Seminario Trabajo de Grado
Alexander Vargas
Trabajo No. 2
PROPONER UN MODELO DE RENTABILIDAD BASADO EN EL
COSTO DE SERVIR
EN LA EMPRESA PRODUCTOS LÍDER C.A.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
CONSIDERACIONES GENERALES
La supervivencia de una empresa depende
de conseguir y sostener clientes. Sin ventas no hay flujo de caja y una empresa
que no genera caja no sobrevive. También es una verdad universal que es más
costoso conseguir un cliente nuevo, que conservar un cliente y mejorar su valor
para la empresa. En las recesiones se hace necesario asegurar la base de
clientes e incrementarla para evitar las pérdidas y los resultados por los
aumentos en publicidad y promociones en general son inciertos, principalmente
porque todos los competidores se lanzan a inundar los medios con el mismo
objetivo de lograr más ventas. A raíz de este tipo de situaciones, las empresas
están recuperando la vieja costumbre de los tenderos de barrio de llegar
entablar relaciones con sus clientes. El tendero conoce a sus clientes, a sus
familias, sus gustos, preferencias y necesidades; luego, con base en tal
conocimiento, surte su tienda con los productos que van a generar mayor
satisfacción y, por lo tanto, mayor lealtad entre sus clientes.
En el aspecto de generación de valor
para la empresa, hay una gama amplia de categorías de clientes, razón por la
cual es importante identificar los clientes que generan mayor valor para la
empresa y aquellos que eventualmente pueden llegar a ser muy valiosos. Los
empresarios saben que deben conservar a sus clientes valiosos a toda costa,
manteniendo relaciones estrechas con ellos y otorgándoles importancia dentro
del proceso comercial.
Para llegar a identificar plenamente
a los clientes y clasificarlos según su grado de valor para la empresa, el
primer paso indispensable es obtener información sobre todos ellos. Esta
información debe ser orientada a algo más que los simples datos genéricos y
debe contener inteligencia sobre los gustos, preferencias, expectativas y aun
exigencias de cada cliente, sobre sus familias, empleos y pasatiempos y sobre
lo más importante: por qué compran. Esta información se traduce en unas
excelentes relaciones con los clientes y en poder ofrecerles algo a cambio de
la información. En la información recolectada hay datos que sirven para
determinar si la calidad y otras características del producto están a la altura
de las expectativas de los clientes; sirven para pronosticar nuevas tendencias,
productos diferentes que los clientes desean adquirir; sirven para programar toda
la cadena de abastecimiento y los recursos de la empresa para hacer frente a la
demanda adecuadamente.
En términos sencillos, el valor de
un cliente es el margen total de contribución que rinde para la empresa, es el
resultado de la ecuación que relaciona cantidad de compras por valor comprado
menos el costo de servir y menos las devoluciones o reclamos. En esta ecuación,
el valor bruto de la compra se debe computar en el largo plazo, para tomar en
cuenta las compras reiterativas y su frecuencia durante un tiempo
significativo. El cálculo de la rentabilidad de cada cliente debe tomar en
cuenta los ingresos generados por el cliente, menos el costo de servirlo. En
esta etapa es donde ya la empresa empieza a introducirse realmente en la
gestión de sus relaciones comerciales. Ahora es cuando debe empezar a definir
los objetivos generales de su conocimiento y debe crear conciencia entre todo
su personal sobre el acercamiento a los clientes.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para la realización de un trabajo de
semejantes dimensiones, es preciso la revisión de material bibliográfico y
hemerográfico de publicaciones relacionadas con el tema en estudio. A tal
efecto se llevó a cabo una revisión de los trabajos mencionados a continuación:
Global Intelligence, en su trabajo del año 2004 referente al
incremento de la rentabilidad a través del valor de sus clientes, describen de
una forma muy precisa el nuevo modelo de administración de desempeño de las
estrategias de las organizaciones comerciales dentro del modelo de negocio. El
estudio muestra hallazgos y resultados importantes al incluir aspectos propios
de las relaciones con los clientes en los métodos de generación de información
interno de las empresas. Sobre el la valoración del servicio al cliente,
realizan el siguiente comentario:
§ El Costo de Servir, por ser el resultado de varios procesos, toma como fuente las aplicaciones analíticas de Ventas, Contabilidad y Cuentas por Cobrar. La gran ventaja es el poder ver bajo la misma estructura comercial (clientes, productos, vendedores, tiempo, etc.) no sólo las ventas, sino los costos de producción, de oportunidad y fletes, los descuentos comerciales y financieros, los gastos de mercadeo, administración, etc. Esto brinda la posibilidad de hacer el análisis de cuán rentable es el Cliente, no sólo desde la parte de venta, ya que un cliente que compra bastante puede tener una mala recuperación de cartera ó puede incurrir en altos costos para poderlo atender, lo cual significaría que aunque compre bastante no siempre es un cliente rentable. En la aplicación analítica de Costo de Servir se ve la rentabilidad como resultado de combinar todos los factores que la afectan, y se da la posibilidad de analizar las cifras en valores en moneda local y en moneda extranjera, así como en porcentaje; adicionalmente, se tiene información de cantidades de venta en unidades y en unidades de medida estándar.
PHD Consulting, realizó un análisis con el objeto de conocer como se valora el rol y el involucramiento de la función financiera con las demás áreas del negocio, llegando a la conclusión entre otros resultados, que la dirección financiera juega un papel especial en el reporte y comunicación de indicadores de desempeño relacionados con la operación, así como los relacionados con el valor del negocio.
El área de finanzas debe saber proveer de forma oportuna información del desempeño del negocio que permita a los ejecutivos involucrarse en las relaciones con el cliente, y así tomar mejores decisiones para crear valor al cliente y a la organización. La hazaña de generar este tipo de información resulta compleja, ya que los métodos tradicionales de información no tienen mecanismos apropiados para generarla, por lo tanto, se hace necesario la implantación de una herramienta de análisis de información sobre la base del costo del servicio al cliente.
Los nuevos métodos de generación de información para administrar el desempeño incluye reportes bajo diversas dimensiones, los cuales integran los requerimientos de los clientes al modelo de negocio, con sus procesos existentes, para crear los productos y servicios a través de diversos canales de distribución para cumplir las expectativas de los clientes, reflejándose en la creación de valor en la organización. (Ver cuadro 1).
Cuadro 1
Nuevo método de la administración
de desempeño
(Publicación PHD Consulting, 2002)
PRICE WATERHOUSE COOPER, en publicación reciente señala, que a través de una mejor información de costos y desempeño sobre cómo se ejecutan las actividades y procesos en cuanto a la relación con el cliente, se pueden crear atributos de diferenciación e implantar estrategias de relación gerencial con el cliente de una manera mas eficiente y sobretodo enfocadas a obtener resultados a corto plazo y de manera sustentable a largo plazo.
En el Cuadro 2, se muestra un ejemplo de vistas de información de costos a nivel de actividades de los procesos relacionados con la estrategia de servicio al cliente. Como se puede apreciar la vista de la información con resultados tradicionales no permite identificar cuál es el costo de las principales actividades ni como éstas contribuyen para la creación de productos y ventas a clientes.
Cuadro 2
Diferencias de vistas de información
bajo el esquema tradicional y bajo un esquema de
agrupación de gastos por
actividades.
(Publicación de PRICE WATERHOUSE COOPER, 2001)
ESQUEMA TENTATIVO DE LA
INVESTIGACIÓN
Para desarrollar el presente trabajo de investigación se plantea el
siguiente esquema de investigación:
INTRODUCCIÓN
1.
RENTABILIDAD EMPRESARIAL
1.1 Rentabilidad y mercadeo
1.2 Rentabilidad en zonas de ventas
2.
COSTEO ABC
2.1 Origen y finalidad de Costeo ABC
2.2 Importancia del Costeo ABC
3.
HERRAMIENTA CRM
3.1 Definición y alcance de la herramienta CRM
3.2 Beneficios de la herramienta CRM
4. METODOLOGÍA
DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Tipo de investigación
4.2 Población y muestra de estudio
4.3 Técnicas de recolección de datos
4.4 Análisis y presentación de resultados
4.5 Cronograma de actividades
5.
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
6. MODELO
PROPUESTO
7. CONCLUSIONES
Y RECOMENDACIONES
INTRODUCCION
La investigación a realizar para llevar a
cabo el presente trabajo requiere la revisión del material que ha preparado la
Empresa en oportunidades o intentos anteriores de desarrollar el tema de Costo
de Servir, de manera de poder contar con una guía de acción en el logros de los
objetivos propuestos. También es importante conocer las experiencias de otras organizaciones y buscar la
replicación de los avances por ellos obtenidos
y en ese sentido presentar una propuesta razonable y sostenible en el
tiempo.
RENTABILIDAD EMPRESARIAL
Lo primero que debe cuestionar una empresa
es si un segmento del mercado potencial tiene el tamaño y las características
de crecimiento adecuado. Las grandes compañías prefieren segmentos con gran
volumen de ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos pequeños. Las
empresas pequeñas, a su vez, evitan los segmentos grandes, ya que estos
requieren demasiados recursos. El crecimiento del segmento es, por lo regular
una característica deseable, ya que, las empresas desean que sus ventas y
utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la competencia entrará rápidamente
en los segmentos en crecimiento y, en consecuencia, disminuirá la rentabilidad
de éstos.
Un segmento podría tener un tamaño y
un crecimiento deseables y no ser atractivo desde el punto de vista de su
rentabilidad potencial. Hay cinco fuerzas que se identifica para determinar el
atractivo intrínseco a largo plazo de todo un mercado o de algún segmento de
esté. Las compañías tienen que evaluar la repercusión sobre la rentabilidad a
largo plazo de cinco grupos o riesgos que son los siguientes:
§
Competencia
Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene competidores numerosos,
fuertes o agresivos. El cuadro es aún peor si el segmento es estable o está en
decadencia (dentro del ciclo de vida del producto), si los aumentos de capacidad
se hacen con grandes incrementos, si los costos fijos son altos, si las
barreras de salida son elevadas o si los competidores están bien firmes en el
segmento. Estas condiciones llevarán a frecuentes guerras de precios, batallas
publicitarias e introducciones de nuevos productos, y a la empresa le costará
más poder competir.
§
Participantes
Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos competidores
que llegarán con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el
aumento de la participación. El atractivo de un segmento del mercado, varía en
función de la dificultad que implican las barreras contra la entrada o la
salida. El segmento más atractivo es aquel cuyas barreras contra la entrada son
altas y las barreras contra la salida son escasas. Cuando tanto las barreras
contra la entrada como las de salida son altas, el potencial para generar
utilidades es elevado, pero en general conlleva a más riesgos porque las
compañías cuyo rendimiento es pobre permanecen dentro y luchan por salir.
Cuando ambas barreras son mínimas, las compañías pueden entrar o salir con
facilidad de la industria y los rendimientos son estables y bajos. Un caso
interesante lo representa el mercado venezolano de telefonía fija. Resulta
atractivo y rentable a pesar de las restricciones que ha puesto el gobierno y a
pesar de que existe un competidor quien tiene todo el mercado actual (CANTV)
pero con la limitación que representa una tecnología obsoleta.
§
Sustitutos: Un
segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del
producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se
pueden obtener en un segmento. La empresa tiene que observar muy de cerca las
tendencias de los precios en los sustitutos. Si la tecnología avanza o la
competencia aumenta en estas industrias sustitutas, es probable que los precios
y utilidades disminuyan en el mercado.
§
Compradores y
Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o
creciente poder de negociación. Los compradores tratarán de hacer que los
precios bajen, demandarán mejor calidad o servicios y pondrán a los
competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad
del vendedor. Aun si el mercado muestra un tamaño y crecimiento positivo y es
atractivo estructuralmente la empresa debe tomar en cuenta sus propios
objetivos y recursos con relación a dicho mercado o segmento seleccionado.
Algunos son atractivos y podrían desecharse porque no concuerdan con los
objetivos de la empresa, ésta debe considerar si posee las habilidades y
recursos que se requieren para tener éxito en dicho mercado.
RENTABILIDAD BASADO EN ZONAS DE
VENTAS
Las medidas de rentabilidad en el territorio
de ventas adoptan varias formas. Los gerentes pueden comparar los territorios
para identificar cualquier variación en los márgenes y en los costos de ventas
fijos asignables como un porcentaje de ventas. Además, los márgenes y los
costos fijos de venta pueden estar relacionados con los objetivos de
distribución y de ventas. Y es posible administrar ciertos activos en el
territorio de ventas. Por consiguiente, también logra calcularse la
rentabilidad del territorio en función del retorno producido por esos activos.
Si se busca mejorar los
procedimientos de asignación en cuanto a los activos y gastos directos, o si se
quieren modificar los presupuestos de los territorios, pueden compararse los
coeficientes de rendimiento sobre los activos administrados en los diferentes
territorios. Para estimar estos activos administrados generalmente se emplean
cuentas por cobrar, los inventarios y los activos en depósitos. En la medida en
que el territorio de ventas determine la política de crédito y tenga su propio
almacén para mantener inventario, los activos administrados pueden ser
suficientes para garantizar el uso de esta medida.
El análisis de ventas y de los
costos identifican los resultados logrados y los costos que significa obtener
estos resultados. Sin embargo, también es importante considerar los activos
necesarios para alcanzar dichos resultados. Al comparar los resultados de
rentabilidad y los niveles de logro de los objetivos del programa en diferentes
territorios, los gerentes pueden obtener varios indicios sobre el desempeño del
territorio. Y el uso combinado de desempeño y rentabilidad con el logro de los
objetivos del programa permitirá evaluar con mayor facilidad los territorios de
ventas y diagnosticar los problemas y oportunidades de cada territorio.
En el caso de Venezuela,
generalmente y para la mayoría de los productos de consumo masivo, el occidente
del mismo representa un mercado mejor y más rentable que el oriente, pues el
nivel de vida es más alto, sin embargo, el oriente es importante para ciertas
industrias como las relativas al petróleo y la pesca. Por lo tanto, es
importante determinar la rentabilidad de una zona según el producto o segmento
que se desee trabajar.
COSTEO ABC
El costeo
por actividades aparece a
mediados de la década de los 80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los
productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para
fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas.
Desde el punto de vista del costo
tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando generalmente como
base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los
costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las actividades
que se realizan para producir dichos productos.
Por tal motivo el modelo ABC permite
mayor exactitud en la asignación de los costos de las empresas y permite la
visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad según definición dada
en el texto de la maestría en Administración de Empresas del MG Jaime Humberto solano (1998) "Es
lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas
de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra,
tecnología) en salidas".(Pag. 68)
Otras ideas extraídas de otros
autores la señalan a la actividad como la Actuación o conjunto de actuaciones
que se realizan en la empresa para la obtención de un bien o servicio. Son el
núcleo de acumulación de los costos.
Esto quiere decir que los sistemas
de información de hoy deben tener no solamente los objetivos tradicionales de
reportar información, sino facilitar el análisis a todos los niveles de la
organización con el objeto de lograr las metas de eficiencia, análisis de
actividades indirectas consumidas por los productos en su elaboración para
corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo
todos los costos variables.
IMPORTANCIA DEL COSTEO ABC
De lo anterior se extrae algunos
datos importantes que resaltan la importancia del sistema de costo gerencial
ABC:
§
Es un modelo
gerencial y no un modelo contable.
§
Los recursos
son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los
objetos de costos (resultados).
§
Considera todos
los costos y gastos como recursos.
§
Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como una jerarquía departamental.
§
Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades.
Los pasos
para el diseño de un buen sistema ABC son:
§
Identificar las
actividades.
§
Identificar los
Conceptos de costos de las actividades.
§
Determinar los
generadores de costo o cost drivers.
§
Asignar los
costos a las actividades.
§
Asignar los
costos de las actividades a los materiales y al producto.
§
Asignación de
los costos directos a los productos.
Para poder identificar las
actividades se debe primero clasificarlas y esta clasificación esta definida de
la siguiente manera:
§
De acuerdo a su actuación respecto al producto:
o Por producto (pintar un vehículo).
o Por lote (preparación máquinas).
o Por línea de producto (Organizar mano de
obra).
o Por empresa (Administración).
§
De acuerdo a la frecuencia:
o Repetitivas (preparar materiales).
o No Repetitivas (Mejorar Diseño).
§
De acuerdo a la capacidad para añadir valor al producto:
o Que
añaden valor al producto
(acabado perfecto).
o Que no añaden valor al producto (Rehacer un
producto).
El modelo de costo ABC es un
modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una
secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de
la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma
adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su
consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la
generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos,
minimizando todos los factores que no añadan valor.
Se podría afirmar que es un sistema
de gestión "integral", que nos permite conocer el flujo de las
actividades realizadas en la organización que están consumiendo los recursos
disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos.
Las características que definen este sistema son:
§
Es un sistema
de gestión "integral", donde se puede obtener información de medidas
financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la estructura de costos.
§
Permite conocer
el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por
separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una visión de conjunto.
§
Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de
costos.
Un modelo de rentabilidad basado en
el costo de servir a clientes, se soporta en gran parte de los datos manejados
en un sistema de costeo ABC.
HERRAMIENTA CRM
Para poder ir aproximándonos al
concepto en cuestión y llegar a su comprensión de la manera mas simple posible,
vale la pena comenzar aclarando que se trata de un sistema, es decir un Software
y una cierta infraestructura de Hardware, redes, comunicaciones, la
organización, los usuarios, etc. donde muy probablemente cierta parte de
Hardware ya se encuentre disponible en la infraestructura actual de la empresa
y, los Software podrán ser comerciales, desarrollados para una empresa
universal, o bien puede ser desarrollado a medida de la empresa.
Vale la pena aclarar que únicamente
el software, no resolverá los problemas de la compañía, ni incrementará la
lealtad o satisfacción de los clientes. Lo que es verdaderamente importante es
la correcta estrategia de CRM, y la redefinición de los procesos de la
compañía.
Con el fin de comenzar a definir el
alcance de esta herramienta, podemos ir definiendo que el verdadero objetivo
del CRM, es el manejo adecuado de las relaciones con el cliente que permita a
las organizaciones, identificar, atraer e incrementar la lealtad de los
consumidores mas rentables. Bajo este concepto, sería bueno profundizar, ya que
las tres palabras del CRM, implican mucho mas que lo comentado. Según Barton
Goldenberger, el CRM, incluye los siguientes 10 componentes:
§
Funcionalidad
de las ventas y su
administración.
§
El Tele
marketing.
§
El manejo del tiempo.
§
El servicio y
el soporte al cliente
§
El marketing
§
El manejo de la
información para ejecutivos
§
La integración con el ERP (Enterprise Resource Planning)
§
La excelente
sincronización de datos.
§
El servicio en
el campo de ventas.
BENEFICIOS DE LA HERRAMIENTA CRM
Las empresas que cuenten con ésta
tecnología, presentarán una ventaja competitiva, respecto a sus competidores,
anticipándose a las necesidades de los clientes, a la vez que aumentará el
nivel del servicio y generará muchas mas oportunidades de contacto entre
cliente / proveedor.
En los tiempos posteriores a la revolución
industrial, las empresas que eran competitivas, eran aquellas que lograban
producciones seriadas en máquinas estándares, es decir altos volúmenes en el
menor tiempo posible, haciendo que los costos sean menores y las empresas mas
competitivas. Con el correr del tiempo, las tecnologías fueron siendo mas
universales y las diferencias de costos se lograban a través del desarrollo de
proveedores en países orientales, esta situación, luego de un cierto tiempo se
volvió universal, convirtiendo al "know how" como el nuevo
responsable de los menores costos, es decir la gente clave de cada empresa que
conocía los mercados, los procesos, su optimización, etc., hasta que también
llegó el momento en que la alta rotación de personas entre empresas del mismo
giro, hizo que se pierdan los secretos de cada empresa que permitían el menor
costo. Es entonces como surge la Tecnología de la Información y la
administración del conocimiento como el Factor diferenciador clave para el
desarrollo de una ventaja competitiva sostenible.
Para concluir, vale la pena rescatar
la perspectiva de Alberto Lizama, donde asegura que las ideas constituyen la
diferencia entre hacer un uso meramente instrumental de la tecnología y el uso
para el desarrollo estratégico de la empresa, lo que permite asegurar que es a
partir del individuo que se gesta el proceso.
Tomando como referencia los ejemplos
anteriores y teniendo una verdadera idea de la actual problemática de la
mayorías de las empresas, y conociendo las potencialidades de las herramientas
de CRM, se esta en condiciones de imaginar como querer la organización en un
futuro, para que luego a través del diseño del plan de implementación y su
correspondiente cumplimiento, cambiar definitivamente el rumbo del negocio, lo
que a su vez permitirá mejorar la
habilidad para adaptarse a los efectos de la globalización.(Ver cuadro 3)
Cuadro 3
Beneficios del CRM
(CRM- forum en 1999, Hatton Blue)
El futuro del CRM, tiende a la
verticalización de soluciones, es decir a la especialización de los procesos de
negocios asociados a la gestión de relación con los clientes para cada modelo
de industria. Un ejemplo muy interesante de posibles aplicaciones de CRM en el
futuro, es la integración de herramientas de diagnóstico remoto vía una
conexión a Internet, con CRM, para lograr incrementar ventas y mejorar el
servicio. Esto implica ser proactivos ante la aparición de problemas y hacer
que nuestra gente de servicios llegue antes de que nos llame el cliente, con la
pieza apropiada.
Mucho dependerá también de la
difusión de las mismas empresas de Tecnología, la manera en que el CRM, se
convierta en una herramienta indispensable para todas aquellas empresas que
quieran realmente poseer una ventaja competitiva a la vez que se diferenciarían
de los competidores. Se espera que hasta el 2005, las ventas de CRM, continúen
en pleno crecimiento. A título informativo, vale la pena resaltar los tres
países que mas gastaron en Software de CRM, en el 2001. (Ver Cuadro 4)
Cuadro 4
Principales inversionistas en Software de CRM
|
Inversión
de CRM en millones de U$D |
JAPÓN |
111.9 |
AUSTRALIA |
52.7 |
CHINA |
18.3 |
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
OBJETIVO GENERAL |
|
Proponer un modelo de
rentabilidad sobre la base del costo de servir en la empresa Productos Líder C.A.,
como herramienta complementaria para la toma de decisiones. |
|
OBJETIVOS ESPECIFICOS |
PROCEDIMIENTOS Y ACTIVIDADES |
Diagnosticar
la situación actual del sistema de análisis de información financiera y
contable de la Empresa.. |
§ Realizar estudio al sistema
contable en cuanto al esquema utilizado para la acumulación de gastos
operacionales. § Analizar los trabajos
anteriormente realizados por la gerencia de la empresa en busca de cubrir el
costo de servir. § Evaluar herramientas tecnológicas
presentes en los sistemas automatizados de la empresa. |
Determinar
factibilidad de la implantación de un modelo de rentabilidad sobre la base
del costo de servir, desde el punto de vista técnico y económico. |
§ Realizar el estudio de factibilidad
técnico necesario para la implantación del modelo propuesto. Esto abarca la
capacidad de almacenamiento y
velocidad de procesamiento de los equipos informativos existentes. § Evaluar los costos de ampliación o compra de nuevos equipos que soporten
los requerimientos del modelo de rentabilidad basado en el costo de servir. |
Diseñar un modelo de rentabilidad sobre la
base del costo de servir, hasta el nivel de zonas de ventas. . |
§ Definir conceptualmente el modelo de rentabilidad basado en el costo de servir hasta el nivel de
zonas de ventas. § Elaborar manual de procedimiento para la administración y
actualización del modelo a implantar. |
Fuente: El autor
DEFINICIONES
A continuación se definen una serie de términos que facilitará la comprensión del tema en estudio, todos extraídos de artículos y trabajos publicados en Internet.
Paquetes de Servicios: son el conjunto de beneficios que una empresa como proveedor ofrece a sus clientes dentro de la relación comercial de compra-venta para atender necesidades propias del segmento. Estos beneficios son el crédito, el merchandising del punto de venta, la disponibilidad de producto, los convenios de exhibiciones, los pagos por publicaciones, etc.
Costo de Servir: constituye el conjunto de los costos relacionados con la ejecución de las actividades derivadas del cumplimiento de los paquetes de servicio ofrecidos a los clientes de los distintos segmentos.
Modelo: es la herramienta de información que tiene como objeto permitir el entendimiento de información de costos, para optimizar sus procesos de servir y/o responder de forma eficiente a los cambios en el ambiente externo.
CRM (Customer Relationship Management / Administración de las relaciones con los clientes): es la herramienta que permite el manejo adecuado de las relaciones con el cliente, contribuyendo a que las organizaciones puedan identificar, atraer e incrementar la lealtad de los consumidores mas rentables. Es ya mundialmente conocido por los directivos de las empresas, como el concepto que le dio vida (satisfacción y retención del cliente) a los negocios mismos. Toda esta situación, hace que las empresas tengan que comenzar a estudiar mas en detalle el costo – beneficio de la implementación del los sistemas de CRM, como un medio de supervivencia en los mercados altamente competitivos y volátiles de los tiempos actuales
El ABC (Activity Based Costing /
Costo Basado en Actividades):
se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que se le
presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron
principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios, para incidencias externas tales como
acreedores e inversionistas. ABC es un modelo que se basa en la
agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los
productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus
esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que
causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los
productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para
obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que
no añadan valor.
DRIVER: Es el factor
medible y claramente identificable que permite poder asignar un costo a un proceso, a un centro, actividad y/o
producto.
INFOGRAFÍA
http://www.icemd.com/area-entrada/articulos/consulta-art.asp?Id=140: pagina web del Instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo de España, donde se muestra una publicación de Gazy Kattan de fecha 9 de septiembre del 2004, referida a El Valor de los Clientes. En esta publicación se mencionan aspectos muy importantes de las relaciones empresa-cliente y la necesidad del análisis de la rentabilidad sobre la base del costo de servir y la importancia de cada cliente como partícipe en una relación que genera valor para ambos participantes.
http://www.azurian.com/ajover.html: pagina web de asesoría AZURIAN, donde se presenta el caso de la empresa colombiana AJOVER, dedicada a la producción de productos de polipropileno y exportadora por excelencia. En el trabajo se realiza una breve descripción de cómo AZURIAN fue contratada por AJOVER para desarrollar de comercio electrónico que le permitiese mejorar su relación con sus clientes y lograr una reducción de costos en la cadena de distribución de sus productos.
http://www.dl.com.co/mod.php?mod=userpage&menu=2601&page_id=52: pagina web de la empresa Decisiones Logísticas, dedicada a la asesoría en materia de almacenaje y distribución con enfoque al mejor servicio al cliente. Esta publicación muestra un importante resumen sobre las etapas a considerar para el control del servicio al cliente y los niveles o actividades que debe medir la empresa para contar con un sistema robusto en materia de control de costos de distribución y servicio.
http://www.monografias.com/trabajos11/artpublic/artpublic.shtml: trabajo monográfico sobre CRM (Customer Relationship Management), donde se plantea de forma bien detallada, como esta herramienta contribuye a lograr una ventaja competitiva en la empresa que la utiliza y la relación con los esquemas de control y análisis de las operaciones de atención a clientes.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/rypenmark.htm: pagina web que muestra un trabajo de Fabiola Mora y Walter Schupnik, tomado por gestiopolis.com para la publicación de este articulo relacionado con la Rentabilidad y Productividad en Mercadeo. La publicación contiene respuestas a preguntas en temas importantes sobre la inversión en mercadeo, como por ejemplo: ¿Cómo se calcula la rentabilidad sobre la base de las zonas de venta y canales de distribución?; ¿Cómo se determina si las actividades de mercadeo son rentables o no?; ¿Cuándo los costos son validos y cuando no?, etc.
http://www.monografias.com/trabajos15/abc-costos/abc-costos.shtml: trabajo monográfico sobre el costeo por actividades o Costeo ABC. En este trabajo se plantean importantes conclusiones sobre la estrecha relación entre este esquema de costeo y la evaluación de la rentabilidad en el servicio al cliente. También contiene un desarrollo sobre temas como la cadena de valor como herramienta gerencial y las ventajes comparativas contra en análisis tradicional de los elementos del costo.
http://www.sappiens.com/sappiens/comunidades/ejeconomia2.nsf/unids/Clientes%20actuales%20vs.%20clientes%20nuevos/30879A900DA486CE41256E75005FED95?opendocument: articulo de Jorge Henón de fecha 21 de marzo del 2004, referido al Marketing relacional y cuyo titulo es: Clientes nuevos vs Clientes Viejos. La publicación tiene algunos comentarios de importancia sobre la necesidad de la ejecución del presupuesto destinado a la atención del cliente y la medición de los resultados de esta ejecución.