Seminario Trabajo de Grado

Alexander Vargas

Trabajo Final

 

 

 

 

PROPONER UN MODELO DE RENTABILIDAD BASADO EN EL COSTO DE SERVIR

EN LA EMPRESA PRODUCTOS LÍDER C.A.

 

 

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

 

 

OBJETIVO GENERAL

 

Proponer un modelo de rentabilidad sobre la base del costo de servir en la empresa Productos Líder C.A., como herramienta complementaria para la toma de decisiones.

 

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 

§         Diagnosticar la situación actual del sistema de análisis de información financiera y contable de la Empresa.

 

§         Determinar factibilidad de la implantación de un modelo de rentabilidad sobre la base del costo de servir, desde el punto de vista técnico y económico.

 

§         Diseñar un modelo de rentabilidad sobre la base del costo de servir, hasta el nivel de zonas de ventas.    

 

 

 

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

 

La actualidad del mercado de consumo masivo venezolano, presenta una severa competencia en los supermercados, automercados e hipermercados entre las empresas. Estas emplean a fondo, agresivos recursos competitivos para lograr el dominio y liderazgo de sus marcas. Negocian espacios preferenciales: torres, esquineras, cabezales y otros lugares para las exhibiciones especiales en los puntos de venta. La posibilidades de obtener mejores lugares en anaqueles están relacionadas con la cantidad de dinero que se pueda pagar al supermercado para utilizar sus espacios.

 

Las compañías manufactureras de consumo masivo se valen de técnicas y herramientas de mercadeo en busca de una presencia más destacada en los anaqueles que le garantice la rotación de sus productos, para lo cual ofrecen paquetes de servicios con costos de ejecución elevados. El sector comercial por su parte, tiende a constituirse en un sector con mayor poder lo que coincide con la tendencia mundial. Esto se concreta en el dominio de proveedores y clientes, cuyo poder de compra está en detrimento.

 

Bajo estas circunstancias se hace imprescindible para la gerencia general de Productos Líder C.A., tener una herramienta de análisis de rentabilidad que les permita evaluar los resultados en los puntos de ventas de las diferentes estrategias de distribución y mercadeo que ponen en practica.

 

Desde su nacimiento en 1995, la gerencia de finanzas de la  Empresa, definió como modelo para el análisis de la rentabilidad, la agrupación de los renglones de ganancias y perdidas por categorías de productos, lo cual se ha mantenido hasta la fecha. Este modelo de rentabilidad no permite la evaluación de las estrategias comerciales aplicadas por la organización, y por lo tanto, presenta una gran desventaja ante sus competidores y la dinámica del mercado. Es imprescindible como se indica con anterioridad, que la Gerencia de Finanzas diseñe una herramienta que le permita eliminar esta brecha, lo cual realizará con este trabajo.

 

 

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

 

Las herramientas que las empresas de consumo masivo utilizan para una mejor gestión de sus negocios, deben apuntar a las necesidades y particularidades de los clientes y tener en cuenta las posibles y probables variaciones o evoluciones que puedan presentarse. En la medida en que estos objetivos sean puestos como premisa de acción, la organización estará en condiciones de ofrecer los productos o servicios que realmente demanda el mercado y podrán actuar con rapidez sobre las variaciones que el mismo mercado aconseja.

 

También los fabricantes o proveedores de productos de consumo masivo, elaboran propuestas para incrementar sus ventas y obtener una mayor participación en el mercado, aplicando técnicas y estrategias de comercialización: estrategias promociónales en los puntos de venta, rebajas de precios, descuentos por pronto pago y por volumen de compra. Estas acciones requieren de inversiones y solo teniendo el control y medición de las mismas, la gerencia general de Productos Líder C.A. podrá conocer los resultados financieros de sus estrategias en el punto de venta. Una justificación adicional lo constituye el aporte relevante en el plano informativo para la gerencia de Comercialización al momento de crear o redistribuir zonas o rutas de ventas

 

Otros aspectos que refuerzan la importancia y justificación del diseño de un modelo de rentabilidad basado en el costo de servir en Productos Líder C.A., son:

 

§         Para general la variable económica que soporte la definición de los paquetes de servicios y esquemas de atención a clientes.

§         Para proveer criterios de evaluación de clientes y/o servicios a través de identificación de zonas  de ventas que no sean rentables.

§         Para monitorear la ejecución de los paquetes de servicios de cada segmento de clientes, proponiendo ajustes según cambios observados en las variables de costo.

§         Para identificar la mezcla mínima de venta necesaria para cubrir los costos de una zona de venta.

§         Para la obtención de una de las variables necesarias para efectuar la zonificación de áreas.

§         Para identificar cuales son las principales palancas de costos, compararlas entre zonas y concentrar esfuerzos de optimización en estas.

§         Para apoyar las decisiones relacionadas con el servicio definido y los costos de su ejecución.

§         Para identificar el costo de servir por un SKU.

 

 

ALCANCE

 

El diseño de un modelo de rentabilidad sobre la base del costo de servir en una empresa de consumo masivo, como es el caso de Productos Líder C.A., abarca el diagnostico del sistema actual de comercialización y distribución de la empresa, el sistema contable y de costos productivos y las herramientas de información gerencial con que cuenta. Este diseño contempla la estructura de análisis de la información, los niveles de agrupación de los ingresos y costos,  así como algunos análisis que deben desarrollarse sobre el manejo de las imputaciones reales de los gastos.

 

El modelo tendrá su nivel mas bajo de detalles en la zona de venta, pasando por el segmento del cliente y el territorio del país. Para efecto de este trabajo se tomara como piloto el territorio del estado Lara y trabajaremos con información del periodo de junio a diciembre del 2004. Se utilizara como herramienta de calculo Excel y se diseñara un modelo que permita su replicación al resto de los territorios donde tiene presencia la empresa como son: Maracaibo, Valencia, Caracas y Barcelona.

 

 

 

CAPITULO II

MARCO TEORICO

 

CONSIDERACIONES GENERALES

 

La supervivencia de una empresa depende de conseguir y sostener clientes. Sin ventas no hay flujo de caja y una empresa que no genera caja no sobrevive. También es una verdad universal que es más costoso conseguir un cliente nuevo, que conservar un cliente y mejorar su valor para la empresa. En las recesiones se hace necesario asegurar la base de clientes e incrementarla para evitar las pérdidas y los resultados por los aumentos en publicidad y promociones en general son inciertos, principalmente porque todos los competidores se lanzan a inundar los medios con el mismo objetivo de lograr más ventas. A raíz de este tipo de situaciones, las empresas están recuperando la vieja costumbre de los tenderos de barrio de llegar entablar relaciones con sus clientes. El tendero conoce a sus clientes, a sus familias, sus gustos, preferencias y necesidades; luego, con base en tal conocimiento, surte su tienda con los productos que van a generar mayor satisfacción y, por lo tanto, mayor lealtad entre sus clientes.

 

En el aspecto de generación de valor para la empresa, hay una gama amplia de categorías de clientes, razón por la cual es importante identificar los clientes que generan mayor valor para la empresa y aquellos que eventualmente pueden llegar a ser muy valiosos. Los empresarios saben que deben conservar a sus clientes valiosos a toda costa, manteniendo relaciones estrechas con ellos y otorgándoles importancia dentro del proceso comercial.

 

Para llegar a identificar plenamente a los clientes y clasificarlos según su grado de valor para la empresa, el primer paso indispensable es obtener información sobre todos ellos. Esta información debe ser orientada a algo más que los simples datos genéricos y debe contener inteligencia sobre los gustos, preferencias, expectativas y aun exigencias de cada cliente, sobre sus familias, empleos y pasatiempos y sobre lo más importante: por qué compran. Esta información se traduce en unas excelentes relaciones con los clientes y en poder ofrecerles algo a cambio de la información. En la información recolectada hay datos que sirven para determinar si la calidad y otras características del producto están a la altura de las expectativas de los clientes; sirven para pronosticar nuevas tendencias, productos diferentes que los clientes desean adquirir; sirven para programar toda la cadena de abastecimiento y los recursos de la empresa para hacer frente a la demanda adecuadamente.

 

En términos sencillos, el valor de un cliente es el margen total de contribución que rinde para la empresa, es el resultado de la ecuación que relaciona cantidad de compras por valor comprado menos el costo de servir y menos las devoluciones o reclamos. En esta ecuación, el valor bruto de la compra se debe computar en el largo plazo, para tomar en cuenta las compras reiterativas y su frecuencia durante un tiempo significativo. El cálculo de la rentabilidad de cada cliente debe tomar en cuenta los ingresos generados por el cliente, menos el costo de servirlo. En esta etapa es donde ya la empresa empieza a introducirse realmente en la gestión de sus relaciones comerciales. Ahora es cuando debe empezar a definir los objetivos generales de su conocimiento y debe crear conciencia entre todo su personal sobre el acercamiento a los clientes.

 

 

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

 

Para la realización de un trabajo de semejantes dimensiones, es preciso la revisión de material bibliográfico y hemerográfico de publicaciones relacionadas con el tema en estudio. A tal efecto se llevó a cabo una revisión de los trabajos mencionados a continuación:

 

Global Intelligence, en su trabajo del año 2004 referente al incremento de la rentabilidad a través del valor de sus clientes, describen de una forma muy precisa el nuevo modelo de administración de desempeño de las estrategias de las organizaciones comerciales dentro del modelo de negocio. El estudio muestra hallazgos y resultados importantes al incluir aspectos propios de las relaciones con los clientes en los métodos de generación de información interno de las empresas. Sobre el la valoración del servicio al cliente, realizan el siguiente comentario:

 

§         El Costo de Servir, por ser el resultado de varios procesos, toma como fuente las aplicaciones analíticas de Ventas, Contabilidad y Cuentas por Cobrar. La gran ventaja es el poder ver bajo la misma estructura comercial (clientes, productos, vendedores, tiempo, etc.) no sólo las ventas, sino los costos de producción, de oportunidad y fletes, los descuentos comerciales y financieros, los gastos de mercadeo, administración, etc. Esto brinda la posibilidad de hacer el análisis de cuán rentable es el Cliente, no sólo desde la parte de venta, ya que un cliente que compra bastante puede tener una mala recuperación de cartera ó puede incurrir en altos costos para poderlo atender, lo cual significaría que aunque compre bastante no siempre es un cliente rentable. En la aplicación analítica de Costo de Servir se ve la rentabilidad como resultado de combinar todos los factores que la afectan, y se da la posibilidad de analizar las cifras en valores en moneda local y en moneda extranjera, así como en porcentaje; adicionalmente, se tiene información de cantidades de venta en unidades y en unidades de medida estándar.

 

PHD Consulting, realizó un análisis con el objeto de conocer como se valora el rol y el   involucramiento de la función financiera con las demás áreas del negocio, llegando a la conclusión entre otros resultados, que la dirección financiera juega un papel especial en el reporte y comunicación de indicadores de desempeño relacionados con la operación, así como los relacionados con el valor del negocio.

 

El área de finanzas debe saber proveer de forma oportuna información del desempeño del negocio que permita a los ejecutivos involucrarse en las relaciones con el cliente, y así tomar mejores decisiones para crear valor al cliente y a la organización. La hazaña de generar este tipo de información resulta compleja, ya que los métodos tradicionales de información no tienen mecanismos apropiados para generarla, por lo tanto, se hace necesario la implantación de una herramienta de análisis de información sobre la base del costo del servicio al cliente.

 

Los nuevos métodos de generación de información para administrar el desempeño incluye reportes bajo diversas dimensiones, los cuales integran los requerimientos de los clientes al modelo de negocio, con sus procesos existentes, para crear los productos y servicios a través de diversos canales de distribución para cumplir las expectativas de los clientes, reflejándose en la creación de valor en la organización. (Ver cuadro 1).

 

 

Cuadro 1

Nuevo método de la administración de desempeño

(Publicación PHD Consulting, 2002)

 

 

 

PRICE WATERHOUSE COOPER, en publicación reciente señala, que a través de una mejor información de costos y desempeño sobre cómo se ejecutan las actividades y procesos en cuanto a la relación con el cliente, se pueden crear atributos de diferenciación e implantar estrategias de relación gerencial con el cliente de una manera mas eficiente y sobretodo enfocadas a obtener resultados a corto plazo y de manera sustentable a largo plazo.

 

En el Cuadro 2, se muestra un ejemplo de vistas de información de costos a nivel de actividades de los procesos relacionados con la estrategia de servicio al cliente. Como se puede apreciar la vista de la información con resultados tradicionales no permite identificar cuál es el costo de las principales actividades ni como éstas contribuyen para la creación de productos y ventas a clientes.

 

 

Cuadro 2

Diferencias de vistas de información bajo el esquema tradicional y bajo un esquema de

agrupación de gastos por actividades.

(Publicación de PRICE WATERHOUSE COOPER, 2001)

 

 

 

 

ESQUEMA TENTATIVO DE LA INVESTIGACIÓN

 

Para desarrollar el presente trabajo de investigación se plantea el siguiente esquema de investigación:

 

        

INTRODUCCIÓN

 

1.      RENTABILIDAD EMPRESARIAL

1.1   Rentabilidad y mercadeo

1.2   Rentabilidad en zonas de ventas

 

2.      COSTEO ABC

2.1   Origen y finalidad de Costeo ABC

2.2   Importancia del Costeo ABC

 

3.      HERRAMIENTA CRM

3.1   Definición y alcance de la herramienta CRM

3.2   Beneficios de la herramienta CRM

 

4.      METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 Tipo de investigación

4.2 Población y muestra de estudio

4.3 Técnicas de recolección de datos

4.4 Análisis y presentación de resultados

4.5 Cronograma de actividades

 

5.      ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

 

6.      MODELO PROPUESTO

 

7.      CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 

 

 

 

 

 

 

INTRODUCCION

 

 La investigación a realizar para llevar a cabo el presente trabajo requiere la revisión del material que ha preparado la Empresa en oportunidades o intentos anteriores de desarrollar el tema de Costo de Servir, de manera de poder contar con una guía de acción en el logros de los objetivos propuestos. También es importante conocer las experiencias  de otras organizaciones y buscar la replicación de los avances por ellos obtenidos  y en ese sentido presentar una propuesta razonable y sostenible en el tiempo.

 

 

 

RENTABILIDAD EMPRESARIAL

 

Lo primero que debe cuestionar una empresa es si un segmento del mercado potencial tiene el tamaño y las características de crecimiento adecuado. Las grandes compañías prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos pequeños. Las empresas pequeñas, a su vez, evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. El crecimiento del segmento es, por lo regular una característica deseable, ya que, las empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la competencia entrará rápidamente en los segmentos en crecimiento y, en consecuencia, disminuirá la rentabilidad de éstos.

 

Un segmento podría tener un tamaño y un crecimiento deseables y no ser atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad potencial. Hay cinco fuerzas que se identifica para determinar el atractivo intrínseco a largo plazo de todo un mercado o de algún segmento de esté. Las compañías tienen que evaluar la repercusión sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos o riesgos que son los siguientes:

 

§         Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es aún peor si el segmento es estable o está en decadencia (dentro del ciclo de vida del producto), si los aumentos de capacidad se hacen con grandes incrementos, si los costos fijos son altos, si las barreras de salida son elevadas o si los competidores están bien firmes en el segmento. Estas condiciones llevarán a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias e introducciones de nuevos productos, y a la empresa le costará más poder competir.

 

§         Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos competidores que llegarán con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el aumento de la participación. El atractivo de un segmento del mercado, varía en función de la dificultad que implican las barreras contra la entrada o la salida. El segmento más atractivo es aquel cuyas barreras contra la entrada son altas y las barreras contra la salida son escasas. Cuando tanto las barreras contra la entrada como las de salida son altas, el potencial para generar utilidades es elevado, pero en general conlleva a más riesgos porque las compañías cuyo rendimiento es pobre permanecen dentro y luchan por salir. Cuando ambas barreras son mínimas, las compañías pueden entrar o salir con facilidad de la industria y los rendimientos son estables y bajos. Un caso interesante lo representa el mercado venezolano de telefonía fija. Resulta atractivo y rentable a pesar de las restricciones que ha puesto el gobierno y a pesar de que existe un competidor quien tiene todo el mercado actual (CANTV) pero con la limitación que representa una tecnología obsoleta.

 

§         Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un segmento. La empresa tiene que observar muy de cerca las tendencias de los precios en los sustitutos. Si la tecnología avanza o la competencia aumenta en estas industrias sustitutas, es probable que los precios y utilidades disminuyan en el mercado.

 

§         Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de negociación. Los compradores tratarán de hacer que los precios bajen, demandarán mejor calidad o servicios y pondrán a los competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del vendedor. Aun si el mercado muestra un tamaño y crecimiento positivo y es atractivo estructuralmente la empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y recursos con relación a dicho mercado o segmento seleccionado. Algunos son atractivos y podrían desecharse porque no concuerdan con los objetivos de la empresa, ésta debe considerar si posee las habilidades y recursos que se requieren para tener éxito en dicho mercado.

 

 

RENTABILIDAD BASADO EN  ZONAS DE VENTAS

 

Las medidas de rentabilidad en el territorio de ventas adoptan varias formas. Los gerentes pueden comparar los territorios para identificar cualquier variación en los márgenes y en los costos de ventas fijos asignables como un porcentaje de ventas. Además, los márgenes y los costos fijos de venta pueden estar relacionados con los objetivos de distribución y de ventas. Y es posible administrar ciertos activos en el territorio de ventas. Por consiguiente, también logra calcularse la rentabilidad del territorio en función del retorno producido por esos activos.

 

Si se busca mejorar los procedimientos de asignación en cuanto a los activos y gastos directos, o si se quieren modificar los presupuestos de los territorios, pueden compararse los coeficientes de rendimiento sobre los activos administrados en los diferentes territorios. Para estimar estos activos administrados generalmente se emplean cuentas por cobrar, los inventarios y los activos en depósitos. En la medida en que el territorio de ventas determine la política de crédito y tenga su propio almacén para mantener inventario, los activos administrados pueden ser suficientes para garantizar el uso de esta medida.

 

El análisis de ventas y de los costos identifican los resultados logrados y los costos que significa obtener estos resultados. Sin embargo, también es importante considerar los activos necesarios para alcanzar dichos resultados. Al comparar los resultados de rentabilidad y los niveles de logro de los objetivos del programa en diferentes territorios, los gerentes pueden obtener varios indicios sobre el desempeño del territorio. Y el uso combinado de desempeño y rentabilidad con el logro de los objetivos del programa permitirá evaluar con mayor facilidad los territorios de ventas y diagnosticar los problemas y oportunidades de cada territorio.

 

En el caso de Venezuela, generalmente y para la mayoría de los productos de consumo masivo, el occidente del mismo representa un mercado mejor y más rentable que el oriente, pues el nivel de vida es más alto, sin embargo, el oriente es importante para ciertas industrias como las relativas al petróleo y la pesca. Por lo tanto, es importante determinar la rentabilidad de una zona según el producto o segmento que se desee trabajar.

 

 

 

COSTEO ABC

 

El costeo por actividades aparece a mediados de la década de los 80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas.

 

Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las actividades que se realizan para producir dichos productos.

 

Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de las empresas y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad según definición dada en el texto de la maestría en Administración de Empresas del MG Jaime Humberto solano (1998) "Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnología) en salidas".(Pag. 68)

 

Otras ideas extraídas de otros autores la señalan a la actividad como la Actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtención de un bien o servicio. Son el núcleo de acumulación de los costos.

 

Esto quiere decir que los sistemas de información de hoy deben tener no solamente los objetivos tradicionales de reportar información, sino facilitar el análisis a todos los niveles de la organización con el objeto de lograr las metas de eficiencia, análisis de actividades indirectas consumidas por los productos en su elaboración para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables.

 

 

IMPORTANCIA DEL COSTEO ABC

 

De lo anterior se extrae algunos datos importantes que resaltan la importancia del sistema de costo gerencial ABC:

 

§         Es un modelo gerencial y no un modelo contable.

§         Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos (resultados).

§         Considera todos los costos y gastos como recursos.

§         Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como una jerarquía departamental.

§         Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades.

 

 

Los pasos para el diseño de un buen sistema ABC son:

 

§         Identificar las actividades.

§         Identificar los Conceptos de costos de las actividades.

§         Determinar los generadores de costo o cost drivers.

§         Asignar los costos a las actividades.

§         Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto.

§         Asignación de los costos directos a los productos.

 

Para poder identificar las actividades se debe primero clasificarlas y esta clasificación esta definida de la siguiente manera:

 

§         De acuerdo a su actuación respecto al producto:

o       Por producto (pintar un vehículo).

o       Por lote (preparación máquinas).

o       Por línea de producto (Organizar mano de obra).

o       Por empresa (Administración).

§         De acuerdo a la frecuencia:

o       Repetitivas (preparar materiales).

o       No Repetitivas (Mejorar Diseño).

§         De acuerdo a la capacidad para añadir valor al producto:

o        Que añaden valor al producto (acabado perfecto).

o       Que no añaden valor al producto (Rehacer un producto).

 

 

El modelo de costo ABC  es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

 

Se podría afirmar que es un sistema de gestión "integral", que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización que están consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos.

 

Las características que definen este sistema son:

 

§         Es un sistema de gestión "integral", donde se puede obtener información de medidas financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la estructura de costos.

§         Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una visión de conjunto.

§         Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos.

 

Un modelo de rentabilidad basado en el costo de servir a clientes, se soporta en gran parte de los datos manejados en un sistema de costeo ABC.

 

 

 

HERRAMIENTA CRM

 

Para poder ir aproximándonos al concepto en cuestión y llegar a su comprensión de la manera mas simple posible, vale la pena comenzar aclarando que se trata de un sistema, es decir un Software y una cierta infraestructura de Hardware, redes, comunicaciones, la organización, los usuarios, etc. donde muy probablemente cierta parte de Hardware ya se encuentre disponible en la infraestructura actual de la empresa y, los Software podrán ser comerciales, desarrollados para una empresa universal, o bien puede ser desarrollado a medida de la empresa.

 

Vale la pena aclarar que únicamente el software, no resolverá los problemas de la compañía, ni incrementará la lealtad o satisfacción de los clientes. Lo que es verdaderamente importante es la correcta estrategia de CRM, y la redefinición de los procesos de la compañía.

 

Con el fin de comenzar a definir el alcance de esta herramienta, podemos ir definiendo que el verdadero objetivo del CRM, es el manejo adecuado de las relaciones con el cliente que permita a las organizaciones, identificar, atraer e incrementar la lealtad de los consumidores mas rentables. Bajo este concepto, sería bueno profundizar, ya que las tres palabras del CRM, implican mucho mas que lo comentado. Según Barton Goldenberger, el CRM, incluye los siguientes 10 componentes:

 

§         Funcionalidad de las ventas y su administración.

§         El Tele marketing.

§         El manejo del tiempo.

§         El servicio y el soporte al cliente

§         El marketing

§         El manejo de la información para ejecutivos

§         La integración con el ERP (Enterprise Resource Planning)

§         La excelente sincronización de datos.

§         El servicio en el campo de ventas.

 

 

 

BENEFICIOS DE LA HERRAMIENTA CRM

 

Las empresas que cuenten con ésta tecnología, presentarán una ventaja competitiva, respecto a sus competidores, anticipándose a las necesidades de los clientes, a la vez que aumentará el nivel del servicio y generará muchas mas oportunidades de contacto entre cliente / proveedor.

 

En los tiempos posteriores a la revolución industrial, las empresas que eran competitivas, eran aquellas que lograban producciones seriadas en máquinas estándares, es decir altos volúmenes en el menor tiempo posible, haciendo que los costos sean menores y las empresas mas competitivas. Con el correr del tiempo, las tecnologías fueron siendo mas universales y las diferencias de costos se lograban a través del desarrollo de proveedores en países orientales, esta situación, luego de un cierto tiempo se volvió universal, convirtiendo al "know how" como el nuevo responsable de los menores costos, es decir la gente clave de cada empresa que conocía los mercados, los procesos, su optimización, etc., hasta que también llegó el momento en que la alta rotación de personas entre empresas del mismo giro, hizo que se pierdan los secretos de cada empresa que permitían el menor costo. Es entonces como surge la Tecnología de la Información y la administración del conocimiento como el Factor diferenciador clave para el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible.

 

Para concluir, vale la pena rescatar la perspectiva de Alberto Lizama, donde asegura que las ideas constituyen la diferencia entre hacer un uso meramente instrumental de la tecnología y el uso para el desarrollo estratégico de la empresa, lo que permite asegurar que es a partir del individuo que se gesta el proceso.

 

Tomando como referencia los ejemplos anteriores y teniendo una verdadera idea de la actual problemática de la mayorías de las empresas, y conociendo las potencialidades de las herramientas de CRM, se esta en condiciones de imaginar como querer la organización en un futuro, para que luego a través del diseño del plan de implementación y su correspondiente cumplimiento, cambiar definitivamente el rumbo del negocio, lo que a su vez  permitirá mejorar la habilidad para adaptarse a los efectos de la globalización.(Ver cuadro 3)

 

 

 

Cuadro 3

Beneficios del CRM

(CRM- forum en 1999, Hatton Blue)

 

 

El futuro del CRM, tiende a la verticalización de soluciones, es decir a la especialización de los procesos de negocios asociados a la gestión de relación con los clientes para cada modelo de industria. Un ejemplo muy interesante de posibles aplicaciones de CRM en el futuro, es la integración de herramientas de diagnóstico remoto vía una conexión a Internet, con CRM, para lograr incrementar ventas y mejorar el servicio. Esto implica ser proactivos ante la aparición de problemas y hacer que nuestra gente de servicios llegue antes de que nos llame el cliente, con la pieza apropiada.

 

Mucho dependerá también de la difusión de las mismas empresas de Tecnología, la manera en que el CRM, se convierta en una herramienta indispensable para todas aquellas empresas que quieran realmente poseer una ventaja competitiva a la vez que se diferenciarían de los competidores. Se espera que hasta el 2005, las ventas de CRM, continúen en pleno crecimiento. A título informativo, vale la pena resaltar los tres países que mas gastaron en Software de CRM, en el 2001. (Ver Cuadro 4)

 

Cuadro 4

Principales inversionistas en Software de CRM

 

 

 

 

OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

 

Fuente: El autor

 

 

DEFINICIONES

 

A continuación se definen una serie de términos que facilitará la comprensión del tema en estudio, todos extraídos de artículos y trabajos publicados en Internet.

 

Paquetes de Servicios: son el conjunto de beneficios que una empresa como proveedor    ofrece a sus clientes dentro de la relación comercial de compra-venta para atender necesidades propias del segmento. Estos beneficios son el crédito, el merchandising del punto de venta, la disponibilidad de producto, los convenios de exhibiciones, los pagos por  publicaciones, etc.

 

Costo de Servir: constituye el conjunto de los costos relacionados con la ejecución de las actividades derivadas del cumplimiento de los paquetes de servicio ofrecidos a los clientes de los distintos segmentos.

 

Modelo: es la herramienta de información que tiene como objeto permitir el entendimiento de información de costos, para optimizar sus procesos de servir y/o responder de forma eficiente a los cambios en el ambiente externo.

 

CRM (Customer Relationship Management / Administración de las relaciones con los clientes): es la herramienta que permite el manejo adecuado de las relaciones con el cliente, contribuyendo a que las organizaciones puedan identificar, atraer e incrementar la lealtad de los consumidores mas rentables. Es ya mundialmente conocido por los directivos de las empresas, como el  concepto que le dio vida (satisfacción y retención del cliente) a los negocios mismos. Toda esta situación, hace que las empresas tengan que comenzar a estudiar mas en detalle el costo – beneficio de la implementación del los sistemas de CRM, como un medio de supervivencia en los mercados altamente competitivos y volátiles de los tiempos actuales

 

El ABC (Activity Based Costing / Costo Basado en Actividades): se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios, para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. ABC  es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

 

DRIVER: Es el factor medible y claramente identificable que permite poder asignar un costo a un proceso, a un centro, actividad y/o producto.

 

 

 

 

INFOGRAFÍA

 

http://www.icemd.com/area-entrada/articulos/consulta-art.asp?Id=140: pagina web del Instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo de España, donde se muestra una publicación de Gazy Kattan de fecha 9 de septiembre del 2004, referida a El Valor de los Clientes. En esta publicación se mencionan aspectos muy importantes de las relaciones empresa-cliente y la necesidad del análisis de la rentabilidad sobre la base del costo de servir y la importancia de cada cliente como partícipe en una relación que genera valor para ambos participantes.

 

http://www.azurian.com/ajover.html: pagina web de asesoría AZURIAN, donde se presenta el caso de la empresa colombiana AJOVER, dedicada a la producción de productos de polipropileno y exportadora por excelencia. En el trabajo se realiza una breve descripción  de cómo AZURIAN fue contratada por AJOVER para  desarrollar de comercio electrónico que le permitiese mejorar su relación con sus clientes y lograr una reducción de costos en la cadena de distribución de sus productos.

http://www.dl.com.co/mod.php?mod=userpage&menu=2601&page_id=52: pagina web de la empresa Decisiones Logísticas, dedicada a la asesoría en materia de almacenaje y distribución con enfoque al mejor servicio al cliente. Esta publicación muestra un importante resumen sobre las etapas a considerar para el control del servicio al cliente y los niveles o actividades que debe medir la empresa para contar con un sistema robusto en materia de control de costos de distribución y servicio.

 

http://www.monografias.com/trabajos11/artpublic/artpublic.shtml: trabajo monográfico sobre CRM (Customer Relationship Management), donde se plantea de forma bien detallada, como esta herramienta contribuye a lograr una ventaja competitiva en la empresa que la utiliza y la relación con los esquemas de control y análisis de las operaciones de atención a clientes.

 

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/rypenmark.htm: pagina web que muestra un trabajo de Fabiola Mora y Walter Schupnik, tomado por gestiopolis.com para la publicación de este articulo relacionado con la Rentabilidad y Productividad en Mercadeo. La publicación contiene respuestas a preguntas en temas importantes sobre la inversión en mercadeo, como por ejemplo: ¿Cómo se calcula la rentabilidad sobre la base de las zonas de venta y canales de distribución?; ¿Cómo se determina si las actividades de mercadeo son rentables o no?; ¿Cuándo los costos son validos y cuando no?, etc.

 

 http://www.monografias.com/trabajos15/abc-costos/abc-costos.shtml: trabajo monográfico sobre el costeo por actividades o Costeo ABC. En este trabajo se plantean importantes conclusiones sobre la estrecha relación entre este esquema de costeo y la evaluación de la rentabilidad en el servicio al cliente. También contiene un desarrollo sobre temas como la  cadena de valor como herramienta gerencial y las ventajes comparativas contra en análisis tradicional de los elementos del costo.

 

http://www.sappiens.com/sappiens/comunidades/ejeconomia2.nsf/unids/Clientes%20actuales%20vs.%20clientes%20nuevos/30879A900DA486CE41256E75005FED95?opendocument: articulo de Jorge Henón de fecha 21 de marzo del 2004, referido al Marketing relacional y cuyo titulo es: Clientes nuevos vs Clientes Viejos. La publicación tiene algunos comentarios de importancia sobre la necesidad de la ejecución del presupuesto destinado a la atención del cliente y la medición de los resultados de esta ejecución.

 

 

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

 

TIPO DE INVESTIGACIÓN

 

La investigación a realizar se circunscribe dentro de la modalidad de un  proyecto factible, que según el libro Alcances Generales sobre Técnicas Andragógicas de Aprendizaje, del Programa de Postgrado de la Universidad Experimental Simón Rodríguez, consiste en una proposición sustentada en un Modelo Operativo Factible, orientada a resolver un problema o a satisfacer necesidades en una institución o campo de interés nacional.

 

En atención a este tipo de investigación, el plan de desarrollo del estudio será dividido en tres fases: diagnóstico, estudio de viabilidad y diseño del modelo, con el fin de cumplir con todos los requerimientos correspondientes a un proyecto factible.

 

 

 

POBLACIÓN Y MUESTRA EN ESTUDIO

Según Busot (1991, la población constituye el “conjunto de elementos afines en una o más características, tomando como una totalidad sobre la cual se generalizan las conclusiones de la investigación” (p.111).  Otro autor que realizo un estudio sobre investigación fue Selltiz (1974) quien citado por Hernández, Fernández y Batista (1992) indico “ una población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones (p.210).

Para el caso particular del presente trabajo, el objeto de estudio son todas las operaciones y procesos que ejecutan los departamentos de ventas, logística y administración para la colocación y distribución de los productos terminados de Productos Líder C.A., desde sus centros de distribución hasta cada uno de sus clientes, incluyendo las actividades promociónales definidas por la gerencia de mercadeo.

La población total inmersa en los procesos anteriormente indicados son:

En la estrategia prevista a fin de poder cubrir el objetivo del presente trabajo, se tomará un muestra de la población total y la misma corresponde al área de ventas de la Región Central. Esta muestra es como se muestra a continuación:

Con esta muestra se podrá realizar los análisis y estudios suficientes para presentar una propuesta de modelo de rentabilidad basado en el costo  de servir, que sea confiable y replicable al resto de las áreas geográficas del país.

 

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

La información obtenida será capturada de acuerdo a los módulos involucrados en la revisión y ordenada por nivel de importancia, considerando para ello el impacto que realizar cambios sobre las mismas tengan sobre la operación y los sistemas. Una vez cubierto lo anterior, la validación de impacto la administrara un comité que deberá realizar una matriz de impacto y viabilidad de implantación.

Como instrumentos de recolección de información se utilizaran formatos de escenarios de negocios, los cuales permiten realizar la descripción detallada y por actividades de los procesos medulares involucrados en el estudio. Este formato indicará los responsables de la ejecución de cada actividad y las transacciones del sistema a través de la cual se desarrollan.

Los escenarios de negocios preemitirán realizar la simulación de los cambios propuestos y anticipar posibles resultados. El trabajo se soportará en plantillas en Word y Power Point.

 

ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

 

Para levantar el diagnóstico de la situación actual de la Productos Líder C.A., sobre los mecanismos o herramientas existentes en la empresa para el análisis e interpretación de sus valores de rentabilidad y resultados financieros, y determinar hasta donde la forma de captura de la información contable es acorde con los requerimientos de la rentabilidad basada en el costo de servir a sus clientes, es necesario revisar el sistema de contabilidad, las políticas para el control del presupuesto de gastos, la estructura de centros de costos, los módulos emisores de información contable, las herramientas tecnológicas disponibles y las necesidades en tiempo de obtención de informes.

 

§         Sistema de contabilidad: determinar el sistema contable que posee la  Empresa, su nivel de integración  con otros módulos, si su manejo es centralizada o descentralizado y capacidad de incremento de datos.

 

§         Políticas para el control del presupuesto de gastos: las normativas y controles existentes para la carga y administración del  presupuesto, tipo de acumulados utilizados y nivel de flexibilidad del sistema. 

 

§         Estructura de centros de costos: fundamento utilizados para el diseño de la estructura jerárquica de centros de costos e impacto en la integración del sistema de las modificaciones a la estructura.

 

§         Herramientas tecnológicas disponibles: fortaleza y debilidades de la plataforma tecnológica disponible para soportar el modelo de rentabilidad propuesto, estudio de factibilidad técnico especializado.

 

§         Necesidades de información en tiempo real: requerimiento de tiempo de la dirección de Productos Líder C.A., para revisar la rentabilidad basada en el costo de servir, mensual, trimestral, semestral, etc.

 

 

 

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES