UNIVERSIDAD YACAMBU
PLANIFICACION
ALEXANDER
VARGAS
ESTRATEGIAS
INNOVADORAS
Estrategias Innovadoras en Tiempos
de Crisis
La alta dirección de las empresas busca crear
valor para los accionistas principalmente a través de promover las ventas y mejorar los márgenes de productos y
servicios que ofrecen a sus clientes, capitalizando así sobre el activo más
importante de cualquier negocio, que es su base de clientes.
El inicio del nuevo milenio ha comenzado con una severa crisis en nuestro país que se ha agudizado por los sucesos recientes en el entorno internacional, pasando de una desaceleración económica mundial a una recesión global. Este nuevo escenario global le plantea enormes desafíos a la alta dirección de las empresas en la comercialización de sus productos y servicios, ya que, por un lado, el consumidor se vuelve más exigente, está mejor informado y tiene cada vez una mayor oferta a su alcance; y por otro, la competencia se ha intensificado en todos los mercados y las posibilidades de diferenciar sus productos y servicios que eviten que los consumidores los vean como “comodities” se convierte en una necesidad. Estos cambios presionan las ventas y los márgenes, reduciendo la capacidad de la empresa para maximizar la satisfacción de sus clientes y la riqueza para sus accionistas.
Ante esta problemática y la crisis inevitable en la que entrará nuestro país, es vital que las empresas desarrollen estrategias que refuercen el contacto y conocimiento de sus clientes y que incrementen el valor de la base de sus clientes.
A continuación presentamos, el enfoque para apoyar a la alta dirección de las empresas en el desarrollo y la ejecución de estrategias de administración de las relaciones con sus clientes.
· Identificación de la Oportunidad: análisis de la estructura actual y cambios en la industria, evaluación de las fuerzas que determinan la rentabilidad de los participantes en la industria y las nuevas reglas del juego competitivo, evaluación de las fuerzas y debilidades ante el mercado y la competencia en todas las áreas del negocio: mercadotecnia, ventas, distribución, producción, abastecimiento y tecnología .
· Desarrollo de la estrategia: la definición del negocio, el posicionamiento meta por segmento de mercado, el rol estratégico de los canales, las ventajas competitivas sustentables requeridas en factores clave para el éxito, las directrices de desarrollo del negocio y las opciones de crecimiento vía proyectos o adquisiciones, el posicionamiento estratégico del negocio (marca insignia), las competencias clave actuales y potenciales, la orientación al mercado, el rol estratégico de los canales de distribución y la posición meta por segmento de mercado
· Desarrollo del proceso: identificar las funciones que realizan las áreas de Mercadotecnia, Ventas y Servicio a Clientes, elaborando el diagrama del proceso actual e identificando las necesidades de mejora del proceso comercial, incluyendo la integración de la información del cliente en una base de datos, la segmentación de clientes, la personalización de la oferta comercial, la administración de contactos con clientes y el soporte de las transacciones con clientes
·
Desarrollo organizacional: determinando: la
Administración de la Experiencia a Clientes y sus requerimientos, la
integración requerida de la Estrategia Comercial, el proceso de ARC, la
infraestructura y la organización de ventas; así como, las mejoras necesarias
en la estructura de organización en las áreas de Mercadotecnia, Ventas y
Servicio a Clientes. Determinando las responsabilidades para el nuevo proceso
de ARC, incluyendo: los sistemas de integración de la información del cliente,
segmentación de clientes, personalización de la oferta comercial,
administración de contactos con clientes y soporte de las transacciones con
clientes y determinando las responsabilidades para realizar las funciones de
mercadotecnia, ventas y servicio a clientes.
·
Valuación financiera de la estrategia:
desarrollar el modelo de valuación financiera de la nueva estrategia comercial
y la nueva estrategia de ARC, basándose en una proyección financiera para cada
tipo de clientes que incluya:: ventas brutas, ventas netas, contribución
marginal y contribución directa a utilidades. Determinar las premisas de las
proyecciones financieras por tipo de clientes, incluyendo: las proyecciones de
ventas, los costos de producto, los costos de servicio y los costos de
mercadotecnia para adquisición y promoción con clientes. Elaborar las
proyecciones financieras por tipo de clientes, de acuerdo con la segmentación
que se llegue a acordar de cada tipo de clientes (A, B, C, D) .
Las empresas tienen que evolucionar en la forma de hacer negocios para mantenerse competitivas en un mercado cada vez más agresivo y competido. Los retos que enfrentan hoy las empresas implica en la toma de decisiones la búsqueda de nuevas formas de incrementar sus ventas y desarrollar nuevas estrategias que generen ventajas competitivas sustentables en el tiempo, para crear distingos en un mercado deprimido y en medio de una economía en desaceleración.
El arte del
pensamiento estratégico
En los negocios, al igual que en el campo de batalla, el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones más favorables para nuestro bando, juzgando con precisión el momento de atacar o retirarse y evaluando los límites del compromiso. El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico: al enfrentarse a problemas, tendencias, eventos o situaciones que parecen constituir un todo armónico, el pensador estratégico debe dividirlos en sus partes constitutivas, y después de descubrir el significado de dichos componentes, los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas. Además del análisis, la mente del estratega se caracteriza por la elasticidad o flexibilidad intelectual, que le permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes.
El verdadero pensamiento estratégico contrasta con el enfoque convencional de los sistemas mecánicos que se basan en el pensamiento lineal, pero también contrasta con el enfoque en el que todo se basa en la intuición y llega a conclusiones sin ningún análisis auténtico. De esta manera, sin importar lo difícil o novedoso del problema, el acercamiento a la mejor solución posible solo puede provenir de una combinación de análisis racional que se basa en la verdadera naturaleza de las cosas, y una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal. Esta es la forma más eficaz de concebir estrategias que enfrenten exitosamente los retos y oportunidades, tanto en el mercado como en el campo de batalla.
La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el punto crítico de la situación. Para resolver un problema, es vital averiguar cuál es el punto clave, y que desde el principio éste se formule de manera que facilite el descubrimiento de una solución. Para determinar el punto crítico, los estrategas utilizan distintos métodos:
· El proceso de abstracción: para poder especificar los aspectos en los que la compañía se encuentra en desventaja en comparación con sus competidores; posteriormente, estos aspectos se clasifican en grupos de acuerdo a sus factores comunes, y se examina cada grupo como una unidad, cuestionando cuál es el asunto crítico que plantea cada unidad, ya que la fuente del problema debe comprenderse antes de proponer cualquier solución real.
· Método de aciertos y errores: cuando solo se tiene una idea general de cuál puede ser el punto crítico del problema, un recurso es diagramar el problema de acuerdo a la programación por computadora, o el empleo de cuadros sinópticos para la toma de decisiones.
· Diagrama del problema: el pensador estratégico no debe tratar de proponer una solución basada simplemente en la experiencia o la intuición, sino que debe llevar a cabo un análisis de los factores objetivos. En este caso, es necesario dibujar un diagrama del problema.
· Diagrama de utilidades: Si se parte del supuesto de que los costos de determinado producto son muy altos, el diagrama del problema proporciona la herramienta para analizar cuáles son las posibles razones. Sin embargo, si todavía no se ha determinado que el problema reside en que los costos son demasiado altos, sino que únicamente se ha observado que la venta del producto es poco lucrativa, entonces se debe hacer la pregunta "¿hasta qué punto es posible mejorar la rentabilidad del producto?". Una estrategia de negocios adecuada no puede formularse si se basa solamente en conocimientos o análisis fragmentarios, o solamente en la intuición; ambas son complementarias y es necesario que exista un balance adecuado entre las dos para que se puedan concebir estrategias que produzcan buenos resultados. Para que la mente estratégica funcione con creatividad, necesita un buen análisis de penetración, y para llevar a cabo este análisis, la mente estratégica e inquisitiva debe formular preguntas precisas planteándolas como asuntos orientados hacia una solución. La fórmula para obtener el éxito es: combinar el método analítico con la elasticidad mental, que el autor denomina pensamiento estratégico.
Es importante mencionar que la estrategia se distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios porque está orientada hacia una ventaja competitiva; es decir que el único propósito de la planeación estratégica es permitir que la compañía obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. Por lo tanto, la estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con las de sus competidores, en la forma más eficaz. Es necesario reservar el término "estrategia" para aquellas acciones que tienen como fin directo alterar la fortaleza de la compañía en relación con la de sus competidores; se deben distinguir estas acciones de aquellas que tienen por objeto lograr mejoras operativas, como serían: mayor rentabilidad, procedimientos administrativos más eficaces o mejor capacitación. La estrategia corporativa requiere de un tipo específico de pensamiento, ya que cuando se esfuerza por conseguir o conservar una posición de superioridad relativa sobre un competidor, la mente funciona de forma muy diferente a cuando se está tratando de realizar una mejora interna de acuerdo con un modelo absoluto.
En el mundo de los negocios no se buscan estrategias perfectas, ya que lo que cuenta no es el rendimiento en términos absolutos, sino el desempeño con relación al de los competidores. Por lo tanto, una buena estrategia de negocios es la que permite a una compañía ganar terreno en forma significativa a sus competidores, a cambio de un costo aceptable, y la tarea del estratega es encontrar la forma de realizarlo.
Elaboración de
estrategias eficaces
Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios, deben tomarse en cuenta los tres participantes principales: la Corporación misma, el Cliente y la Competencia. Cada una de estas tres Estrategias "C" es una entidad viviente, con sus propios intereses y objetivos; en forma colectiva, el autor se refiere a ellos como el Triángulo Estratégico. Dentro del contexto del Triángulo Estratégico, la tarea del estratega consiste en lograr un desempeño superior, en relación con la competencia, en los factores clave de éxito del negocio. Además, debe estar seguro de que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporación con las necesidades de un mercado claramente definido, ya que una buena combinación de las necesidades y objetivos de ambas partes es imprescindible para mantener una relación duradera, de lo contrario, la viabilidad de la corporación puede estar en peligro a largo plazo. Sin embargo, dicha combinación es relativa puesto que si la competencia está en condiciones de ofrecer una mejor combinación, con el tiempo la corporación estará en desventaja.
En términos de los tres participantes, una estrategia se define por la manera en que la corporación se esfuerza por distinguirse –en forma positiva– de sus competidores, empleando sus puntos relativamente fuertes para lograr la mejor satisfacción de las necesidades del cliente. Una estrategia eficaz es la que asegura una combinación más sólida entre los puntos fuertes de la corporación y las necesidades del cliente, que las ofrecidas por la competencia. Ahora, una compañía compuesta por negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes requiere tratar con más de un Triángulo Estratégico, por lo que deberá desarrollar más de una estrategia. Para poner en práctica una táctica eficaz, la unidad de negocios debe contar con total libertad de operación frente a cada uno de los tres participantes clave, ya que una buena estrategia debe tomar en cuenta todos los aspectos funcionales de las necesidades del cliente y de la competencia.
Por otro lado, también debe tratar de asumir mentalmente las funciones del planificador estratégico de la competencia, tratando de descubrir las perspectivas o supuestos clave sobre los que se basa la estrategia de los demás competidores. Las unidades de planeación estratégica deben establecerse en el nivel en el que puedan trabajar más libremente con:
· Todos los segmentos clave de los grupos de clientes que tengan necesidades y objetivos similares.
· Todas las funciones clave de la corporación en las que puedan desplegar su experiencia funcional para establecer una diferenciación positiva de la competencia a los ojos del cliente, y
· Todos los aspectos clave del competidor para que la corporación pueda aprovechar cualquier ventaja que se le presente y, a la inversa, para que los competidores no puedan aprovecharse de algún descuido de la corporación y exploten planes estratégicos no previstos.
Las unidades de planeación estratégica no deben definirse con un criterio demasiado estrecho ya que limitarían el grado de libertad que requieren frente a las tres "C" Estratégicas. Si el ámbito de la estrategia se ve restringido a uno o dos departamentos funcionales, puede carecer de la capacidad para responder a las necesidades totales del consumidor, además de sufrir un ataque frontal por parte de los competidores. Derivado de lo anterior, es conveniente comprobar la decisión de la unidad de negocios.
Las estrategias basadas en el cliente son el fundamento de toda estrategia. En una economía libre, ningún mercado permanece homogéneo debido a que cada grupo de clientes desea un servicio ligeramente diferente; por ello, la corporación no puede llegar a todos los clientes con la misma eficacia, por lo que debe hacer una distinción entre los grupos de clientes que son más fácilmente accesibles y aquellos más difíciles. Por otra parte, la capacidad de los competidores para responder a las necesidades de los clientes y cubrir a los distintos grupos, también diferirá de la que tiene la corporación.
Las estrategias basadas en la corporación son de tipo funcional y su propósito es maximizar los puntos fuertes de la corporación, en relación con la competencia, en las áreas funcionales críticas para tener éxito en la industria. Una vez que se han analizado las necesidades y objetivos de los clientes, la estrategia de la corporación será satisfacerlos con la mayor eficiencia en costos. Sin embargo, dado que los objetivos de la competencia son los mismos, el único recurso que tiene la corporación para mantenerse rentable es ser mucho más fuerte en una o más de las funciones clave. Dependiendo del tipo de negocio que se trate, los puntos clave podrían ser, por ejemplo, el acceso directo a la materia prima, contar con una mayor variedad de productos, mantener sus costos bajos, contar con un buen diseño de ingeniería, tener mano de obra capacitada, una buena distribución de sus plantas, un fuerte cuerpo de ventas, etc.
Conclusiones
La meta a largo plazo de las corporaciones consiste en convertirse en comercializadoras mundiales, pero su apreciación realista sobre la escasez de recursos las ha hecho seguir un enfoque secuencial, avanzando paso a paso con el fin de prevenir cualquier carencia que pudiera convertirse en un obstáculo para su crecimiento; por ello se han visto obligadas a buscar una gama más amplia de opciones estratégicas en producción, ingeniería y mercadotecnia. Además, el escoger aquellos campos de batalla en los que no han tenido que luchar contra las grandes empresas de occidente, ha sido la clave de su éxito.
Debido a las diferencia inherentes a cada país, no es posible hacer las cosas iguales en todas partes; sin embargo, comprender los enfoques estratégicos que utilizan puede ser un gran apoyo para un buen estratega corporativo.
El éxito estratégico no puede reducirse a una simple fórmula, sin embargo, si se toman en cuenta todos y cada uno de los conceptos y formas de pensamiento que nos ayuden a liberar el poder creativo; esto incrementará nuestras posibilidades para producir conceptos estratégicos que tengan éxito.
Infografía
http://www.unirioja.es/Prensa/Noticias/JornadasIyCEDCD.html
http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml
http://www.cpcecf.org.ar/Desarrollo/Pgs/municipal_a.htm
http://www.bvpa.net/productos.htm
http://www.geocities.com/maalid2002/personal.html
http://www.biodontics.org/sp_goals.htm
http://www.monografias.com/trabajos14/planificacioneventos/planificacioneventos.shtml