumplimiento del tercero, nos
lleve a una situación crítica a la empresa.
· Que sea
factible modificar los procesos, que no se externalizan y que comparten recursos
con él a tercerizar de modo que la
reducción de costos sea atractiva respecto al costo externo.
El último punto muestra el
problema central de la tercerización. En muchos casos tercerización finalmente
aumentan los costos dado, que quedan recursos sin utilizar que no pueden ser
reducidos.
Los cambios que aquí se discuten
son críticos para el desarrollo de la empresa. Un fracaso tiene un costo
bastante mas alto que un simple proyecto que no aporta lo esperado. El cambio
trae siempre intranquilidad y una serie de dificultades adicionales que debemos
afrontar. Por eso que es importante considerar los
Numerosos han sido en los últimos
años los libros sobre el cambio en la organización. Común a ellos es la lista de
factores críticos de éxito. Estos han sido desarrollados en base al estudio de
reingenierías que fracasaron.
Los factores básicos son:
·
Involucrar al cliente
·
Desarrollar el cambio con el personal y no contra ellas, lo que significa
el empoderamiento del
personal
·
Enmarcar todo cambio en la visión y estrategias de la empresa.
El cambio es difícil. El
seguimiento de estas pautas y métodos expuestos en éstas páginas no es garantía.
Sin embargo no existe otra alternativa. Vivimos en un mundo del cambio y si no
logramos nuestro objetivo en el primer intento deberemos volver a
intentarlo.
Si se busca lograr dicho cambio a
través de las personas y no "contra" ellas,
Los principios de la Calidad
El concepto de la Calidad nace
por aya por los años 20 y 30. Por primera vez en la historia, las empresas
realizan controles metódicos de la mercadería comprada, rechazando aquella que
no esta conforme con la especificación de compra. Durante los años 40 se crean
los conceptos del control estadístico. El Control de Calidad toma muestras
estadísticas y rechaza lotes sin un control exhaustivo.
Las empresas introducen el
control de salida para evitar el rechazo en la recepción de los clientes.
Durante los años 50 se torna cada
vez más evidente que el control final, es en muchos casos
demasiado tardío. Se crean los
controles dentro del proceso productivo. La cacería de errores y problemas lleva
durante los años 60 a los primeros intentos de introducir metódicamente
prácticas, que han demostrado ser efectivas en otras empresas. Estas se apoyan
en las llamadas auditorías de calidad que velan porque los procesos redefinidos
continúen cumpliendo la especificación. En los años 70 dicho ordenamiento lleva
a la creación de numerosas normas de calidad. Estas son compatibilizadas durante
los años 80 creándose para 1989 la primera norma internacional de Sistemas de
Aseguramiento de Calidad: la ISO 9000. Paralelo a este movimiento formal surge
la necesidad de compenetrar al empleado con la mentalidad orientada a la
Calidad. El viejo concepto de Calidad = baja tasa de fallas es reemplazado por
la necesidad de satisfacer las necesidades del cliente. La nueva tendencia a la
mentalidad orientada a la Calidad lleva al descubrimiento del cliente interno y
de introducir el concepto de Calidad de vida de aquellos que trabajan en el
proceso. Nace el concepto de mejoramiento continuo, que se enmarca en la visión
integral que hoy llamamos Calidad Total.
Elementos de apoyo de Calidad
Total para la gestión
Entre los distintos aportes que
hace la filosofía de la Calidad Total a la gestión de una empresa, destacan los
siguientes puntos claves para nuestra gestión:
·
Satisfacer al cliente final; la empresa debe estar orientada a la
satisfacción de las necesidades del cliente final
·
Trabajar con el cliente interno; las áreas deben reconocer la existencia
de un cliente interno, en función del cual se deben orientar
·
Mejoramiento Continuo; la empresa debe buscar realizar un mejoramiento
continuo de sus procesos
· Trabajo
en equipo; el cambio que se exija debe ser realizado en conjunto con aquellos
que operan el proceso en cuestión
· Calidad
en la fuente; los problemas deben ser atacados en su origen y no corregidos tras
su surgimiento
Aun cuando no tengamos un
programa de Calidad Total en la empresa, es fundamental que los conceptos
listados sean integrados a la cultura de la empresa. No sin razón las empresas
que en USA y Europa ganan los premios asociados a Calidad Total (Malcom Baldrige
Award y European Quality Award respectivamente) se encuentran entre las empresas
más rentables de sus respectivos países.
El Aseguramiento de Calidad
El Concepto Aseguramiento de la
Calidad nace en los años 60 en Europa. La Armada británica busca reducir las
fallas y errores en su nueva serie de Submarinos, para lo cual contrata
Auditores de Calidad que periódicamente visitan las empresas proveedoras. La
idea no es rechazar el producto en la recepción, si no asegurarse que el
proveedor trabaje correctamente. Las revisiones periódicas le permiten a la
Marina inglesa detectar que una serie de problemas que son repetitivos y que es
factible establecer una pauta de como se debería efectuar el trabajo. De esta
forma nace el concepto de norma, de pauta que se debe cumplir para lograr
controlar un proceso dado. El Aseguramiento de la Calidad pasa a ser un método
que establece según una norma en forma de operar y audita su cumplimiento para
"asegurar" su adecuada operación. Como complemento a esto se ha incluido dentro
del Concepto "asegurar" la necesidad de permanentemente buscar mejorar los
procesos y así "asegurar" mediante la documentación y auditoría que estas sean
implantadas exitosamente.
Una de las herramientas más
efectivas que nos aporta el Aseguramiento de Calidad es la auditoría de
procesos. Regulada hoy por las normas ISO 10.000 son un elemento básico para
asegurar que son mejores o los rediseños que efectuemos a nuestros procesos
permanezcan en el tiempo. Para este efecto se documentan los nuevos procesos en
forma de un procedimiento el que se toma como base para controlar periódicamente
su cumplimiento. Las revisiones son formales y buscan evidencia de
incumplimiento revisando para este efecto también documentación que se haya
generado desde la última auditoría.
Durante los años 70 existían
diversas normas de Calidad en los distintos países desarrollados. La paulatina
globalización y la integración de los países Europeos, creo la necesidad de una
Norma de Calidad internacional. Durante los años 80 expertos de distintas
naciones crearon la primera versión de las normas ISO 9000. Estas resumían en 20
Capítulos (ISO 9001) las prácticas que se recomendaban para lograr productos de
Calidad. Estas prácticas son pautas de como se deben ejecutar los distintos
procesos, cubriendo casi todo los ámbitos de la empresa (solo quedan sin normar
las funciones financiero contables):
Dentro de las series de normas
ISO 9000 reconocemos tres tipos de normas:
· ISO
9000: pautas para la selección y uso de las normas ISO 9000
· ISO
9001, ISO 9002, ISO 9004: exigencias que debe cumplir la empresa en relación a
sus clientes. Las llamadas "normas contractuales", se diferencian por la
cobertura; la ISO 9001 es para empresas que manufacturan y diseñan sus
productos, la ISO 9002 para aquellas que solo manufacturan y la ISO 9003 para
las que solo realizan la inspección final y distribuyen.
· ISO
9004, ISO 9004-2: incluye pautas y recomendaciones para la implantación de la
norma.
· Las
normas ambientales ISO 14.000
· Las
normas de la serie ISO 9000 presenta una gran falencia: no aborda el tema
ambiental.
La norma ISO 14.000 introduce el
aspecto ambiental siendo hoy cada vez más frecuente que se implanten ambas
normas en forma simultánea. Esto en especial dado que un 70% de la estructura a
desarrollar, es común a ambas normas.
Costeo por Actividad o Activity Based
Costing (ABC)
El Costeo por Actividad o
Activity Based Costing nace por la necesidad de controlar la Gestión en una
forma cada vez más precisa. En el pasado la empresa toleraba un cierto grado de
ineficiencia. Sin embargo hoy en día la lucha por la subsistencia es cada vez
más dura, los competidores son cada vez más eficiente obligándonos a lograr
niveles similares. Es prioritario localizar en forma precisa los problemas que
tenemos de modo de poder actuar sobre ellos.
Para establecer un modelo basado
en Costeo por Actividad, es necesario desarrollar una "red" que permita
comprender como los Productos "gatillan" volúmenes a nivel de los procesos y
estos a su vez "gastan" los recursos correspondientes. Si se gráfica dicha "red"
indicando en sus nodos la proporción entre volumen que gatilla y volumen
gatillado se obtiene un gráfico del tipo:
El modelo real tiene una
estructura más fina asociando los Procesos con los Productos vía los
Satisfactores y los Cargos con los Procesos mediante las Actividades.
El Costeo por Actividad se puede
resumir en los siguientes puntos:
Bajo Actividad se entiende en el
Costeo por Actividad una tarea cuyos recursos escalan en función de un Volumen
conocido. Este Volumen se denomina Driver .
Al establecer las Actividades
debe cuidarse que:
· Cada
Cargo defina todas las Actividades que realiza. Para evitar que estas sean
demasiado detalladas debe velarse porque el Cargo dedique a lo menos 5% de su
tiempo a dicha Actividad.
· Debe
estimarse el tiempo que dedica el Cargo a dicha Actividad.
·
Actividades que tengan el mismo Driver pueden ser agrupadas, como
Subprocesos. Subprocesos
relacionados conforman un Proceso.
Uno de los problemas principales
en el modelamiento de las Actividades, es la estimación de los tiempos. Sin
embargo estas pueden ser afinadas durante los primeros meses de operación de un
sistema de Costeo por Actividad, corrigiendo aquellos casos en que la estimación
de horas requeridas para un Cargo sale fuera del rango realmente trabajado.
En el Costeo por Actividad se
agrupan personas que realizan Actividades similares dentro de un mismo "Cargo".
Al establecer los Cargos debe
cuidarse que:
· Las
personas que pertenecen a un mismo Cargo son libremente intercambiables, tanto
en lo que se refiere al lugar de
trabajo, el perfil profesional como las responsabilidades que puede asumir.
· El
Cargo no debe reflejar estructuras internas de la empresa, si estas no se
reflejan en las Actividades que realizan las personas. En este sentido no es
conveniente usar los Cargos definidos en el organigrama de la empresa, dado que
muchas veces diferencian por nivel salarial o no diferencian aun cuando dos
personas realicen trabajos muy distintos.
La definición de Cargos para el
modelamiento genera preocupación en el personal de la empresa pues no refleja la
jerárquica dentro de la organización. Esta solo aparece en la medida que las
Actividades las diferencien. Para comprender mejor el tipo de Cargo que se
define, consulte los ejemplos en los modelos simplificados de empresas de los
siguientes rubros: Minería, Línea Aérea, Banco, Supermercado, Planta industrial,
Telefónica y Universidad.
El Driver es uno de los conceptos
claves del Costeo por Actividad. Representa el parámetro en función del cual se
consumen los recursos.
Al establecer los Driver debe
cuidarse que:
· refleje
en promedio el nivel de recursos que se consumen.
· tenga
una relación clara y reproducible con los volúmenes de Producto que se generen.
La calidad del Driver esta en
estricta relación con la calidad del modelo de Información que se desarrolla.
Por este motivo es conveniente comprobar estadísticamente su correlación con los
recursos consumidos.
Para comprender mejor el concepto
de Driver y conocer algunos índices claves, consulte los ejemplos en los modelos
simplificados de empresas de los siguientes rubros: Minería, Línea Aérea, Banco,
Supermercado, Planta industrial, Telefónica y Universidad.
El Concepto del Producto también
cambia respecto a la visión clásica. Al asociarle todos los procesos de debe
incluir en su costo no solo lo que se requirió para su producción, sino también
los esfuerzos de venta, servicios posventa, diseño, etc.. Todo producto que no
soporta ya sea al personal que es cargado al Producto vía las Actividades o al
Producto mismo no tiene justificación de ser.
Al definir los Productos debemos
velar porque:
· Incluya
toda Actividad que sea necesaria para la producción, venta y servicio posventa
de este.
· Esto
puede incluir Actividades tales como "Información Telefónica", "Asistencia
técnica en venta" y "Publicidad en
medios".
· La
segmentación en los distintos Productos debe tener relaciones estadísticas
claras con los Drivers de las Actividades que consume. Esto puede llevar a
relaciones fracciónales como que por
cada 500 Producto uno usa la Actividad "Reparación por Garantía".
· Los
productos se definan de modo de que correspondan a aquellos que se han
establecido dentro de las estrategias de posicionamiento correspondientes.
Para comprender mejor el tipo de
producto que se define, consulte los ejemplos en los modelos simplificados de
empresas de los siguientes rubros: Minería, Línea Aérea, Banco, Supermercado,
Planta industrial, Telefónica y Universidad.
El costeo del producto se logra
especificando el número de Drivers que un Producto consume y multiplicando este
número por el costo unitario.
El gran cambio que introduce el
Costeo por Actividad es la introducción de una "contabilidad" de volúmenes de
Drivers. Esta no solo permite evitar los errores que introducía el costo
indirecto, además permite orientar la información de gestión a la causa
(volúmenes) y no al efecto (costo) de los problemas.
Análisis de Producto
La evaluación del peso relativo
de cada Satisfactor, permite estimar mediante la facturación el valor que le
asigna el cliente a éste. La comparación de este valor con el costo del
Satisfactor para la empresa, que se calcula de los costos de los procesos que le
dan origen, permite establecer si este contribuye o disminuye el margen. Este
contribuye para el caso que el valor es superior al costo (triángulo superior)
mientras que disminuye el margen para el caso de que el valor sea menor al costo (triángulo
inferior):
Para un Satisfactor que se
encuentra en el triángulo inferior existen dos alternativas; adecuar el producto
o reducción de costo.
En el caso que el cliente
considere que el Satisfactor no cumple del todo sus expectativas puede
procederse a rediseñar el producto. Al aumentar el valor del Satisfactor se
desplaza en la gráfica, desde el triángulo inferior en dirección del triángulo
superior:
Sin embargo este desplazamiento
esta limitado a que el cliente lo considere adecuado, e igual su valor no supere
el costo. En tal caso solo resta buscar reducir el costo.
La reducción de los costos de un
Satisfactor, pasan por reducir el costo de los procesos soportantes.
En la medida que se logre esto se
desplaza el Satisfactor en forma horizontal, desde el triángulo inferior en
dirección del superior:
En éste caso no existe un limite
natural, sin embargo en muchos casos existen una fuerte relación entre el costo
del proceso y el nivel de cumplimiento. En estos casos la reducción de costos
lleva a una reducción del valor, que imposibilita migrar entre áreas y de hecho
reduce la participación de mercado.
Para poder pronosticar la
evolución de los costos, es necesario haber desarrollado un modelo de la
empresa. Este debe contener las relaciones Producto - Insumo a modo de poder
estimar los costos directos, en base a la producción estimada. De igual forma
debe asociar el volumen producido a las Horas Hombres, requeridas de modo de
poder estimar tanto la Dotación necesaria, como las horas de sobretiempo
esperadas. Conociendo el costo unitario para cada uno de los volúmenes
indicados, es posible pronosticar el costo operativo de la empresa.
Todas las relaciones indicadas,
deben estimarse en base al comportamiento histórico. De igual forma puede
calcularse la incerteza de la relación, lo que permite estimar el error del
pronóstico. La gestión, si se quiere así, no es una ciencia exacta y debe lidiar
con la incerteza.
Existen relaciones Producto -
Insumo o Producto - Horas Hombres, que muestran una baja incerteza lo que
implica que los procesos asociados se encuentran bajo control. En otros casos la
incerteza es alta.
Si la relación depende
mayoritariamente de parámetros internos de la empresa, los procesos asociados
requerirán de una mayor atención. La incerteza de las relaciones de modelo
delatan así los ámbitos en que debemos concentrar nuestro esfuerzo de hacer
Gestión.
Tres son los ámbitos en que se
usa normalmente el pronóstico de la evolución de los costos:
·
Anticipar la evolución a corto mediano plazo, que permite juzgar la
factibilidad de alcanzar las metas propuestas o advierta los problemas en forma
prematura para poder tomar acciones correctivas. Para este efecto se debe
visualizar la proyección de los índices claves dentro del Panel de Control .
·
Establecer un presupuesto , proyectando en base a las relaciones
conocidas el costo esperado. El trabajo del ejecutivo se centra así, en estudiar
en que forma las relaciones "normales" no se cumplirán en el año presupuestado.
Bajo esto caen por ejemplo la planificación de mantenciones mayores o los
ajustes por rediseños de procesos y/o productos.
·
Establecer un convenio de desempeño , basado en metas operacionales que
sean factibles de alcanzar. Estas deben estimarse usando las relaciones
desarrolladas en el modelo y buscando
que el ejecutivo logre controlar las incertezas observadas. De ésta forma
se evita el típico "con cuanto te comprometes" que puede llevar en muchos casos
a compromisos inalcanzables o, por el contrario, triviales de alcanzar.
El pronóstico es clave en un
mundo que cambia tan rápidamente. Nos permite ganar tiempo para anticiparnos a
los problemas y tomar acciones correctivas lo antes posible.
El hecho que podamos proyectar
nuestra situación nos permite realizar una
La presupuestación, es una de las actividades clásicas de toda empresa. En la mayor parte de los casos, corresponde a un estudio de la operación del año que se está concluyendo y una adecuación a los principales cambios que se reconocen. Solo en algunos casos se usa información anterior y solo en casos puntuales, se estima la incerteza del pronóstico. Este sin embargo es clave para saber si estamos dentro del rango esperado, o si existen una desviación relevante. De esta forma un presupuesto desarrollado en base a información histórica marca un rango en donde esperamos movernos:
De esta forma centraremos a
futuro el control, en tendencias que escapan de lo esperado y no en casos
puntuales, que se encuentran dentro del rango permitido:
De igual forma, es importante
usar la información histórica, para actualizar el presupuesto cuando la
situación lo amerita. Esto es especialmente importante al descubrir
sobreestimaciones para realizar los recortes correspondientes. Esto aplica en
particular cuando en un proceso se han generado una alto porcentaje de los
volúmenes presupuestados pero gastado solo una fracción de lo
estimadoinicialmente.
Análisis de Riesgo
La base del Análisis de Riesgo es
el pronóstico de la situación de la empresa bajo un cierto escenario y la
estimación de la probabilidad, de que dicho evento ocurra. Cualquier situación
se deja modelar en base a modificar los procesos adecuadamente y calcular el
desarrollo de los volúmenes relacionados y los costos asociados. El resultado
puede ser presentado graficando la probabilidad versus, el efecto que significa
la pérdida:
En el extremo derecho se
encuentran los casos que tienen una alta probabilidad de ocurrir y un efectos
catastrófico sobre la empresa. En el extremo inferior izquierdo, se encuentran
los casos de baja probabilidad y efecto prácticamente nulo. Para la empresa es
fundamental definir la frontera entre estos dos extremos indicando para los
casos en consideración el límite de riesgo que está dispuesta a tomar.
Aun cuando el análisis de riesgo
es relativamente simple, su dificultad radica en los siguientes puntos:
El Sistema de Información debe
entregar:
¿Que es Información
relevante?
Uno de los problemas principales
del ejecutivo de hoy, es diferenciar entre datos e información que le permiten
hacer realmente gestión. El problema es encontrar aquellos pocos números
mediante los cuales se controla y optimiza más del 80% de los recursos y se
refleja si las acciones están logrando su objetivo. Estos números pasan a ser
los indicadores claves, que conforman la información relevante que se destaca de
la masa de datos.
¿Que riesgos se corre si no es
completa?
Información incompleta nos hace
tomar decisiones que no consideran todos los aspectos relevantes. A modo de
ejemplo si no se considera el costo financiero de un repuesto clave almacenado
en las bodegas tenderemos a mantener stocks altos para no arriesgar y tener que
suspender la producción.
Sin embargo si el costo
financiero esperado en el tiempo medio de permanencia del repuesto en bodega es
mucho más alto que el costo de detener la planta hasta que un repuesto nuevo
arribe y sea instalado no estaremos optimizando los recursos.
¿Que podemos sacrificar para que
la información sea oportuna?
En muchos casos se retiene
información por estar incompleta o no haber sido verificados algunos datos. En
estos casos la perfección puede ser enemiga de lo bueno. En este sentido es
clave saber que información se requiere, para luego hacerla accesible aun que
sea con una observación ¿Que riesgos se corre si no es completa?
Información incompleta nos hace
tomar decisiones que no consideran todos los aspectos relevantes. A modo de
ejemplo si no se considera el costo financiero de un repuesto clave almacenado
en las bodegas tenderemos a mantener stocks altos para no arriesgar y tener que
suspender la producción.
Sin embargo si el costo
financiero esperado en el tiempo medio de permanencia del repuesto en bodega es
mucho más alto que el costo de detener la planta hasta que un repuesto nuevo
arribe y sea instalado no estaremos optimizando los recursos.
¿Que podemos sacrificar para que
la información sea oportuna?
En muchos casos se retiene
información por estar incompleta o no haber sido verificados algunos datos. En
estos casos la perfección puede ser enemiga de lo bueno. En este sentido es
clave saber que información se requiere, para luego hacerla accesible aun que
sea con una observación de que falta una u otra revisión.
Información que motiva la
ineficiencia
Uno de los conceptos vertidos
este último tiempo, es la introducción del concepto del mercado a las áreas
internas de una empresa. Esto lleva a que un departamento cualquiera pueda
incluso trabajar con un estado de resultado "interno". Sano en este esquema, es
que el área comprende que tiene clientes y busca atenderlos de modo de
satisfacer sus necesidades, sin dejar de ser rentable. En algunos casos dicho
estado de resultado se calcula usando tarifas de mercado para servicios
similares, lo que lleva a que el área logre niveles de eficiencia similares a
los de un tercero. El peligro de este esquema se esconde en el detalle. Muchos
de estos servicios atienden las necesidades de muchas áreas distintas, lo que
lleva a que el costo por área no sea relevante. Un ejemplo puede ser el servicio
"Pago de remuneraciones" que puede significar algunos dólares por pago y que
tiene comparación con servicios similares que ofrece el mercado. Cada área no se
preocupara mayormente por este servicio y menos por evitar que el número de
prestaciones sea el mínimo posible. Si el área que presta el servicio es medida
por su estado de resultado, buscará incrementar lo más posibles a sus ingresos.
Esto llevará a que el único que puede tratar de reducir la frecuencia de uso
incluso ofrezca pagar varios adelantos al mes. En este caso bastaría medir el
desempeño de las áreas soportantes no por sus ventas internas, si no por los
ahorros que logran. Esto podría llevar a que el área elimine la operación pago y
proceda a buscar alternativas con giros bancarios o tarjetas de débito, que
pueden economizar recursos.
El sistema de información que
creemos debe buscar la sinergia dentro del sistema apoyando cada uno de los
casos, en que el logro dependa de la cooperación de una o más áreas. En la mayor
parte de los casos significa que el área de soporte debe buscar como evitar
costo cooperando en la reducción de las necesidades de sus propios servicios o
logrando cumplir aquellos realmente necesarios a un costo inferior que un
tercero pueda ofrecer. En el caso de las áreas productivas sin embargo el
concepto de Estado de Resultado es útil, en particular si el valor pagado
depende de factores del producto final que el área en cuestión puede
influenciar. En ese sentido se pueden incluso considerar los procesos
posteriores al proceso en cuestión como maquila "externa".
Agenda Estratégica y Planes
Tácticos
La orientación general de la
empresa la da la visión y la misión. De estas se derivan distintas estrategias
que conforman la Agenda Estratégica de la empresa. Para cumplir dicha Agenda es
necesario tomar distintas medidas que conforman las tácticas asociadas. Estas se
agrupan en los Planes tácticos cuyos elementos son evaluables. Adicionalmente se
acostumbra definir por táctica una meta con rangos superiores e inferiores. De
esta forma se puede ir monitoreando el nivel de implementación que están
teniendo las distintas tácticas. Un esquema posible de Agenda estratégica y plan
táctico asociado se observa en el siguiente cuadro:
Planes Tácticos y Convenios
de Desempeño
Dado que cada táctica tiene un
responsable y una evaluación, es factible usar esta información como parte
integral del Convenio de Desempeño . Para tal efecto basta agrupar las tácticas
por responsable:
De esta forma es factible
integrar la Agenda Estratégica, los Planes Tácticos con el Convenio de Desempeño
dentro del Panel de Control del Ejecutivo.
En el presente texto hemos
descrito el tipo de información, que el ejecutivo puede emplear para hacer
gestión en forma eficiente. Sin embargo, no solo debemos identificar esta
información, también debemos hacerla accesible al ejecutivo. La tendencia
actual, es rescatar los datos de los sistemas existentes para luego procesarla y
desplegar la información en algunas pocas páginas tipo Web. Estas que son
páginas como las que se conocen en Internet, pueden ser acezadas por el
ejecutivo dentro del Intranet (red interna de computadoras) o incluso en forma
remota vía Internet (con protección por el valor estratégico de la
información.
Clave en este diseño es que los
pocos Paneles de Control satisfagan:
·
Asegurar que los índices controles a lo menos el 50% de los recursos
· El
número de índices sea limitado (10 - 15 máximo)
· Incluya
el control tanto de los recursos usados como aquellos desperdiciados
· Refleje
las necesidades del cliente (interno y/o externo) del área
· Incluya
valores reales a la fecha, proyección a futuro, rangos de presupuesto y valores
meta largo plazo.
El diseño del contenido de los
Paneles de Control depende de la empresa. Los distintos Paneles de Control sin
embargo deben entrelazarse. Si a nivel de Táctica se habla de reducir
inventario, el Gerente tendrá un Panel de Control que le ayude a monitorear
dicha situación. Sin embargo, los ejecutivos cuya gestión afecte este objetivo
deberían tener sus respectivos Paneles ligados al del Gerente.
La estructura del despliegue de
la información debería contener:
·
Evolución histórica de la variable
·
Pronóstico y su incerteza
· Valores
presupuestos y su incerteza (también para volúmenes)
· Metas a
mediano largo plazo
· Valores estimados "World Class" (Benchmark con los mejores)