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Cualquier persona que tenga funciones de responsabilidad o responda a obligaciones de índole directiva, con total seguridad dedica gran parte de su tiempo a afrontar situaciones conflictivas o problemáticas para solucionar las mismas.
De estas situaciones, la mayoría son problemas que surgen dentro del grupo de personas que estén bajo su cargo ya sean, como empleados o voluntarios. Situaciones que deben recibir una respuesta porque no afrontar las mismas conllevaría a un agravamiento de éstas, que perjudicaría a la organización, al grupo, al individuo y al responsable mismo, por no ofrecer salida a una determinada situación. Por tanto, una de las habilidades que debe dominar cualquier supervisor es el afrontamiento de las situaciones conflictivas que en cualquier momento surgen en una organización o grupo humano.
Los enfoques más adecuados para afrontar dichas situaciones son los de solución de problemas y consejo, que deben aplicarse no sólo cuando surgen los problemas, sino a lo largo de todo el proceso de supervisión, en la realización de una adecuada labor preventiva. Se asume, por tanto, que las infracciones son acciones / errores que pueden corregirse de forma constructiva, quedando la aplicación de las sanciones disciplinarias expeditivas cuando se ha agotado la paciencia y el infractor mantiene de una manera pertinaz su actitud errónea y perjudicial.
Para realizar un adecuado control
de las situaciones difíciles y no cometer errores en la valoración de tales
situaciones, las acciones
recomendables a emprender son las siguientes:
Conocer las normas de
funcionamiento del grupo que se aplican en la
organización y comunicarlas oportunamente a todos aquellos que estén bajo su
dirección.
Supervisar
la ejecución individual manteniendo una comunicación
directa que prevengan el surgimiento de conflictos.
Identificar
con prontitud las deficiencias que se produzcan.
Responder puntualmente
empleando las habilidades necesarias.
Para el tratamiento del conflicto
es necesario y fundamental el empleo
de habilidades asertivas (capacidad de autoafirmación y derechos
personales). Los responsables directivos asertivos son aquellos que comunican de
forma franca, honesta y directa todo lo que consideren que deben decir a las
personas bajo su cargo, pero respetando a la vez el derecho de aquéllos para
exponer sus propias opiniones.
¿Qué
entendemos por un conflicto?.
Entendemos
por CONFLICTO,
aquella situación en que una parte de los miembros de un grupo adopta una
postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o
anulando la cohesión. Es decir, puede surgir cuando hay disparidad de criterios
dentro los miembros que conforman un grupo.
Otros autores lo definen
como "aquel estado
de tensión, que surge entre dos o mas partes, porque tienen intereses iguales,
diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo que ven difícilmente
compatible o compartible con equidad entre ellos".
Los conflictos
bien llevados no necesariamente tienen que ser vistos sólo como negativos. Estos
pueden ayudar a madurar a los grupos e
incluso servir como revulsivo que permita un relanzamiento en la actividad del
mismo.
Hay dos tipos de conflictos principales:
- Latente
(existe pero no se manifiesta claramente).
- Manifiesto (se manifiesta de
forma patente).
Otras clasificaciones:
- lntrapersonales: Son
de raíz interior en la persona (valores,
circunstancias íntimas, ...)
- lnterpersonales : El prototipo; dos
personas enfrentadas a propósito de una tercera, una idea o un bien a la que
aspiran ambos.
- lntragrupales: Son exactamente iguales que los
interpersonales solo que el enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del
mismo grupo original.
- lntergrupales: Aquellos que se producen entre
grupos.
Los
conflictos no deben ser olvidados sino resueltos ya que, un CONFLICTO no
resuelto llevará al fraccionamiento y disolución de un grupo / equipo de
trabajo, voluntario o no, tarde o temprano.
Para la resolución de los
conflictos dentro de los grupos se
recomienda seguir los siguientes pasos:
- Definir el problema (¿Qué va
mal?).
- Analizar sus causas (¿Por qué?).
- Definir objetivos
para actuar (¿Qué queremos conseguir?).
- Generar alternativas (¿Qué
podemos hacer?).
- Elegir la alternativa más óptima (¿Qué debemos
hacer?).
- Operativizar la solución escogida (¿Cómo lo hacemos?).
-
Ponerla en práctica (Hacerlo).
- Evaluar (¿Qué tal lo hemos
hecho?).
Las fases de aplicación para proceder a la resolución
son:
1. Fase inmediata.
- Primer paso. La tarea del líder
/ responsable es hacer manifiesto el conflicto a todos los miembros del grupo de
forma clara, objetiva y no ofensiva.
- Segundo paso. Exponer las
posibles salidas:
- Llegar a un compromiso entre ambas posturas.
-
Integrar ideas opuestas para hallar soluciones
nuevas.
LO IDEAL CONSISTE EN NEGOCIAR SOLUCIONES
SIN PERDEDOR;
TODOS SE BENEFICIAN, TODOS CEDEN.
Las habilidades necesarias para afrontar un
conflicto.
En situaciones complicadas como la realización de criticas,
dar malas noticias, etc., es importante que el directivo / responsable, aparte
de comunicar los hechos de una forma adecuada, sepa también ayudar al voluntario
a controlar la ansiedad que pueda generar dicha situación, de forma que
comprenda y acepte el mensaje. Para lo cual, se recomienda, como medidas para
afrontar una situación difícil:
- Buscar un lugar tranquilo, privado e
invitar al voluntario a que se siente y se calme.
- Escucharle con atención.
-
Emplear un volumen de voz
bajo y un tono calmado.
- Dejar que el voluntario exprese su irritación
y sentimientos, aceptándolos como una reacción normal ante tal
situación.
- Reflejar esos sentimientos: Reconocer su irritación y
manifestarle comprensión, sin que ello implique estar de acuerdo con esa forma
de expresión.
- Mostrar empatía con la persona.
-
Esperar a que exprese toda su irritación, antes de contestar.
- Mostrar
un talante abierto respecto a lo que supuestamente está mal y que debe hacerse
hasta que se analicen todos los hechos.
- Ofrecer alternativas posibles
que le permitan afrontar la situación.
- Expresar sus propios
sentimientos sobre la situación.
- Solicitar un cambio
de comportamiento
en sucesivas situaciones.
También el directivo / responsable está
abierto a la recepción de críticas por su actuación en el cumplimiento de sus funciones o
responsabilidades. En tales situaciones, la actitud
del mismo, no debe ser evasiva ni descalificatoria, sino abierta y tendente a
crear un clima de comunicación
franco que marque las pautas del talante que se considera debe ser adecuado para
recibir y dar críticas.
Algunas consideraciones para recibir críticas a
tener en cuenta son:
- Escuchar con atención.
-
Solicitar las aclaraciones que se consideren oportunas.
- Sugerir o
pedir cambios respecto a la forma en que se realiza la crítica, en caso de que
ésta sea inapropiada.
- Reformular y resumir las críticas que se han
hecho, así como las consecuencias que los hechos han podido tener.
-
Reconocer los hechos y mostrar de acuerdo, si la crítica es adecuada, o negar
las imputaciones que se consideren inapropiadas.
- Solicitar o sugerir
alternativas de actuación.
- Pedir, en su caso, disculpas y aceptar
responsabilidades.
- Manifestar compromiso de rectificar.
-
Mostrar de forma personalizada sentimientos relacionados con la situación,
agradeciendo la actitud
y el comportamiento
del que formula la crítica.
En las situaciones, en que el otro
interlocutor se muestre agresivo y provocador, debe seguirse el siguiente procedimiento
u habilidades según momentos o etapas de la situación:
1.
Dialogar:
- Exponer posturas.
- Reformular posturas del
otro.
2. Persuadir:
- Razonar postura propia. Insistir en
planteamiento
3. Negociar:
- Buscar soluciones
alternativas.
- Establecer compromisos viables.
4. Manifestar
persistencia:
- Reiterar planteamiento.
- Reiterar
razones.
5. Protegerse:
- Aceptar la posibilidad de que tenga
razón (técnica "banco de
niebla").
- Reiterar con insistencia la postura propia (técnica "disco
rayado").
6. Concluir la relación:
- Invitar a retirarse o
indicar retirada.
- Implicar a otras personas.
LA ENTREVISTA
DE ABORDAMIENTO
Se puede considerar como una discusión entre el
voluntario y su responsable inmediato para corregir la falta de éxito
del voluntario en realizar de una manera aceptable su acción
voluntaria.
Normalmente se dan dos tipos de errores:
- De
comisión: Donde se realiza el
trabajo, aunque no de manera adecuada.
- De omisión: Donde se deja
de hacer algo de lo cual se era responsable.
Una entrevista
de estas características
se realiza cuando el voluntario:
- No es capaz, es decir, no tiene las
cualidades o requisitos necesarios para realizar una determinada actividad. La
acción correctivo en estos casos implica: a) dar una formación, b) trasladar al
voluntario de puesto y c) redefinir el puesto.
- No quiere hacer las
cosas bien, es decir, el voluntario parece carecer del grado de compromiso
necesario para realizar una actividad voluntaria adecuada a las necesidades de
la misma. La acción correctivo en estos casos requiere descubrir y actuar sobre
el origen de la insatisfacción que produce ese bajo nivel de
compromiso.
- No conoce las reglas, es decir, cuando no se le ha
informado correctamente de las normas que
rigen su acción voluntaria. La acción correctiva en este caso es
doble:
1. Se define claramente el puesto y lo que se espera del
voluntario en el mismo.
2. Los responsables deben informar de manera regular,
tanto en lo positivo como en lo negativo, de su rendimiento a los voluntarios en
el desarrollo
de su acción voluntaria, de manera que puedan aprender y mejora su
actividad.
Este tipo de entrevista
debe cumplir tres objetivos
básicos:
1. Definir la situación. Describir claramente el incidente del
rendimiento ineficaz que ha llevado a la situación de entrevista.
2.
Concretar la responsabilidad
del fracaso. Examinar las causas del rendimiento ineficaz, desde el punto de
vista del entrevistador y entrevistado.
3. Decidir la acción
correctivo. Establecer un plan de acción
para reducir o corregir el rendimiento ineficaz.
La
entrevista, en su realización, debe seguir un enfoque semiestructurado, es
decir, aquella en que los temas a tratar están identificados pero hay
flexibilidad para que el entrevistador los trate como quiera.
Toda
entrevista, debe seguir una estructura
o secuencia de desarrollo.
Por tanto, antes de proceder a explicar el desarrollo
específico que debe seguir una entrevista de las características
que estamos hablando, vamos a presentar el esquema general que cualquier
entrevista debe seguir.
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
Como ya hemos visto, el formato básico que debe seguir una entrevista de disciplina
es el siguiente:
1. Establecer las reglas del juego.
Es importante establecer los objetivos
de la
entrevista con el entrevistado y subrayar el interés que
usted presenta en conocer sus puntos de vista sobre el tema.
2.
Discutir el rendimiento inaceptable. Consiste en describir lo que ocurrió, desde
el punto de vista del responsable y el voluntario.
3. Discutir las
razones del rendimiento inaceptable. Consiste en examinar los factores que han
llevado a tal situación.
4. Planificar tal situación. Consiste en
planificar la acción correctiva, se debe establecer un conjunto de metas o acciones
concretas a realizar por el entrevistado con la ayuda del responsable u otros
miembros de la organización.
Por
tanto, la realización de una entrevista disciplinaria implica el siguiente proceso:
1.
Antes de la
entrevista:
- Comprobar
A. Los hechos como son conocidos y han sido
referidos.
B. Posición respecto al procedimiento
disciplinario y los derechos de los
voluntarios.
C. Quién estará presente.
2. Durante la
entrevista:
- Realizar:
Explicar la posición de la dirección.
-
Preguntar:
Comentarios del voluntario sobre lo ocurrido, razones y actitudes.
-
Asegurar:
Que cada uno entiende la posición del otro.
-
Examinar:
Los problemas compartidos para encontrar una
solución.
- Persuadir:
Si el asunto no se resuelve a través
del examen mutuo y la discusión del problema, intentar persuadir al voluntario
que continuar con tales conductas no le beneficia.
-
Desaprobar:
Si falla la persuasión, desaprobar lo que
ocurrió.
- Penalizar:
Si todo esto falla, aplicar
penalizaciones.
3. Después de la entrevista:
-
Anotar:
Problemas y acciones acordadas.
-
Realizar:
Si se acordó alguna acción de dirección
necesaria.
- Archivar:
Notas de entrevista para futuras
revisiones.
En el desarrollo de dichas entrevistas
se debe evitar:
- Criticar personalmente al voluntario, céntrese en la
actividad.
- Interrumpir o contradecir mientras esté recibiendo la información
que transmite el voluntario sobre el tema.
- Asumir un papel
activo en la entrevista (no hacer todo el
trabajo).
- Plantear ultimátums.
En cambio
se debe promover:
- Proporcionar una información
conductual concreta. Describir clara y concisamente lo que se le ha visto hacer.
A continuación, pedir que explique el porqué de su conducta.
Esto permite centrar la entrevista sobre los hechos y hace que el entrevistado
se responsabilice en la investigación
de las causas de su rendimiento.
- La escucha.
- Que el
voluntario tenga ideas.
- Las ideas y explicaciones del voluntario pueden ser
muy útiles.
- Alternativas.
- Ser claro y directo
Por: Juan Carlos Cerna
Director Solución Corporativa Consultores
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