UNIVERSIDAD YACAMBU
PLANIFICACION
ALEXANDER
VARGAS
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO Y COMPETITIVO
En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas. Las compañías constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo que está cambiando aceleradamente.
En el campo de la dirección estratégica, tres estilos han dominado la escena en las tres últimas décadas y han surgido como un desarrollo de la teoría administrativa contemporánea en respuesta a las condiciones sociales y económicas de su época. Cada uno tuvo fortalezas pero también tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes períodos de tiempo según su etapa de evolución, han sido :
· El estilo de planeación, en el cual un futuro predecible se basaba en el análisis de lo probable (1970-1983).
· El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginación de lo posible (1984-1991).
· El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensión de lo actual (1992-2000?).
Una de las razones más importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra razón de ser. El proceso de planeación debe ver se en tres porciones, ya que tanto la intuición como el análisis son necesarios para llevarlo a cabo. La porción de pensamiento estratégico depende en gran medida de la intuición con sólo una modesta cantidad de análisis, la porción de planeación a largo plazo necesita un equilibrio entre los dos, y la porción de planeación táctica depende en gran medida del análisis que se ayuda de la intuición en calidad de control y equilibrio, principalmente. El pensamiento estratégico es la coordinación de las mentes creativas, es el juicio basado en la experiencia, su propósito es ayudarle a explotar los desafíos futuros, e incorpora: valores, misión, visión y estrategia.
La planeación a largo plazo es una extrapolación histórica que proyecta los resultados futuros según experiencias actuales o pasadas, es un proceso que se ocupa del futuro y del presente, apoya la comunicación y planeación de funcionamiento cruzado, reúne al equipo administrativo para transformar la misión, visión y la estrategia en resultados tangibles en el futuro. La planeación táctica es el compromiso presente de gerentes y empleados para elaborar planes para la empresa como un todo, así como para sus unidades interdependientes, produce resultados susceptibles de medición, es centrado, específico y detallado, es un proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, sirve para establecer planes anuales, fuente vital para la preparación del presupuesto.
Pensamiento
y Estrategia son dos conceptos presentes en la estructura cognoscitiva de los
seres humanos. El hombre es quien produce el conocimiento desde el contexto y
las necesidades que presenta la historia y la historia se concibe como el
actuar, el acontecer, el decidir y el optar del hombre en la búsqueda de lo
nuevo, de lo totalmente diferente, de lo imprevisto, de lo inesperado. El
conocimiento surge del pensamiento y éste es considerado como un proceso
complejo que posee múltiples facetas internas y tiene la función de controlar,
la conducta patente. Al respecto, es imposible imaginar la producción
intelectual sin estrategias viables y evaluables. Para los expertos en
Planeación, la estrategia es un instrumento surgido del razonamiento humano que
se propone determinar y revelar el propósito o misión de una organización en
términos de objetivos básicos a largo plazo, programa de acción y prioridades
en la asignación de recursos.
Competitividad
y Estrategia
En general, debemos tener claro que no es posible tener
ventajas competitivas en una etapa única del proceso productivo-comercial, sino
que la ventaja se logra por las diferencias favorables sumadas en cada paso de
dicho proceso, que generan la llamada "cadena de valor”. También
debemos concientizarnos que las ventajas logradas en un momento, se pierden con
el tiempo: por copia, vencimiento de patentes, nuevas tecnologías, modas, etc.
En consecuencia, convenzámonos de que la lucha por la competitividad, no tiene
fin.
En el futuro, deberemos competir en un mercado que ha
evolucionado, con productos que no son los actuales y con competidores
distintos, sea por transformación de los actuales o por el ingreso de nuevos al
sector. Las medidas estratégicas son las que se toman previendo situaciones del
futuro. Por eso, generalmente, no son urgentes y tienen tiempo para
desarrollarse y ubicarse en tiempo y espacio. Si, en cambio, dejáramos que nos
arrollen los acontecimientos, no habrá posibilidad de actuar estratégicamente. Las
etapas del proceso estratégico las podemos definir a través de las siguientes
preguntas y respuestas:
·
Dónde estoy?
·
¿Adónde quiero
ir?
·
¿Cómo llego?
La
respuesta a la primera consiste en elaborar un diagnóstico de situación. Aquí debemos
considerar la situación de es nuestro país, su legislación y sus tendencias, grados
de apertura, bloques regionales, materias primas, necesidades insatisfechas,
infraestructura. Allí debo conocer inicialmente el sector industrial o
comercial en que me encuentro, o quiero ubicarme. Debo determinar estudiar sí
existe la empresa que nos ocupa o hacer
un anteproyecto de la que quiero lograr; a través de su tecnología, sus
productos, su logística. Surge la importancia de las técnicas de la ingeniería
industrial para diseñar o mejorar procesos y productos y bajar costos. También
para el análisis de alternativas tecnológicas, situación de plantas y
depósitos, layouts, métodos, tiempos, etc. A la par, debo instruirme sobre la
vinculación de la empresa con su mercado a través de sus estrategias de
comercialización, en diseño de producto, determinación de precio, optimización
de los canales de distribución hasta el consumidor y selección de los medios
para hacer conocer productos y sus ventajas
.
El
pasado y el presente de la empresa se pueden conocer mediante las técnicas de
análisis e interpretación de estados financieros, que se adapta plenamente a
las modalidades contables de nuestro país. Llegamos así al meollo de la
respuesta a la segunda pregunta. Fijarnos objetivos. O sea pensar en la nueva
empresa que queremos, su adaptación al futuro, sus productos, su escala de
producción, sus precios, el camino de sus productos hasta el cliente y su
estrategia comunicacional. Tales objetivos deben ser alcanzables, pero a la vez
deben ser un desafío. De no ser así, se malograrán esfuerzos o se obtendrán
mediocres resultados.
Una
vez definidos los objetivos, deberemos elegir el modo de alcanzarlos. Allí
estamos en la tercera cuestión planteada. El abanico es inmenso. ¿Nos centraremos
en una fracción del mercado?. ¿Aumentaremos nuestra fuerza de ventas?.
¿Cambiaremos nuestra tecnología actual?. ¿Atacaremos nuevos mercados?. ¿Nos
asociaremos con un nuevo inversor de capital o tecnología?. ¿Modificaremos
nuestros productos o presentaciones?. A partir de este paso comienza el
fascinante y a la vez difícil análisis de alternativas, en el cual debemos
siempre considerar:
·
La empresa es un sistema. No se
pueden tomar decisiones en un sector, sin pensar en las consecuencias que se
generarán en los demás.
·
Una empresa no está sola en el
mercado. Contra nuestras estrategias, la competencia desarrollará las
suyas, tratando de erosionar nuestra posición.
·
Las ventajas competitivas logradas, se
diluirán inexorablemente. Debemos prever la investigación de nuevas formas de
mejorar la eficiencia para seguir compitiendo.
Dirección estratégica organizacional
Todo proceso de dirección estratégica que se implementa en una organización ya sea lucrativa o no lucrativa cuenta de tres fases, la planeación, la implantación y el control. Las tres fases enunciadas necesitan una base que las mantenga cohesionadas e integradas; esta base la constituyen tres elementos: el pensamiento estratégico, la actitud estratégica y la intención estratégica.
·
El pensamiento estratégico: se manifiesta en el hombre de
manera embrionaria desde los primeros meses de vida. El perfeccionamiento y
desarrollo de esta capacidad transcurre en relación con la experiencia vital
adquirida en el transcurso de la vida del hombre, quien ya desde niño poseen
capacidad de pensamiento abstracto lógico.
Teniendo en cuenta lo anteriormente expresado se puede entender claramente que
un dirigente de cualquier organización tiene desarrollada la capacidad de
pensamiento desde su niñez, pero ¿quiere esto decir que tiene desarrollado el
pensamiento estratégico?. Muchos son los autores que en los últimos años han
abordado este tema; no obstante, sus conclusiones se quedan en el nivel teórico
pues no brindan una referencia de cómo llegar a éste.
El pensamiento según S. L. Rubinstein es el proceso de reflejo en la conciencia
del hombre de la esencia de las cosas, de los vínculos y relaciones regulares
entre los objetos o fenómenos de la realidad. Los autores que abordan el
pensamiento estratégico tienden a enunciarlo como un continuo de los pasos o
procedimientos de la dirección estratégica.
El pensamiento, desde el punto de vista psicológico, tiene particularidades que tienden a dificultar el desarrollo del pensamiento estratégico, por ejemplo: el carácter mediado, lo cual quiere decir que al establecer los vínculos entre las cosas, el hombre, tiende a emplear de manera obligatoria los datos de la experiencia pasada, esto implica que desde el punto de vista psicológico los dirigentes ante la necesidad de la solución de los problemas estratégicos de la organización tiendan a seguir actuando como lo hacían rutinariamente al acudir a sus experiencias pasadas de dirección. Se basa en el conocimiento que tiene el hombre acerca de las leyes generales de la naturaleza y la sociedad. El hombre siempre utiliza conocimientos ya formados sobre la práctica precedente. Los dirigentes para la toma de decisiones siempre tienden a generalizar experiencias pasadas lo cual puede traer consigo que no se tenga en cuenta los factores tradicionales que entorpezcan el seguimiento lógico de las estrategias implementadas. La vinculación con la actividad práctica: esto refleja la tendencia de muchos dirigentes a mantener las decisiones operativas lo cual impide el desarrollo de la proyección estratégica.
·
La actitud estratégica: Este,
a nuestro juicio es el segundo pilar. La autora Marina Menguzatto (1984) señala
la necesidad de un cambio de actitud de la dirección para posibilitar la rápida
adaptación de la empresa a un entorno cada vez más turbulento y enfatiza que el
centro de atención de la dirección debe desplazarse desde el ámbito interno de
la empresa y la eficiencia, hasta las relaciones empresa entorno y la eficacia.
En los criterios de la autora plantea que el centro de la dirección estratégica
es la eficacia; sin embargo, si una empresa descuida el aspecto interno puede
quedar a merced de las amenazas si no se percata de un incremento de las
debilidades o si no explota al máximo las fortalezas para aprovechar las
oportunidades, es por ello, que se considera que la dirección estratégica debe
centrarse en la efectividad, o lo que es lo mismo, centrar la atención en
lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos con eficiencia y eficacia
ya que ambas variables no deben verse como excluyentes.
Los elementos esenciales de la actitud estratégica son:
o " Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interacción de las fuerzas en el entorno. Ello implica que las empresas asumen una actitud específica ante cada fenómeno que enfrenta, en dependencia de ello posibilita, retrasa o impide el cumplimiento de las metas.
o " Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros de la organización que la efectividad del desempeño futuro de la empresa depende del empleo adecuado de la dirección estratégica, rechazar la pasividad y la neutralidad, lograr que los cambios sean endógenos.
o " El carácter preactivó, lo cual implica adelantarse a los fenómenos que pueden impactar la organización, tal como planteara José Martí, ver después no vale, lo que vale es ver primero y estar preparados. Ello implica no dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias
o " La actitud crítica, supone evitar la inercia y buscar nuevas soluciones, evitar la rutina, lo cual implica no aplicar la dirección estratégica como fórmula.
o " La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la implementación de las estrategias y adaptar las mismas según se mueven los competidores para lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas de la empresa.
o " Integración de las variables soft (socio psico culturales) y hard (técnico económicas), además tener en cuenta todas las variables tanto endógenas como exógenas que pueden influir tanto positiva como negativamente en el proceso.
· La intención estratégica: El tercer y último pilar es la intención estratégica. La intención puede definirse como el deseo deliberado de hacer algo, sinónimo de voluntad e instinto, entonces la intención estratégica se refiere a la voluntad e impulso de la alta gerencia de una organización para comprometer a todos los niveles para liderar cada paso para desarrollar un sistema de dirección con características nuevas, contribuye a mantener y fortalecer el pensamiento estratégico la actitud estratégica. Sin estos tres elementos, aunque su esencia puede parecer extremadamente subjetiva, ningún sistema de dirección estratégica será suficientemente efectivo.
Infografía
http://www.geocities.com/Eureka/Office/4595/estrategic.html
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc056.htm
http://www.gestion21.net/art0012.htm
http://www.upbmonteria.edu.co/revistas/pensamientoe/editorial.htm
http://www.cai.org.ar/org-dir-emp/5-33APeE.htm
http://espanol.geocities.com/planydirest/pla/plan54.htm
http://www.ccss.sa.cr/gemode/gmddp01a.htm