¿QUÉ HACEN LOS DIRECTIVOS Y QUE HACEN LOS LIDERES SEGÚN KOTTER?
RESUMEN Y COMENTARIOS.

Por: Dr. Alexis Codina Jiménez
Director del CETED (Centro de Estudios de Técnicas de Dirección) y Profesor Titular de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana.

Nota introductoria.
La Escuela de Altos Estudios de Hotelería y Turismo puso a disposición de los participantes del Diplomado en Alta Gerencia y de otros cursos que desarrolla para directivos, el libro Qué hacen los líderes, de John P. Kotter, editado en el año 2000. Se trata de uno de los especialistas más reconocidos internacionalmente en el tema de liderazgo y, en los últimos años, en el de gestión del cambio, con diversidad de investigaciones, libros y artículos publicados, y alrededor de treinta años trabajando como profesor universitario y consultor de algunas de las principales empresas a nivel mundial. Por la amplitud y significación de su obra, resulta conveniente conocer aspectos importantes de trabajos anteriores de este autor. El presente artículo presenta un resumen y comentarios de los temas que hemos considerado de mayor interés y actualidad en trabajos de Kotter publicados en diferentes momentos, complementándolo con referencias de otros autores, con el propósito de que esto pueda servir como material de estudio complementario en las actividades de capacitación gerencial en los que se trabajen estos temas.

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El estudio de lo que hacen los directivos y la identificación de los comportamientos y prácticas más exitosos han sido objeto de investigación por diferentes especialistas. (1) De todo esto y de lo que se refiere al "sistema de habilidades directivas", se han publicado en los últimos años muchos trabajos con propuestas de enfoques y "modelos" para lograr resultados superiores en las tareas de dirección.

En esta línea se pueden identificar, los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, y otros trabajos de S. Covey; los libros de D. Goleman y otros autores sobre La Inteligencia Emocional en la Empresa; La Quinta Disciplina y el enfoque de las "Organizaciones que Aprenden" (Learning Organizations) de P. Senge, entre otros.

Dentro del conjunto de temas que se incluyen en el “sistema de habilidades directivas”, uno de los que ha recibido mayor atención en los últimos años ha sido el desarrollo de capacidades para un liderazgo efectivo. Algo novedoso en el tratamiento de este tema en los últimos años es su estudio en una interrelación estrecha con el tema de cambio organizacional. En unos casos, el enfoque parte de que el cambio demanda liderazgo (“cuanto mas cambio hay, mas liderazgo se necesita”, plantea Kooter; “hace falta más liderazgo y menos dirección”, afirma Bennis); en otros, el enfoque es a la inversa, un liderazgo efectivo debe propiciar los cambios organizacionales necesarios.

Entre los especialistas que durante más tiempo ha estudiado este tema, con numerosos trabajos publicados en los que analiza resultados de diferentes investigaciones, tanto propias como de otros especialistas, así como sus experiencias personales como consultor se encuentra John P. Kotter (2) que, en el prólogo de su libro más reciente, plantea:

“Durante treinta años he venido estudiando los actos de los que dirigen organizaciones, tratando de memorizar y explicarme lo que hacen, por qué actúan así, y los efectos de sus decisiones en otras organizaciones. No empecé este trabajo con la mente enfocada explícitamente en “liderazgo”; de hecho esa palabra casi no se encuentra en mis primeros escritos. No obstante, es hacia el liderazgo adonde finalmente se han dirigido mis últimos esfuerzos, un hecho que llama la atención acerca de lo mucho que cambia eso que llamamos trabajo “directivo o de gestión”... (3).

En el caso de Kotter, resulta conveniente analizar dos libros en los que presenta los resultados e interpretación de sus numerosas investigaciones en dos momentos distintos entre los que media una década. Con esto es posible conocer, no sólo sus resultados más recientes sino también la evolución y tendencias principales en los últimos diez años. También se incluyen comentarios sobre otros trabajos de Kotter y otros autores que hemos considerado de interés.

¿Qué es el liderazgo y en qué se diferencia de la dirección o la administración?.

Para comprender mejor a lo que se refiere, es conveniente recordar la definición de liderazgo que plantea Kotter en su libro de fines de los años ochenta:

"No existe una definición generalmente aceptada del liderazgo....En el presente libro lo definimos como el proceso de llevar a un grupo (grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos. Un liderazgo eficiente lo definimos como aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo, para el grupo..." (4)

Una década después, en su libro más reciente sobre el tema, precisa más esto estableciendo la diferencia entre liderazgo y dirección (administración, gestión) de la siguiente forma:

“Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo). (5)

Kotter resume esto planteando que los ejecutivos que no lideran están prácticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad, concluyendo, “No se trata de que lo que llamamos liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas distintas”.

Warren Bennis, precisa más esta diferencia resumiéndola en la siguiente forma: (6)

- el directivo (manager) administra, el líder innova;
- el directivo mantiene, el líder desarrolla;
- el directivo acepta la realidad, el líder la investiga;
- el directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el líder en las personas:
- el directivo depende del control, el líder inspira confianza;
- el directivo pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué;
- el directivo hace correctamente las cosas, el líder hace las cosas correctas.

Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina, cuando plantea:

“En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones a las que se enfrenta y desarrollar su maestría...Adoptar esa postura constituye el primer acto de liderazgo, el principio de inspirar (literalmente, “insuflar vida”) a la visión de las organizaciones inteligentes....”. (7)

El primero de los trabajos de Kotter que analizaremos fue publicado, en su versión original en inglés en 1988, dos años después en español. (8). Para esto se apoyó en una amplia investigación de campo, que incluyó entrevistas a 150 gerentes de 40 empresas, estudio de las mejores prácticas de 15 empresas con elevados rendimientos, y los esfuerzos de cinco sociedades anónimas por mejorar su capacidad de atraer, desarrollar y retener a personas dotadas de capacidad de liderazgo. Entre otras cosas, desarrolló un “Cuestionario sobre recursos ejecutivos” de 10 páginas que hizo llegar a 1000 ejecutivos de primera línea. (9)

Tendencias que demandan nuevos comportamientos en los que dirigen.

A fines de los años ochenta Kotter identifica dos grandes tendencias que afectan el mundo gerencial y que demandan nuevos enfoques en el comportamiento de los que dirigen que son:

- Cambios en la intensidad competitiva, que considera el más espectacular de los últimos tiempos, lo que está motivado por: la desregulación de los mercados en algunos sectores y la aparición de nuevas tecnologías como el microprocesador. En otros casos, la nueva intensidad es consecuencia de que el mercado ha llegado a su madurez o padece de un exceso de capacidad productiva que hace que las empresas que compiten en el mismo se vean forzadas a eliminar competidores para evitar verse paralizadas.
Esta situación, analiza Kotter, está haciendo que cada vez mas organizaciones presten creciente atención a los cambios que se producen en las preferencias de los consumidores así como a las nuevas tecnologías y que, luego, se vean obligadas a adaptarse, a realizar innovaciones e incluso corran el riesgo de ser presa de algún cazador de empresas.
“En general, y por encima de todo, se está creando un nivel de turbulencia que a veces resulta extraordinario, especialmente si se compara la actual situación con la de las décadas de 1950 y 1960”, concluye Kotter. (10)

- Un segundo conjunto de fuerzas que demandan un nuevo tipo de liderazgo, es la creciente complejidad de las empresas, que según Kotter está motivada por: el crecimiento, la diversificación, la expansión internacional y el desarrollo tecnológico.

Como hacen otros especialistas con cierta frecuencia, Kotter utiliza el símil del ejército para fundamentar el impacto que tienen estas tendencias y cambios en los enfoques sobre el liderazgo, (11) planteando que, un ejército puede ejercer sus funciones en tiempo de paz de forma adecuada, con una buena administración y una buena dirección, siempre que disponga de un verdadero liderazgo en su cúspide.

Pero, en tiempos de guerra, aunque un ejército sigue necesitando una administración y una dirección competente a todo lo largo de su escala jerárquica, no puede funcionar sin enormes cantidades de liderazgo en virtualmente todos sus niveles. "De forma parecida, miles de empresas de todo el mundo están descubriendo que necesitan más gerentes que puedan ayudarles a enfrentarse al conflicto creado por una intensidad competitiva cada vez mayor", concluye Kotter.

Ambas tendencias y cambios en el entorno- la creciente intensidad competitiva y el aumento de la complejidad de las empresas- demandan comportamientos directivos nuevos. La primera aumenta la necesidad de disponer de liderazgo en un número cada vez mayor de puestos de trabajo. La segunda ha hecho que los retos a que el liderazgo debe enfrentarse en dichos puestos de trabajo sean cada vez más difíciles de superar.

El liderazgo efectivo.

Identificadas estas tendencias y las demandas de liderazgo que generan, Kotter pasa a trabajar sobre preguntas como: ¿Qué es exactamente ese "liderazgo" que adquiere cada vez más importancia en los tiempos actuales?. La gente que demuestra poseer un liderazgo efectivo ¿qué hace en realidad?.

Para encontrar respuestas a estas preguntas analizó experiencias exitosas de aquellos años en las que se incluyeron: Lee Iaccoca, en la Chrysler; Thomas Watson, en la IBM; un estudio que realizó del trabajo de 20 alcaldes exitosos de ciudades importantes de EEUU; gerentes exitosos de nueve empresas; resultados de investigaciones de Bennis, Levinson y del Centro de Liderazgo Creativo, entre otras.

Los hallazgos principales que encontró, ya sea en el sector público o privado, entre presidentes ejecutivos o mandos intermedios, como características de un liderazgo efectivo los resumió en lo siguiente: (12)

1- Crear un programa para el cambio.
a) Que incluya una visión de lo que puede y debe ser.
b) Una visión que tenga en cuenta los legítimos intereses a largo plazo de las partes involucradas.
c) Que incluya una estrategia para llegar a dicha visión.
d) Una estrategia que tenga en cuenta todas las fuerzas organizativas y del entorno involucradas.

2- Establecer una fuerte red de implementación.
a) Que incluya relaciones de apoyo con las fuentes clave de poder, necesarias para llevar la estrategia a la práctica.
b) Relaciones dotadas de fuerza suficiente como para lograr colaboración, cumplimiento y (cuando sea necesario) trabajo de equipo.
c) Que incluya un grupo central de personas fuertemente motivadas.
d) Un grupo central que se comprometa a convertir tal visión en realidad.

Estas son las cuestiones que considera fundamentales, planteando que los detalles "superficiales" (exactamente cómo se desarrolla la "visión", cómo se crea la motivación, etc.) varían enormemente. Sin embargo, si uno se centra sólo en el estilo y en el comportamiento visible de dichos casos, sería difícil llegar a conclusiones de carácter general sobre el liderazgo efectivo.

Resumiendo, Kotter se centra en "lo que hacen" los líderes efectivos, no en "cómo" lo hacen, que puede variar significativamente. Con este enfoque, se lamenta de que:

"Desgraciadamente, gran parte de las investigaciones sobre liderazgo se centran también en dichos índices y, por no tomar en cuenta sistemáticamente las diferencias de contexto o de lugar, ello da lugar a una interminable serie de conclusiones aparentemente contradictorias... A veces requiere años el poder afirmar si una persona que consiguió movilizar a un grupo de personas, realmente lo hizo en la dirección que más convenía... (menciona el caso de Adolfo Hittler que, en algunas ocasiones, hizo gala de un fuerte liderazgo, pero conduciendo a la gente en una dirección que no le convenía a largo plazo y que por tanto, está claro que no se trató de un liderazgo efectivo).

Es decir, para que un liderazgo se considere efectivo, no es suficiente concebir una visión poderosa y atrayente, movilizar a la gente para alcanzarla, establecer los sistemas de relaciones y adoptar las medidas que aseguren su cumplimiento; es imprescindible que la visión conduzca a largo plazo, a un mejoramiento de la gente. Un liderazgo que conduzca a la autodestrucción, que deje a la gente extenuada y que no propicie y estimule su crecimiento y desarrollo, tanto material como espiritualmente, no puede considerarse efectivo.

Aunque enfatiza sus análisis y planteamientos en el liderazgo, Kotter no olvida la necesidad de garantizar lo que denomina procesos básicos de la dirección, entre los que señala:

- la planificación, que permite precisar los medios para llegar a ciertos fines;
- la elaboración de presupuestos, donde se precisan los recursos financieros necesarios, como parte del proceso de planificación;
- la organización, que significa crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los planes, dotarla del personal calificado requerido y la definición del rol que debe cumplir cada cual, así como de los incentivos necesarios, para delegar en ellos la autoridad requerida;
- finalmente, el control, que supone la búsqueda constante de las desviaciones con relación al plan y realizar las acciones necesarias para corregirlas.

Al comparar estas funciones con los hallazgos principales a los que había arribado sobre el liderazgo necesario llega a dos conclusiones:

- Primero, que no existe ninguna razón lógica que impida que una persona con los antecedentes y conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en ambas situaciones. Incluso, podría afirmarse que ambos conceptos son complementarios. La creación de programas, por ejemplo, que incluyan estrategias correctas suele exigir cierta planificación y elaboración de presupuestos.

- Segundo, al mismo tiempo, dirección y liderazgo pueden ser algo muy diferente. Los planes no tienen por qué incluir una visión (o al revés); los presupuestos no tienen por qué incluir estrategias (y viceversa).

Características personales que se requieren para un liderazgo y una dirección efectivos.

Proporcionar un liderazgo efectivo no es tarea fácil, al menos en puestos importantes, señala Kotter. A continuación pasa a diferenciar estas demandas precisando que, una cosa es aportar liderazgo a un problema suscitado por la intensidad competitiva, cuando el grupo es pequeño y homogéneo, la tecnología es simple, la línea de productos limitada y el mercado homogéneo; y otra cosa muy distinta es cuando las tecnologías y los productos son muchos y complejos.

En condiciones de gran escala y complejidad, las mejores pruebas de carácter empírico de que disponemos, apunta Kotter, indican que crear un programa inteligente suele exigir el conocimiento de cantidades ingentes de información sobre productos específicos, tecnologías, mercados y personas. Sin estos conocimientos ocurre que, sencillamente, es imposible lograr buenas visiones y estrategias inteligentes o juzgar si las visiones y estrategias sugeridas por otras personas tienen algún sentido. Además, es necesario tener una mente perspicaz, una capacidad de análisis razonable, posibilidades de pensar estratégica y multidimensionalmente y un buen criterio empresarial para sintetizar toda esa información en un programa correcto, concluye.

Sobre esto, alerta de que "...con excesiva frecuencia caemos en la romántica trampa de creer que las grandes visiones se producen de forma mágica o por gracia divina.... Las grandes visiones se producen cuando una mente poderosa, que trabaja duro y dedica mucho tiempo a estudiar enormes cantidades de información, es capaz de descubrir (o reconocer en las sugerencias de otras personas) pautas de interés y nuevas posibilidades...". (13)

Algunos de los requisitos para un liderazgo efectivo en puestos de alta dirección en organizaciones empresariales complejas identificados por Kotter son: (14)

I- Conocimientos del sector industrial y de la organización.
- Vasto conocimiento del sector industrial (mercado, competencia, productos, tecnologías).
- Vasto conocimiento de la empresa (personas importantes y por qué lo son, cultura, historia, sistemas).
II- Relaciones en la empresa y en el sector industrial.
- Amplio conjunto de sólidas relaciones en la empresa y en el sector industrial.
III- Reputación e historial.
- Excelente reputación y sólido historial en una vasta gama de actividades.
IV- Potencial y habilidad.
- Agudeza mental (capacidad económica moderadamente sólida, buen criterio, capacidad de pensar de forma estratégica y multidimensional).
- Sólida habilidad para relacionarse con otras personas (capacidad para desarrollar rápidamente buenas relaciones de trabajo, compatibilidad, capacidad de venta, sensibilidad ante las personas y la naturaleza humana).
V- Valores personales.
- Alto grado de honestidad (en general valora a todo tipo de personas y grupos).
VI- Motivación.
- Alto nivel de energía.
- Fuerte impulso rector (necesidad de poder y de realización basadas en la confianza en sí mismo).

Para los mandos intermedios e inferiores las exigencias de liderazgo son otras y entre las principales pueden resumirse:

- Comprender el contexto, entender que es mucho más que lo que exige su trabajo concreto.
- Mantener buenas relaciones que vayan más allá de las que marca la propia jerarquía formal.
- Buen historial y buena reputación de credibilidad.
- Se requiere un mínimo de capacidad intelectual y personal.
- La honestidad es importante, por las mismas razones que en los puestos de mayor importancia.
- Disponer de un mínimo de energía y de deseos de actuar como líder.

En contrate, las características necesarias para una “dirección” efectiva en los cargos más importantes de organizaciones complejas las resume en lo siguiente:

- Los requisitos de conocimientos son bastante diferentes a los señalados en el Punto I para el liderazgo, exige un grado considerable de conocimientos de las disciplinas que configuran la administración de empresas como son: técnicas de planificación, elaboración de presupuestos, control, contratación de personal, etc.
- A diferencia de lo que sucede con el liderazgo, no exige necesariamente amplios conocimientos de la situación administrada. La idea de que un administrador, un director profesional, puede dirigir o administrar cualquier tipo de empresa se basa en este punto.
- Los requisitos en cuanto a relaciones también son diferentes y, en cierto sentido, más sencillos. Se entiende que los puestos de dirección, (si sus titulares se nombran correctamente, aclara Kotter) están dotados de la suficiente autoridad formal sobre las personas cuya colaboración necesitan.
- No está absolutamente claro si una dirección efectiva de la empresa, como si ocurre con el liderazgo, exige determinados antecedentes (Punto III). La experiencia en la administración de empresas es útil, lo mismo que ocurre con la experiencia en cualquier puesto de trabajo o profesión, pero es posible imaginar a una persona desempeñando un excelente trabajo de planificación, organización y control, sin gozar de la reputación y el historial que dota a los lideres de la credibilidad que es básica para ellos.
- Se requiere un mínimo de capacidad de análisis, memoria y buen juicio, al igual que valores y motivación.
- En ambos casos, liderazgo y dirección, necesitan aplicar un alto grado de energía, así como la honestidad.

Precisados estos requisitos o características, pasa a analizar los orígenes posibles de los mismos preguntándose: ¿De dónde proceden todas esas características personales?. ¿Cuántas (en el supuesto de que haya alguna) nacen con el futuro líder?. ¿Cuáles (si hay alguna) se desarrollan a edad temprana, o en el colegio o como parte de una carrera profesional? llegando a lo que llama las “respuestas tentativas” siguientes: (15)

- Sólo contados atributos del liderazgo parecen nacer con el futuro líder: una cierta capacidad mental y personal (Parte del Punto IV) y quizá el potencial físico necesario para desarrollar el nivel de energía que precisa el liderazgo (Parte del Punto VI). También otros atributos proceden de ese potencial existente al nacer (por ejemplo, cierta habilidad intelectual no llegaría a desarrollarse sin un mínimo de capacidad innata). Pese a ello, el viejo proverbio de que “los líderes nacen, no se hacen”, no parece resultar muy cierto después de este análisis, dado que la mayoría de los requisitos aparecen después del nacimiento y no son, necesariamente, una función de ciertas posibilidades congénitas.
- Algunas de las características del liderazgo se desarrollan, sin duda alguna, en los primeros años de vida del futuro líder, como gran parte de los relativos a valores y motivación (Puntos V y VI) al igual que algunos de los del Punto IV (potencial y habilidad).
- Pocos de dichos atributos parecen haber sido desarrollados por nuestro sistema educativo. Aparte de algunas, de alcance limitado, de tipo intelectual, ninguno de los atributos relacionados anteriormente es desarrollado de forma significativa en la mayoría de las escuelas actuales, incluyendo los centros universitarios dedicados a estudios de posgrado.
- Un número sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional iniciada después de los estudios. Casi todos los requisitos que figuran en los Puntos I, II y III relativos a conocimientos, relaciones y antecedentes, encajan en esta generalización, al igual que los Puntos V (capacidad y habilidad) y VI (motivación).

Después de analizar el caso de un joven líder empresarial llega a la conclusión siguiente:

“..ni la visión, ni la estrategia, ni la coalición, ni la motivación hubieran sido posibles sin ciertos conocimientos, relaciones, historial, reputación, capacidad, motivación y energía que, a su vez, representaban el producto culminante de la combinación de dotes congénitas, experiencias infantiles, educación y toda una serie de pasos de gran importancia a lo largo de toda su carrera profesional..”. (16)

Políticas y prácticas negativas para el desarrollo de habilidades de liderazgo en las empresas.

Un síndrome histórico asociado con un liderazgo inadecuado Kotter lo ejemplifica con el siguiente comportamiento empresarial, en su evolución en diferentes épocas:

Primera época:
- La empresa está en una posición sólida.
- Existe escasa intensidad competitiva en sus mercados.
- Por ello, la empresa elabora unas prácticas y una cultura adecuadas para atraer, desarrollar y retener sólo a unos cuantos líderes capaces.

Segunda época:
- La firma crece y se hace más compleja.
- La intensidad competitiva de sus mercados empieza a crecer significativamente.
- Aumenta, más allá de las posibilidades de la firma de proporcionarlo, la necesidad de un fuerte liderazgo en muchos puestos de trabajo.
- Pero, como el rendimiento económico de la empresa no se deteriora de forma inmediata, se hace poco en relación con el problema de la falta de liderazgo.

Tercera época:
- En un momento dado, el rendimiento económico decreciente de la empresa lleva a centrarse cada vez más en los resultados económicos a corto plazo y en los conflictos de carácter interno que resultan politizados.
- Aumentan las presiones económicas que se experimentan, a corto plazo, dentro de la empresa y las presiones producidas por la estrechez de miras reinante, y comienzan a surgir un número cada vez mayor de políticas y prácticas que, a la larga, resultan ineficaces. (Ver comportamientos A, B, y C mas adelante).
- Las políticas y prácticas a que dan lugar dichas fuerzas producen ejecutivos incapaces de proporcionar a la firma el necesario liderazgo.

Cuarta época:
- Crece el vacío entre el liderazgo que necesita la empresa y aquel del que dispone.
- Esto, a su vez, lleva a un peor rendimiento económico, que hace que crezcan las presiones económicas a corto plazo dentro de la empresa y que se recrudezca la estrechez de miras dentro de la misma.
- Esto, a su vez, afecta negativamente los esfuerzos que se realizan para mejorar la calidad de los ejecutivos de la empresa.

A continuación, un resumen de tres tipos de comportamientos negativos para el desarrollo de habilidades de liderazgo que presenta Kotter. En todos los casos se parte de analizar cómo las presiones a corto plazo y la estrechez de miras de la empresa determinan la calidad de su población ejecutiva. En cada comportamiento, lo que se plantea en una pleca conduce a la situación que se presenta en la próxima.

Comportamiento A.
- Los ejecutivos encargados de la contratación buscan personas que no necesitan mucho entrenamiento. No dedican ni tiempo ni energías a buscar personas que puedan, a largo plazo, convertirse en líderes.
- La base laboral de la empresa de la que salen las personas seleccionadas para los ascensos, es muy débil en candidatos con posibilidades de llegar a ser líderes: mentes despiertas, habilidad para las relaciones interpersonales y alto grado de honradez.
- A la dirección, formada fundamentalmente por personas que proceden de la base laboral de la firma, le falta gente con algunas de las cualidades necesarias para actuar como verdaderos líderes.

Comportamiento B.
- Los jefes se oponen a que empleados suyos pasen a otras plazas dentro de la empresa, que puedan contribuir al desarrollo de sus capacidades de liderazgo. Los jóvenes, impacientes y sin visión de futuro, sienten que el camino más rápido hacia la cima es la línea recta.
- Las carreras profesionales tienden a ser verticales y muy limitadas en cuanto a su amplitud.
- La mayoría de los ejecutivos son personas limitadas, que sólo conocen a otras personas de la parte de la organización en que se desarrollaron y cuyas carreras sólo tienen credibilidad para dichas personas.
- La dirección no sabe crear amplios programas, implícitos en un liderazgo efectivo, y tiene problemas para obtener colaboración del vasto número de personas que se necesitan para que el liderazgo sea efectivo.

Comportamiento C.
- La estructura de la organización es funcional y centralizada, (lo que supone, al mismo tiempo, una gran eficiencia en cuanto a productividad a corto plazo y una gran dificultad para cambiar, porque quienes tienen el poder funcional en sus manos no quieren renunciar al mismo). Excesiva burocracia, porque dicha estructura centralizada tiende, con el paso del tiempo, a convertirse en burocracia.
- Las personas con capacidad para convertirse en ejecutivos y en líderes dedican sus primeros años en la empresa a trabajos de tipo táctico. No reciben encargos de amplio contenido que se ocupen de situaciones ambiguas ni de estrategias a aplicar. Ni se les pide, ni se les permite, que actúen como líderes.
- Los altos ejecutivos se sienten más cómodos en operaciones y tácticas que cuando elaboran estrategias. Sus programas tienden a ser a corto plazo y suelen carecer de visión de futuro.

Las Mejores Prácticas para el desarrollo de capacidades de liderazgo en las organizaciones.

El desarrollo de una amplia investigación que incluyó: encuestas y entrevistas con cientos de ejecutivos de empresas con resultados exitosos, grupos de expertos y otras fuentes le permitió a Kotter identificar las prácticas que resultaron más efectivas para el desarrollo de las capacidades de liderazgo de sus equipos directivos.

Para la presentación de sus conclusiones, Kotter separó el análisis de las mejores prácticas en cinco secciones, que tituló de la siguiente forma:

- Refinado esfuerzo para conseguir candidatos.
- Atractivo ambiente laboral.
- Oportunidades que constituyen un reto personal.
- Identificación temprana de quiénes tienen el potencial para convertirse en líderes.
- Desarrollo planificado.

A continuación un resumen de las cuestiones que consideramos de mayor interés.

Refinado esfuerzo para conseguir candidatos.

Las empresas con mejores resultados utilizan media docena de prácticas que difieren de las que aplican otras empresas, entre las que se encuentran las siguientes:

- Asignar este trabajo a los ejecutivos de planta. En estas empresas, los profesionales de recursos humanos colaboran en este proceso, pero no parecen estar a cargo del mismo como los ejecutivos, que dedican gran cantidad de tiempo y trabajo personal a la búsqueda de candidatos que pueden proporcionar un liderazgo de carácter técnico a la empresa. La explicación de esto es que los ejecutivos son los que saben cuántas personas y de qué tipo necesitan para dirigir la empresa en el futuro.
- Para reclutar candidatos, muchas de estas empresas se centran en un número limitado de universidades que piensan son una buena fuente de futuro liderazgo y las tratan como si fueran clientes importantes, para lo cual establecen relaciones con su profesorado y donan equipos informáticos, entre otras cosas.
- Establecen niveles y exigencias para la contratación de nuevo personal en todas sus unidades, reúne a los candidatos con sus ejecutivos, evalúan los resultados del proceso de selección, entre otras medidas.
- Prestan atención al potencial de liderazgo a la hora de buscar candidatos. Un ejecutivo entrevistado planteó “Si nos centramos sólo en las personas instruidas y de talento y no valoramos su potencial de liderazgo, terminaremos con un montón de técnicos muy inteligentes pero carentes, en muchos casos, de sentido común y de la capacidad básica de relación interpersonal . (17)
- Cuando encuentran alguien que les interesa, “cierran” la contratación de forma segura, lo invitan a la empresa con su familia, los llaman, etc.
- Evalúan, al menos una vez al año, los resultados de su esfuerzo de contratación, analizando ofertas realizadas y aceptadas, los que logró la competencia, los resultados del trabajo de los reclutados.

Atractivo ambiente laboral.

Las mejores prácticas en esta esfera no son iguales en distintas empresas. En unos casos, el ambiente atractivo comprende las posibilidades de desarrollo del reclutado, en otros, buen trato, ausencia de confrontaciones, ayuda mutua, ambiente agradable, presencia de valores como honestidad, honradez, dedicación a la calidad; ausencia de burocracia o formalismos, valor estético del entorno laboral, circulación de información sobre plazas vacantes, entre otras cosas.

Oportunidades que constituyen un reto personal.

Si el primer trabajo entraña un reto personal, ello ayuda a atraer a personas capacitadas, así como oportunidades de ascenso que entrañan un reto, porque la gente con potencial de líderes prefieren nuevos retos y odian la rutina. Además, dichos retos desarrollan las capacidades de liderazgo de la gente.

Para crear estas situaciones se utilizan diferentes formas. En muchas empresas la clave está en la descentralización hacia niveles más bajos de muchas decisiones, creación de pequeñas unidades empresariales de forma que existan muchos puestos de dirección general, establecimiento de metas que estimulen el liderazgo, estructuras más flexibles que demanden enfoques más integrales y mayor intercambio de gente de diferentes especialidades y funciones.

Identificación temprana de quiénes tienen el potencial para convertirse en líderes.

Dotar a las personas de lo que necesitan para convertirse en líderes a menudo requiere mucho tiempo. Por eso, las empresas mejores hacen un trabajo superior para detectar a las personas que tienen cierto potencial como futuros líderes, identificando lo que necesitarán para mejorar y desarrollar dicho potencial.

Para esto, hacen que sus altos ejecutivos se fijen en los jóvenes y en personas en los niveles bajos de la empresa, valoren quiénes son los que tienen potencial y cuáles son sus necesidades de desarrollo. Seguidamente, los ejecutivos discuten entre sí sus primeras conclusiones de forma abierta y sincera, tratando de llegar a juicios más precisos. La clave está en mirar, hablar y pensar, apunta Kotter.

Entre las técnicas que aplican para este propósito se encuentran: asignarle proyectos especiales a jóvenes identificados con determinado potencial, que concluyen con presentaciones a la alta dirección, los altos ejecutivos almuerzan con algunos empleados que identificaron, los ejecutivos se relacionaran directamente con los jóvenes, sin pasar por las estructuras jerárquicas, incluyen el análisis de este punto en agendas de sus consejos, entre otras prácticas.

Desarrollo planificado.

Identificados los potenciales, su desarrollo se incluye en la planificación formal de la sucesión o del proceso de desarrollo de personas de gran potencial. Otras veces se hace de modo informal. En cualquier caso, lo fundamental parece ser una evaluación inteligente de las oportunidades de desarrollo factibles que se adaptan a las necesidades de cada candidato.

Entre las “oportunidades de desarrollo” se incluyen: asignación a nuevos puestos de trabajo, capacitación formal (dentro o fuera de la empresa), trabajos en equipo o participación en algún comité, asesoramiento o apoyo de algún alto ejecutivo, asistencia a reuniones que exceden sus responsabilidades, proyectos especiales, trabajos como ayudante ejecutivo, entre otras.

Enfoques y tendencias en vísperas del Siglo XXI.

Una década después del trabajo que se comentó anteriormente, Kotter publicó un libro con el sugestivo título “Qué hacen los líderes” (18) en el que presenta resultados de nuevas investigaciones realizadas en los años 90, muchas de las cuales se habían publicado antes en forma de artículos. También incluye trabajos inéditos hasta ese momento, así como nuevos enfoques o informaciones sobre materiales que había publicado.

Un análisis de una selección de sus contenidos puede ofrecer una información interesante sobre la evolución que ha tenido el tratamiento de este tema y algunas tendencias para los próximos años.

Para explicar el propósito de este trabajo y la estructura de su contenido Kotter plantea en su introducción lo siguiente:

El material recogido aquí versa sobre los desafíos inherentes a lo que llamamos trabajo directivo y sobre lo que distingue a las respuestas eficaces para esos desafíos de las que no lo son. En la primera parte del libro, los artículos están enfocados explícitamente en el liderazgo y el cambio, el aspecto de la actividad empresarial que más importancia ha cobrado en los últimos decenios, creo yo. En la segunda parte, se muestra que hoy la dirección consiste menos en ejercer el poder que en manejar la dependencia; que los directivos se ven obligados a interactuar con otras personas influyentes en una forma más compleja de lo que cualquier organigrama puede sugerir; y que de esas observaciones hay que deducir implicaciones importantes.
Las dos partes están conectadas a través de la noción, mucho más clara para mí ahora que cuando escribí los artículos, de que cuanto más cambio hay, más liderazgo se requiere, y esto obliga a los directivos a actuar dentro de redes interactivas más complejas. (19)

Aunque plantea que en estos momentos hay menos confusión acerca de la diferencia entre gestión y liderazgo que la que existía cuando escribió sobre esto por primera vez en 1987 señala que el problema sigue siendo "monumental” que todavía, muchas veces, cuando se habla de liderazgo, queremos decir gestión.

La importancia de identificar bien de qué se trata el liderazgo y su diferencia con la gestión tiene impactos significativos en la actividad de las empresa. Pero también en los programas de las universidades y centros de capacitación y consultoría que se dedican al trabajo gerencial y a la formación y desarrollo de directivos.

Si no se tiene claro lo que significa el liderazgo, no se pueden desarrollar las destrezas necesarias y el entrenamiento se enfoca mal. Además, se promueve a la persona que no debía serlo, personas con talento no hacen lo que podrían y se dedican a la gestión, se maneja y gestiona el personal sin motivarlo a formarse para enfrentar circunstancias difíciles. En fin, los directivos logran mantener funcionando la empresa, pero no saben aprovechar nuevas oportunidades o eludir nuevos riesgos.

Liderazgo y cambio.

La importancia creciente que tiene el desarrollo de capacidades de liderazgo en los que ocupan cargos de dirección la fundamenta Kotter, con más fuerza que en la década anterior, en la velocidad que han adquirido los cambios que se producen en el entorno de las organizaciones. El impacto de las nuevas tecnologías de producción y comercialización, el desarrollo de las telecomunicaciones y de los medios y técnicas de procesamiento de la información, el surgimiento del comercio electrónico, la globalización de los mercados y de los sistemas financieros, la agudización de la competencia en los mercados, las mayores exigencias de los clientes, entre otros factores, han creado un entorno muy diferente.

Todo esto tiene impactos significativos hacia “adentro de la empresa”: la disminución del ciclo de vida de los productos demanda cambios frecuentes en lo que se oferta al mercado. En estas condiciones, la “producción flexible” y las tecnologías que la garanticen sustituye al paradigma de las economías de escala. Con mayor amplitud en las ofertas que puede encontrar en los mercados, los clientes se hacen más exigentes y, por esto, las formas de “marketizar” los productos se modifican, tienen que ser mas individualizadas. Para esto, en los últimos años han surgido el “business to business”, (B2B), el one to one, entre otros enfoques.

Sobre el impacto que tiene la celeridad de los cambios contemporáneos en los enfoques gerenciales, Peter Drucker alertaba, a mediados de los años 80, planteando que “los directivos debían aprender a olvidar las cosas que saben sobre cómo administrar, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que deben aprender”. Hammer y Champy, los creadores de la reingeniería, fueron más dramáticos cuando en su primer libro “Reingeniería” pusieron como subtítulo Olvide todo lo que usted sabe sobre como dirigir una empresa. Casi todo está errado.

Dejando a un lado el carácter espectacular de esta expresión y su intencionalidad de “vender” la reingeniería como “fórmula mágica para los nuevos tiempos”, la realidad es que los fenómenos que tienen que enfrentar los directivos de las empresas para subsistir y elevar su posicionamiento en los mercados ha adquirido un nivel de complejidad y debe desarrollarse con tanta incertidumbre, que no tienen precedentes en épocas anteriores.

En estas condiciones, las capacidades de liderazgo, pasan a un primer plano en el sistema de habilidades que debe poseer y desarrollar un directivo. Considerando esto, Kotter titula la Primera Parte del libro que estamos comentando “Liderazgo y Cambio”.

Algunas de las experiencias y criterios que plantea sobre lo que debe caracterizar “una organización del siglo XXI lista para el cambio” que nos parecen más interesantes son las siguientes:

- La organización y sus directivos deben sentirse más presionados y menos complacientes todo el tiempo, no sólo en el momento de intentar un cambio.
- Dicha organización se cuidaría de fortalecer el trabajo en equipo para poder crear, tan pronto como fuera necesario, una coalición con ese propósito. (mas adelante se precisará el significado de esto).
- Tendría permanentemente visiones apropiadas para todos los niveles, que actualizaría conforme a las circunstancias y comunicaría esas ideas amplia y constantemente.
- Delegaría constantemente funciones en sus trabajadores para que pudieran marchar en nuevas direcciones. Las mejores organizaciones han venido delegando más y más responsabilidades de dirección en los niveles inferiores.
- También es necesario “limpiar la casa”, eliminando actividades que pueden hacer mejor otros. (esta es la base del “outsourcing”, subcontratación, o terciarización, como se denomina en diferentes trabajos) .
- Las firmas que no logran delegar más, ni suprimir actividades innecesarias, confrontan un creciente agotamiento entre sus directivos, los cuales trabajan en semanas de 50 horas, que se estiran a 60 y luego a 70. (20)

Con estas características, el cambio que hoy requiere cinco años podría lograrse en uno o dos, lo que ayudaría a la empresa a mantenerse al día dentro del entorno tan rápidamente cambiante en el que tiene que competir, concluye Kotter.

La resistencia al cambio. Razones más comunes. (21)

Para ilustrar sobre el problema de la resistencia, como reacción natural ante cualquier cambio, Kotter inicia este artículo con la conocida expresión de Maquiavelo en El Príncipe:

“No hay nada más difícil de llevar a cabo, ni cuyo éxito sea más dudoso ni más peligroso de gestionar, que iniciar un nuevo orden de cosas, porque el que lo intente tendrá como enemigos a los que les ha ido bien en el orden anterior y, como tibios defensores, a los que podría irle mejor en el nuevo orden...”

Aunque, generalmente, los directivos experimentados son conscientes de que encontrarán resistencia ante cualquier cambio que intenten producir, según Kotter, pocos se toman el tiempo necesario para calcular sistemáticamente, antes de intentar el cambio, quiénes podrían resistir la iniciativa del cambio y por qué motivos.

Por esto, antes de proponer sus seis estrategias para manejar los cambios, se detiene en identificar las cuatro razones más comunes por las que la gente se resiste al cambio, con algunos comentarios que se resumen a continuación.

Estrechez de perspectivas.

Una de las principales razones por las que se resiste el cambio es creer que se perderá algo valioso como consecuencia del mismo. En tales casos, debido a que cada cual se concentra en defender sus propios intereses y no los de la organización como un todo, la resistencia se traduce en lo que Kotter denomina “conducta política”, que se refiere a la búsqueda de influencias y de poder en otros miembros de la organización de manera que los intereses individuales del resistente se “representen” en los intereses comunes de otros.

Aunque este tipo de conductas se manifiesta a veces en dos o más campos que pelean públicamente por sus intereses, generalmente se trata de algo más sutil. En muchos casos se manifiesta en público. Y, aunque a veces son individuos sinuosos y sin escrúpulos, más a menudo lo hacen aquellos que ven, en la pérdida que pueda causarles el cambio, una injusta violación del contrato que implícita o psicológicamente tienen con la organización.

Un consultor norteamericano que ha impartido seminarios en Cuba sobre Gestión del Cambio dice que la gente, ante un cambio, se hace tres preguntas: “¿cómo me afecta esto a mi? ¿cómo me afecta esto a mí? y ¿cómo me afecta esto a mi?”.

Malentendidos y falta de confianza.

La gente también se resiste al cambio cuando no comprende lo que éste implica o cree que puede costarle mucho más de lo que puede ganar. Esto ocurre cuando quien introduce el cambio no inspira suficiente confianza, no maneja adecuadamente la información necesaria, o no sabe inspirar la motivación de la gente hacia el cambio.

Pocas organizaciones se caracterizan por un buen nivel de confianza entre subordinados y directivos, destaca Kotter. Por tanto, es fácil que surjan malentendidos cada vez que se introduce un cambio. Si los directivos no sacan a la superficie tales malentendidos y los discuten y aclaran rápidamente, encontrarán resistencia que puede fácilmente tomarlos por sorpresa, sobre todo si suponen que la gente se resiste al cambio únicamente cuando éste no le conviene.

Apreciaciones diferentes.

Otro motivo común de resistencia al cambio es que los empleados no ven las cosas como la ven los directivos o los que introducen el cambio, y piensan que éste representa más costos que beneficios, no sólo para ellos mismos sino para toda la empresa.

Los directivos que introducen cambios a menudo presumen de disponer de toda la información requerida para llevar a cabo un adecuado análisis de la organización y de que todos los que se verán afectados por el cambio disponen de la misma información, cuando ninguna de las dos suposiciones es correcta. La diferente información de que dispone cada grupo puede ocasionar diferencias en los respectivos análisis, lo cual puede generar resistencia.

Si el análisis hecho por quienes no están introduciendo el cambio es más preciso que el realizado por los que lo están introduciendo, la resistencia puede convertirse en una oportunidad. Pero esta posibilidad no siempre parece las más obvia para los que dirigen.

Poca tolerancia al cambio.

La gente también se resiste al cambio porque teme no ser capaz de desarrollar las nuevas habilidades requeridas por él. Todos los seres humanos tienen una limitada capacidad de cambio, reconoce Kotter, y en algunos esa capacidad está más limitada que en otros. Sin proponérselo, el cambio en la organización puede pedir que la gente cambie demasiado, y demasiado pronto, lo que puede generar tensiones fuertes que se expresan en la resistencia.

Peter Drucker ha planteado que lo que más obstaculiza el crecimiento de las organizaciones es la inhabilidad de los directivos para cambiar de actitud y de conducta con la rapidez que la organización requiere. Incluso cuando son intelectualmente capaces de aceptar la necesidad de cambiar su manera de actuar, resultan emocionalmente incapaces de hacer la transición. Esta limitada tolerancia al cambio explica por qué la gente se resiste a él, incluso cuando entienden que es necesario.

En otros casos, algunos se resisten al cambio por tratar de quedar bien ante los demás. Piensan que aceptar el cambio equivale a reconocer que previamente estaban equivocados. O pueden resistirse por presión de sus compañeros, o a causa de alguna actitud de sus superiores. De hecho, probablemente existen una infinidad de razones, para resistirse al cambio, concluye Kotter.

¿Por qué discrepa la gente?.

Para analizar factores que limitan la creatividad, es decir un marco diferente al que analiza Kotter, Edward de Bono, reconocido especialista creador de la teoría del Pensamiento Lateral, plantea cuatro razones por las cuales considera que la gente discrepa- que en definitiva es una forma de expresar la resistencia- algunas de las cuales coinciden con lo que plantea Kotter. A continuación, las razones que plantea De Bono sobre ¿por qué discrepa la gente?. (22)

Porque ve las cosas de forma diferente.

La “primera ley de De Bono” plantea que “Todos tienen siempre razón, pero nadie tiene la razón siempre”. Esto significa que, según su propia perspectiva, una persona puede tener razón, pero según una perspectiva más amplia no es así siempre y, según una perspectiva absoluta, nunca sucede así.

Entre las razones por las cuales las personas ven las cosas desde diferentes prismas De Bono señala: el estado de ánimo – el optimista, considera que el vaso está medio lleno; el pesimista, que está medio vacío-; el contexto, que no es el mismo para el que es “sujeto” del cambio, que para el que se siente “objeto”; puntos de vista limitados, significa simplemente que mucha gente no puede ver más allá de cierta distancia; niveles de información, que no son iguales en los diferentes estratos de la organización; la experiencia, que puede permitir “anticipar” algunos resultados de situaciones anteriores.

Porque quieren cosas diferentes.

Puede surgir un conflicto, o la resistencia a algo, porque la gente ve las cosas de forma diferente, porque quiere cosas diferentes, o una combinación de ambas, plantea De Bono.

La gente tiene valores y objetivos diferentes y quiere tener opciones distintas. La mejor forma para abordar estas realidades, que son potenciales generadoras de conflictos y de resistencia, puede ser el establecimiento previo de una visión, de objetivos y de un sistema de valores que sean compartidos por todos y que, a partir de esto, puedan constituir el “termómetro” porque el todos puedan medir el valor y utilidad de los cambios.

Porque su estilo de pensamiento le estimula a ello.

Existen diferentes estilos de pensamiento, según De Bono y lo que demuestran muchas investigaciones. Un tipo determinado de pensamiento puede ser muy eficaz para ciertos objetivos y nada práctico para otros. Algunos le conceden determinado valor a ciertos detalles, otros son mas generalistas o integrales.

Esto requiere que, para el manejo de un conflicto, en el análisis de De Bono; o en la introducción de un cambio, en el de Kotter; los directivos deben tener en cuenta que la manera en que analizan y valoran las cosas las personas no son necesariamente iguales. En unos casos, tendrán que enfatizar conceptos y procesos; en otros, en resultados previsibles; en otros, en factores emocionales o de relaciones.

Porque supone que debe estarlo.

En un conflicto, generalmente pensamos que el culpable es “el otro”. Cualquier propuesta que venga de “allá” se recibirá con reticencia. En un cambio pasa algo parecido, generalmente, la iniciativa, orientación, o directivas no se han generado en los niveles que pudieran ser afectados, o implicados, en el cambio.

Ante sugerencias que no se generan en la persona que las recibe, la reacción inicial es rechazarla, o al menos no aceptarla, hasta que tengamos determinado convencimiento de que no nos afectará. Un especialista, ante discrepancias que pueden surgir en cualquier negociación, o en un simple proceso de intercambio plantea “no es que estén en contra tuya, sino que están a favor de ellos”.

La discrepancia y la resistencia, en última instancia, constituyen formas de protegerse ante lo desconocido o ante algo que no ha sido concebido o generado por nosotros.

Cómo gestionar la resistencia.

Después de analizar las razones por las cuales puede presentarse la resistencia al cambio, Kotter y Shlesinger proponen seis estrategias para manejarla. En cada caso, plantean en qué consiste, cuándo puede resultar mas efectivo utilizarla, así como sus ventajas y desventajas. A continuación, un resumen de su propuesta.

Formar y comunicar.

Una de las maneras más comunes de vencer la resistencia al cambio es la de impartir previamente una formación acerca del mismo. La transmisión de ideas ayuda a la gente a comprender la necesidad y la lógica del cambio. El proceso formativo puede darse a través de conversaciones individuales, presentaciones en grupo o informes.

Puede ser la estrategia adecuada cuando la resistencia se basa en una inadecuada información o análisis incorrecto, especialmente si los que introducen el cambio necesitan que quienes se resisten les ayuden a ponerlo en práctica.

Esto requiere una buena relación entre los introductores del cambio y los que se resisten. También requiere tiempo y esfuerzo, sobre todo cuando está involucrada mucha gente.

Participar e involucrar.

Si los que introducen el cambio involucran a quienes podrían resistirse en algunos aspectos del diseño e implementación del mismo, podrían evitar que se resistan. En un esfuerzo de este tipo, los introductores del cambio deben estar dispuestos a escuchar a los involucrados y aprovechar sus consejos.

Involucrar a los demás tiene sentido cuando quienes introducen el cambio creen que no disponen de toda la información requerida para diseñarlo y ponerlo en práctica, o cuando necesitan el compromiso sincero de los demás para llevarlo a cabo. Según investigaciones que refiere Kotter, la participación genera compromiso, no simplemente aceptación.

Esta estrategia tienes sus desventajas. No sólo puede producir una solución inadecuada, sino que puede ser muy frustrante en algunas ocasiones. Además, cuando el cambio es urgente, puede precisar mucho tiempo para involucrar a otros.

Facilitar y apoyar.

Se puede facilitar o apoyar, formando a la gente para nuevos oficios, dándole tiempo libre después de un período difícil, o meramente escuchándola y apoyándola emocionalmente. En algunos casos, se sitúan consejeros, se libera a la gente para recibir cursos externos, entre otros estímulos.

Puede ser de utilidad cuando los motivos principales de la resistencia son el temor y la ansiedad. Según Kotter, los directivos experimentados frecuentemente pasan por alto o ignoran este tipo de resistencia, lo mismo que la eficacia que tienen la facilitación y apoyo.

Su desventaja es que puede fracasar, a pesar de ser dispendiosa y cara. Si no se dispone de tiempo, dinero, y paciencia, utilizar estos métodos no es muy práctico.

Negociar y acordar.

Consiste en ofrecer estímulos de diferente tipo a los que resisten activamente y a los que podrían resistirse, proponerles un “intercambio” de beneficios a cambio de su apoyo.

Negociar es apropiado especialmente cuando es evidente que alguien va a perder algo a consecuencia del cambio y tiene suficiente poder para resistirlo. Los acuerdos negociados pueden ser una manera relativamente fácil de evitar una gran resistencia pero, como sucede con otros procesos, pueden resultar caros.

Manipulación.

En algunas situaciones, los directivos utilizan el recurso de intentar disimuladamente influir sobre los demás. La manipulación puede involucrar el uso selectivo de información y la deliberada estructuración de ciertos hechos.

Una de las formas más comunes de manipulación es la cooptación, que se produce cuando a un individuo se le otorga un papel importante en el diseño o puesta en práctica del cambio. En el caso de un grupo, dando a uno de sus líderes, o alguien que el grupo respete, un papel clave en el diseño o implementación del cambio. Esta no es una forma de participación, porque quienes están introduciendo el cambio no quieren consejos, sino simplemente su respaldo.

En ciertas circunstancias, puede ser una manera relativamente barata y fácil de ganar el apoyo de un individuo o de un grupo (más barata, por ejemplo, que la negociación y más rápida que la participación).

No obstante, tiene sus desventajas. Si la gente siente que la están engañando para que no oponga resistencia, o que no la están tratando equitativamente, o que le están mintiendo, puede reaccionar negativamente. Además, puede ocasionar otro tipo de problemas, si los cooptados se las arreglan para influir en el diseño y puesta en práctica de cambios que no coinciden con los mejores intereses de la organización.

Coacción explícita o implícita.

Cuando los introductores del cambio obligan a la gente a aceptarlos mediante amenazas implícitas o explícitas. (pérdida de empleo o ascensos, traslados, etc.). Como sucede con la manipulación, la coacción tiene sus riesgos porque es inevitable que la gente se resienta cuando la obligan a aceptar el cambio.

Pero, cuando es indispensable actuar con rapidez y cuando los cambios no gozan del visto bueno general, puede ser la única opción que les quede a los directivos, reconoce Kotter.

Elección de la estrategia y algunas sugerencias.

Para tener éxito al hacer cambios en las organizaciones es preciso aplicar con habilidad varios de estos enfoques, a menudo en muy diferentes combinaciones. En cualquier caso, los directivos deben: primero, percibir con claridad cuáles son sus fortalezas y debilidades; segundo, analizar la situación con realismo.

Dos errores que cometen los directivos, según las experiencias de Kotter y Shlesinger, son: utilizar sólo un enfoque o conjunto limitado de ellos sea cual sea la situación o; intentar el cambio en una forma incoherente, que no tiene nada que ver con una estrategia claramente definida.

Entre los factores circunstanciales que deben tener en cuenta los directivos al manejar procesos de cambio Kotter cita los siguientes:

- La cantidad y clase de resistencia que se anticipa.
- La posición del que introduce el cambio respecto de la de los que oponen resistencia.
- La persona que tiene la información pertinente para diseñar el cambio y la energía para ponerlo en práctica.
- Lo que está en juego. Cuando mayor sea el potencial de riesgos a corto plazo para la eficacia y supervivencia de la organización si no se cambia la situación, hay que utilizar estrategias que aceleren la introducción del cambio.

Finalmente Kotter plantea, a manera de sugerencias, que la posibilidad de que un cambio en la organización tenga éxito aumentará si el directivo:

- Hace previamente un análisis de la organización para identificar la situación, los problemas existentes y las fuerzas que posiblemente los estén causando debiendo precisar: la gravedad de los mismos, la rapidez con que deben ser resueltos y el tipo de cambios que, en términos generales, se requieren.
- Hace un análisis de los factores indispensables para producir el cambio deseado, precisando cuestiones como: quiénes podrían resistirse al cambio, por qué razones y cuánto, quién posee la información necesaria para poder diseñar el cambio, cuya cooperación es esencial para ponerlo en práctica, y cuál es la posición de quien introduce el cambio respecto a otros, en cuanto a poder, confianza, modos normales de interacción, etc.
- Elige una estrategia de cambio, basada en estos análisis, que especifica la rapidez del cambio, cuánta preparación previa se necesita y hasta qué punto se va a involucrar a otros, una estrategia que selecciona tácticas específicas para utilizar con diversos individuos y grupos.
- Verifica la puesta en marcha del proceso. No importa cómo se escojan la estrategia y las tácticas de cambio, siempre ocurre algo inesperado durante la implementación del mismo. Sólo si se inspecciona cuidadosamente el proceso se puede identificar a tiempo lo imprevisto y reaccionar frente a ello con inteligencia.

La habilidad en la gestión de las relaciones interpersonales es, por supuesto, la clave para servirse de este análisis. Pero, ni siquiera la más sobresaliente habilidad en las relaciones con los demás puede compensar el perjuicio de no saber elegir la estrategia y las tácticas. Y, en un mundo empresarial cada vez más dinámico, las consecuencias de no elegir bien serán más graves, concluye Kotter.

La verdadera labor de un líder. (23)

En su libro más reciente, Kotter retoma el análisis de la diferencia entre gestión y liderazgo, que ya había tratado en su trabajo anterior que comentamos. A continuación, una selección de los aspectos que nos han parecido de más interés.

Una precisión inicial que plantea:

“El liderazgo es diferente de la dirección, pero no por las razones que generalmente se suponen. El liderazgo no es ni místico ni misterioso. No tiene nada que ver con tener “carisma” u otras exóticas cualidades personales. No es un privilegio de unos pocos escogidos. Ni es necesariamente mejor que la dirección, o un sustituto de ella. Más bien, el liderazgo y la dirección son dos sistemas de actuación distintos y complementarios. Cada uno cumple una función distinta y realiza unas actividades peculiares. Ambos son necesarios para tener éxito en un ambiente empresarial cada vez más complejo y volátil... Casi todas las empresas están hoy sobredirigidas y sublideradas...”. (24)

A continuación, un resumen de las actividades principales que caracterizan el liderazgo, a diferencia de la gestión, según Kotter.

Señalar un rumbo frente a planificar y presupuestar.

Dado que la función principal del liderazgo es la de producir cambio, señalar el rumbo de ese cambio es fundamental para liderar.

Establecer el rumbo no es lo mismo que planificar, o incluso que planificar a largo plazo, aunque frecuentemente la gente los confunda. La planificación es un proceso de gestión, deductivo por naturaleza, destinado a producir resultados en un orden determinado, no cambio. Señalar un rumbo es algo más inductivo. Los líderes reúnen una amplia serie de datos y buscan en ellos modelos, vínculos y eslabones que puedan explicar las cosas. Sus resultados no se traducen en planes sino en visión y estrategias, que describen lo que un negocio, una tecnología o una cultura corporativa deberían llegar a ser a largo plazo, articulando una manera factible de alcanzar esa meta.

Concebir un rumbo empresarial no es magia. Es un proceso arduo, agotador a veces, de reunir y analizar información. Quienes articulan tales visiones no son magos sino estrategas bien documentados, que están dispuestos a correr riesgos.

Visiones y estrategias no tienen que ser brillantemente novedosas, de hecho, las mejores no lo son. Las más eficaces visiones de negocios parecen cosas comunes y corrientes, lo decisivo no es su originalidad, sino qué tanto sirven a los intereses de los integrantes importantes de la empresa –clientes, accionistas, empleados- y qué tan fácilmente puede traducirse en una estrategia competitiva.

Uno de los errores más comunes que se cometen en empresas superdirigidas y sublideradas es adoptar “la planificación a largo plazo” como una panacea que remedie su falta de rumbo y su incapacidad de adaptarse a un ambiente empresarial cada vez más competitivo y dinámico. Tal enfoque implica una mala interpretación de lo que constituye señalar un rumbo y, por tanto, no puede funcionar jamás.

Planificar a largo plazo consume siempre mucho tiempo. Cada vez que ocurre algo inesperado hay que rehacer los planes. En un ambiente de negocios dinámico, lo inesperado es frecuentemente lo normal, y planificar a largo plazo puede convertirse en una actividad extraordinariamente costosa.

Cuando no hay una visión ni una estrategia que encarrilen o guíen el proceso de planificación, toda eventualidad exige un plan. La planificación es útil cuando no sustituye el señalamiento de rumbo sino que lo complementa. Un adecuado proceso de planificación sirve precisamente para darle realismo a la fijación del rumbo. De igual forma, un adecuado proceso de fijación del rumbo suministra un foco para que la planificación sea realista.

Alinear gente frente a organizar y nombrar personal.

Cuando los directivos “organizan”, lo hacen para establecer sistemas para poner en práctica un plan tan precisa y eficazmente como sea posible. Esto requiere tomar una serie de decisiones complejas como: decidir cuál ha de ser la estructura, cómo se relacionarán y reportarán entre sí los diferentes cargos, colocar en estos a individuos idóneos para desempeñarlos, formar a los que necesitan, comunicarles a todos los planes de los directivos y decidir cuánta autoridad ha de delegarse en cada cuál. También hace falta crear incentivos económicos para obtener lo planeado, y establecer sistemas para verificar y controlar.

Alinear gente es diferente. Es más un desafío comunicativo, que un problema de diseño. Primero, implica, siempre, hablar con muchos más individuos que organizar, no sólo subordinados de un directivo, sino también a jefes, compañeros, personal de otras partes de la organización, lo mismo que a proveedores, funcionarios del gobierno, o incluso clientes. Todo el que pueda ayudar a implementar la visión y las estrategias o que pueda oponerse a ello, está incluido.

Tratar de lograr que la gente entienda la visión de un futuro diferente es también un desafío comunicativo, totalmente distinto de lo que significa organizarla para llevar a cabo un plan. Otro reto es lograr credibilidad, conseguir que la gente crea en el mensaje, en lo que influye la trayectoria de quien emite el mensaje, su reputación como persona íntegra en quien se puede confiar, el contenido mismo del mensaje, y la consecuencia entre palabras y hechos.

Finalmente, alinear a la gente conlleva una delegación de poder, que raramente se da cuando solamente se la organiza. Una de las razones por las cuales es tan difícil para las organizaciones ajustarse a los cambios de mercados o de tecnología es que muchos de sus empleados se sienten relativamente impotentes. Los han “enseñado” a cumplir tareas y directivas y, cuando perciben cambios externos de alguna importancia y actúan en consecuencia, se exponen a reprimendas por parte de algún superior.

Motivar a la gente contra controlar y decidir problemas.

Conforme a la lógica de la gestión, los mecanismos de control comparan el rendimiento con el plan y actúan al detectarse una desviación. Todo el propósito de los sistemas y estructuras es el de ayudar a la gente normal, que actúa de forma normal, a llevar a cabo con éxito trabajos de rutina, día tras día. No es emocionante, ni atractivo, pero ésa es la gestión.

El liderazgo es diferente. Alcanzar grandes visiones siempre requiere una explosión ocasional de energía. La motivación y la inspiración impulsan a la gente, no por directivas, sino satisfaciendo esa necesidad humana de alcanzar objetivos, una sensación de pertenencia, reconocimiento, auto-estima, de controlar la propia vida y de poder vivirla conforme a sus propios ideales.

Los buenos líderes estimulan a la gente de diversas maneras. Primera, siempre articulan la visión de la organización de manera que destaca los valores de la audiencia a la que se dirigen, le conceden importancia al trabajo de las personas. También hacen que su gente ayude a decir cómo alcanzar la visión de la organización (o de la parte que sea más importante para cada individuo). Esto le da a la gente una sensación de control.

Otra importante técnica de motivación es apoyar los esfuerzos del empleado por alcanzar la visión, mediante entrenamiento, retroalimentación y la encarnación de modelos, ayudándolo así a desarrollarse profesionalmente y a mejorar su autoestima. Finalmente, los buenos líderes reconocen y recompensan el éxito, lo que no sólo produce en las personas una sensación de triunfo, sino que las hace sentirse miembros de una organización que las aprecia.

Cuando más necesario resulte el cambio mas deben los líderes estimular a otros a que también actúen como líderes. Con esto, el liderazgo tiende a reproducirse a través de toda la organización, y mucha gente actúa como líder a lo largo de la jerarquía. Esto resulta muy valioso, porque en cualquier negocio complejo la gestión del cambio requiere la iniciativa de muchas personas.

Cómo crear una cultura de liderazgo.

A pesar de la creciente importancia del liderazgo para tener éxito en los negocios, parece que la rutina laboral cotidiana debilita en la mayoría de la gente el desarrollo de los atributos necesarios para el liderazgo. No obstante, algunas empresas demuestran su habilidad para desarrollar individuos hasta convertirlos en líderes-directivos. Contratar a personas con potencial de líderes es sólo el primer paso. Igualmente importante es gestionar sus perfiles profesionales. Los que demuestran eficacia como grandes líderes frecuentemente han tenido experiencias profesionales comunes.

Tal vez la experiencia más típica e importante sea la de haber afrontado un reto significativo al comienzo de su carrera. Casi siempre tuvieron la oportunidad de dirigir, de correr un riesgo y de aprender, tanto de los triunfos como de los fracasos. Ese aprendizaje parece indispensable para que el líder adquiera una serie de habilidades y perspectivas, y para que aprenda algo respecto a la dificultad del liderazgo y de su potencial para producir cambios.

Más tarde les ocurre algo igualmente importante, que tiene que ver con la ampliación de sus perspectivas. Entre otras cosas, transferencias a otras posiciones del mismo nivel, tempranas promociones a cargos de mayor alcance. A veces ayudan otros factores, como que les hayan asignado ciertas tareas en equipos de trabajo o el haber hecho una larga carrera en diferentes cargos de dirección.

Sea lo que fuere, el amplio conocimiento obtenido parece ayudar en todos los aspectos del liderazgo, al igual que las relaciones adquiridas tanto dentro como fuera de la empresa. Cuando suficientes personas logran oportunidades como esta, se establecen unas relaciones que sirven también para crear sólidas redes informales en las que encuentran apoyo las iniciativas de liderazgo múltiple.

En las empresas que, en materia de formación de lideres, hacen un trabajo mejor que el promedio, se pone énfasis en la creación de oportunidades que constituyan retos para los empleados relativamente jóvenes. Para estimular a los directivos a participar en estas actividades las empresas bien lideradas procuran darles el reconocimiento que merecen y compensar como es debido a quienes obtienen buenos resultados formando líderes.

Tales estrategias ayudan a engendrar una cultura corporativa en la que la gente valore la importancia y necesidad del liderazgo y se esfuerce por crearlo. El supremo acto de un líder es institucionalizar una cultura centrada en el liderazgo, concluye.

Liderar el cambio. Por qué fracasan los intentos de transformación. (25)

Kotter plantea que, en el decenio pasado, ha visto cómo mas de cien empresas han procurado rehacerse a sí mismas para poder competir mejor. Todos esos intentos se llevaron a cabo bajo diferentes nombres: gestión de la calidad total, reingeniería, reducción del tamaño (resizing), reestructuración (redisening), cambio cultural, entre otros. Casi todos tuvieron el mismo objetivo básico: introducir cambios fundamentales en la forma de manejar el negocio, para poder hacerle frente a un nuevo y más desafiante entorno competitivo.

Algunos de estos intentos han tenido mucho éxito mientras otros han sido fracasos totales. De todos ellos, apunta Kotter, pueden deducirse interesantes lecciones que pueden ser útiles a muchas otras organizaciones.

La principal lección que se desprende de los casos más exitosos es que todo proceso de cambio pasa por una serie de fases que, en su conjunto, requieren mucho tiempo. Saltarse los pasos sólo crea una ilusión de rapidez y nunca da resultados satisfactorios. Una segunda lección es que los errores que se cometan en cualquiera de las fases pueden tener efectos desastrosos, aminorar el ímpetu y anular avances logrados duramente.

En sus investigaciones, Kotter identificó los ocho errores principales que se comenten al enfrentar un proceso de cambio organizacional, que caracteriza de la siguiente forma:

Error No. 1- No despertar una suficiente sensación de urgencia.

Casi todos los esfuerzos de cambio que tienen éxito comienzan cuando algunos individuos o grupos empiezan a considerar seriamente la situación de la empresa dentro de la competencia, su posición en el mercado, rendimiento financiero y tendencias tecnológicas. Concentran su atención en la eventual pérdida de ingresos, disminución de los márgenes de ganancia, o en mercados emergentes que todos parecen ignorar.

Luego, buscan la manera de transmitir esta información de forma amplia y dramática, especialmente con respecto a las crisis, y las oportunidades o amenazas que pueden presentarse. Este primer paso es esencial, porque la mera puesta en marcha de un programa de transformación requiere la cooperación de muchos individuos. Si no se la motiva, la gente no ayuda y el esfuerzo no conduce a ninguna parte.

Más del 50% de las empresas que analizó fallaron en esta primera fase. ¿Cuáles son los motivos de tal fracaso?. A veces, los directivos subestiman lo difícil que resulta sacar a los demás de donde se sienten cómodos. Otras veces, creen que lograron transmitir una suficiente sensación de urgencia. Otras, no tienen la suficiente paciencia: “Basta de preparativos, avancemos ya”, En otros casos, los paraliza la posibilidad de fracasar. Les preocupa que los empleados más antiguos se pongan a la defensiva, que decaiga la motivación, que se pierda el control, que a corto plazo se arriesguen negocios, que caigan las acciones y que los acusen de desencadenar una crisis.

Según Kotter, la paralización de los altos directivos es, frecuentemente, la consecuencia de tener demasiados directivos y no suficientes líderes. La obligación de los directivos es minimizar los riesgos y mantener funcionando el sistema. El cambio, por definición, requiere crear un sistema nuevo, lo que demanda liderazgo.

Cuando el porcentaje de urgencia no se incrementa lo necesario el proceso de transformación puede fracasar y arriesgarse el futuro de la organización a largo plazo. ¿Cuándo es suficientemente alto el porcentaje de urgencia?, según Kotter, cuando más o menos el 75% de los directivos de la empresa está convencido sinceramente de que es inadmisible seguir como van. Con un porcentaje menor, el proceso seguramente presentará serios problemas más tarde. (26)

Error No. 2- No crear una coalición conductora suficientemente fuerte.

Es frecuente que los grandes programas de renovación los inicien solamente una o dos personas. En los casos que han tenido éxito, la coalición que lidera el cambio crece a lo largo del tiempo. Se dice que un gran cambio es imposible a menos que la cabeza de la organización lo apoye activamente.

Pero, los cambios requieren mucho mas que eso, además del jefe principal es necesario que participen varios miembros de la dirección. En la experiencia de Kotter, este grupo jamás incluye a todos los ejecutivos más altos de la empresa porque algunas personas simplemente no creen en el cambio, por lo menos al principio. Como la coalición conductora incluye miembros que no forman parte de la alta dirección, tiende, por definición, a operar por fuera de la jerarquía.

Algo sumamente útil cuando se trata de organizar una coalición conductora es que los altos mandos experimenten una sensación de urgencia, pero generalmente hace falta algo más. Alguien debe reunir a esas personas, ayudarles a formarse una idea común de los problemas y oportunidades de la empresa, y a que se dé un nivel mínimo de confianza y comunicación. Una de las maneras más comunes de hacerlo es concentrarlas, durante dos o tres días, fuera de las instalaciones de la empresa.

Las empresas que fracasan en esta segunda fase generalmente subestiman las dificultades de producir el cambio y de ahí la importancia de una colación conductora poderosa. Algunas veces no han tenido suficiente experiencia de trabajo en equipo, otras veces suponen que el equipo puede ser liderado por un empleado del área de recursos humanos, de calidad, de planificación, en lugar de confiar esta tarea a un ejecutivo clave de la cadena de mando.

Cuando no se dispone de una coalición conductora suficientemente fuerte, el esfuerzo de cambio puede progresar por un tiempo. Pero, tarde o temprano, quienes oponen resistencia se unen y detienen el cambio.

Error No. 3- Carecer de una visión.

En todo esfuerzo de transformación exitosa, la coalición conductora desarrolla una imagen del futuro relativamente fácil de comunicar y suficientemente atractiva para clientes, accionistas y empleados. Una visión va siempre más allá de las cifras típicas de los planes quinquenales, es algo que sirve para tener una idea clara de la dirección en que debe moverse la organización.

Sin una visión sensata, un esfuerzo de transformación puede diluirse fácilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles, que pueden llevar a la organización por una ruta equivocada, a ninguna parte.

En transformaciones fallidas, se encuentran frecuentemente muchos planes, muchas directivas y muchos programas, pero nada de visión. Otras veces esta formulada de forma confusa o complicada que resulta difícil que la gente la entienda y la asuma. Kotter propone una fórmula práctica “si usted no puede transmitir la visión a otra persona, en cinco minutos o menos, y obtener una reacción que signifique al mismo tiempo comprensión e interés, usted no ha concluido esta fase del esfuerzo transformador”.

Error No. 4- No transmitir la visión ni siquiera superficialmente.

Kotter comenta tres esquemas de comunicación que ha conocido. En el primero, un grupo de personas acierta a formular una visión bastante buena de transformación y luego procede a transmitirla, pero lo hace en una sola reunión o mediante una sola comunicación. En el segundo, el jefe emplea una enorme cantidad de tiempo arengando a grupos de empleados, pero casi nadie capta el mensaje pues la visión captura un porcentaje ínfimo del volumen anual de comunicación. En el tercer esquema, se dedica mucho más esfuerzo a boletines y discursos, pero algunos de los altos ejecutivos contradicen la visión por la forma como siguen comportándose.

El cambio es imposible a menos que muchas personas de la organización estén dispuestas a ayudar a producirlo. Pero ningún empleado estará dispuesto a sacrificarse, a menos que crea en la posibilidad de un cambio útil. Sin una gran cantidad de comunicaciones que inspiren confianza, el corazón y la mente de las tropas no se capturan jamás, plantea Kotter.

Los ejecutivos que saben comunicar incorporan mensajes en sus actividades cotidianas. Por ejemplo, aprovechan una discusión rutinaria sobre un problema empresarial cualquiera para preguntar si la solución que se propone encaja (o no) en la visión de conjunto. En una evaluación regular de eficacia, analizan la forma en que la conducta de los empleados contribuye a la consolidación de la visión o a su deterioro. En un análisis trimestral, hablan no sólo de cifras sino de la forma en que los ejecutivos están contribuyendo a la transformación.

En los esfuerzos más exitosos de transformación, los ejecutivos emplean todos los canales de comunicación existentes, para transmitir ampliamente la visión. Convierten los aburridos boletines internos de la empresa, que generalmente nadie lee, en vehículos para describir vívidamente la visión. Transforman los rituales consejos de dirección trimestrales en excitantes debates sobre la renovación. Abandonan muchos de los cursos de formación en dirección y los reemplazan con otros, enfocados en los problemas reales de sus negocios. Mas importante todavía, aprenden a “predicar con el ejemplo”, tratando de convertirse en un símbolo viviente de la nueva cultura empresarial.

Error No. 5- No quitarle obstáculos a la nueva visión.

Para poder hacer cambios hay que remover obstáculos. Muy frecuentemente, un empleado capta muy bien la nueva visión y quiere ayudar a realizarla. Pero un elefante parece estar bloqueando el camino, apunta Kotter. A veces, el elefante sólo está dentro de la cabeza de la persona, y el problema es convencerla de que no existe tal obstáculo externo. Pero en la mayoría de los casos, los factores que bloquean son muy reales.

A veces el obstáculo está en la estructura de la organización, en las categorías laborales, en los sistemas de compensación o de evaluación del rendimiento. Pero tal vez lo peor de todo son los jefes que rehusan cambiar y hacen exigencias que no concuerdan con el esfuerzo conjunto; unas veces, porque aunque declaran su aprobación no están convencidos de la necesidad del cambio; otras veces, porque se sienten amenazados por el mismo.

Error 6- No planificar ni producir avances intermedios de forma sistemática.

El cambio de verdad requiere tiempo, y el esfuerzo de renovación corre el riesgo de perder ímpetu si no existen metas a corto plazo cuyo alcance pueda celebrarse. La mayoría de la gente dejará de incorporarse a la larga marcha si no ve suficientes evidencias dentro de los primeros doce o veinticuatro meses, plantea Kotter. Sin avances positivos intermedios, mucha gente desiste o se pasa a las filas de los que han venido resistiéndose al cambio.

A uno o dos años de estar adelantando un proceso exitoso de transformación se puede ver la mejora en ciertos índices. Se ve cómo se introducen nuevos productos o se incrementa la participación en el mercado, se nota aumento en la productividad, o un mejor índice de satisfacción entre los clientes.

Obtener determinados logros a corto plazo es distinto de esperarlos. Lo último es algo pasivo, lo primero es activo. En una transformación exitosa, los directivos tratan de encontrar la forma de mejorar el rendimiento, establecer objetivos en el sistema de planificación anual, lograr esos objetivos y recompensar a la gente involucrada en su consecución, con reconocimientos, promociones, y otros medios.

Error 7- Cantar victoria antes de tiempo.

Después de algún tiempo de iniciado el proceso de cambio los directivos pueden sentirse tentados a cantar victoria. Aunque esté bien celebrar un triunfo, declarar ganada la guerra puede ser catastrófico. Hasta que los cambios no penetren profundamente en la cultura de la organización, lo cual es un proceso que puede durar entre cinco y diez años, según Kotter, todo enfoque nuevo sigue siendo frágil y sujeto a retroceso.

En su entusiasmo al advertir una clara señal de progreso, los introductores del cambio se apoltronan. Entonces, se les unen los que oponen resistencia, motivados a detectar cualquier oportunidad de detener el cambio. Pasada la celebración, éstos proclaman la victoria como señal de que ya se ha ganado la guerra y que se pueden licenciar las tropas. Estas, cansadas por el esfuerzo, se dejan convencer.

En lugar de cantar victoria, los líderes eficaces aprovechan la credibilidad provista por los triunfos intermedios para abordar problemas todavía más grandes. Encaran sistemas y estructuras incoherentes con la visión transformadora, que no habían cuestionados antes. Prestan más atención a los ascensos, nombramientos y, en general, al desarrollo del personal. Acometen nuevos proyectos de reingeniería de más envergadura que los iniciales.

Error No. 8- No anclar los cambios en la cultura empresarial.

Puede decirse que el cambio es permanente cuando llega a ser “la manera como aquí hacemos las cosas”. Mientras los nuevos tipos de conducta no se traduzcan en normas sociales y valores compartidos, son susceptibles de degradación tan pronto como desaparece la presión de cambiar.

Al institucionalizar el cambio en la cultura empresarial deben tenerse en cuenta dos factores especialmente importantes. El primero es tratar de mostrar a la gente la forma en que los nuevos enfoques, conductas y actitudes han ayudado a mejorar el rendimiento. La gente no acierta siempre a establecer relaciones entre una cosa y otra. Para esto es importante comunicar, por las diferentes vías posibles, cómo los cambios han propiciado el aumento de los beneficios.

El segundo factor es darse el tiempo suficiente para estar seguros de que la generación de altos directivos que sigue a la actual personifique el nuevo enfoque. Un mal reemplazo en el nivel superior puede arruinar el arduo trabajo de varios años.

Ocho pasos para transformar la organización. (27)

Consecuente con los principales errores identificados, y del análisis de experiencias exitosas de cambio Kotter propone los siguientes pasos para conducir cambios organizacionales:

Paso 1- Despertar una sensación de urgencia.
- Analizar el mercado y las realidades de la competencia.
- Identificar y analizar las crisis y las posibles amenazas y oportunidades.

Paso 2- Crear un poderoso equipo (coalición) conductor.
- Integrar un grupo con el poder suficiente para dirigir el cambio.
- Lograr que el grupo trabaje como un equipo.

Paso 3- Desarrollar una visión y una estrategia.
- Formular una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio.
- Desarrollar estrategias para alcanzar la visión.

Paso 4- Comunicar la visión.
- Utilizar todas las vías posibles para comunicar constantemente la nueva visión y las estrategias.
- Hacer que la coalición conductora sirva de modelo del comportamiento que se espera de los empleados, (enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo).

Paso 5- Facultar a una base amplia para la acción (formar a otros para que actúen conforme a la visión).
- Eliminar los obstáculos para el cambio.
- Modificar los sistemas y estructuras que no se correspondan con la visión.
- Estimular la toma de riesgos y las ideas, actos y actividades que se salgan de lo tradicional.

Paso 6- Generar logros intermedios, a corto plazo.
- Planear mejoras visibles en el desempeño, “triunfos” parciales.
- Obtener esas mejoras.
- Otorgar reconocimientos y recompensas visibles a las personas que hayan hecho posible estas mejoras.

Paso 7- Consolidar las mejoras y generar más cambios.
- Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar estructuras, sistemas y políticas que no se correspondan con la visión y estrategias.
- Contratar, promover y desarrollar a personas capaces de poner en práctica la visión y estrategias.
- Fortalecer el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.

Paso 8- Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización.
- Propiciar un mejor desempeño a través de un comportamiento orientado al cliente, hacia la productividad, un liderazgo más efectivo y una administración más eficaz.
- Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los éxitos de la organización.
- Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión de los mandos actuales.

Poder, dependencia y dirección eficaz.

Sobre la palabra “poder” existen muchos prejuicios. Una de las consecuencias de esto es que el poder, como tema de estudio, no ha recibido suficiente atención, en los propios círculos directivos. Esta falta de interés por este tema no hace sino aumentar las ya enormes confusiones e incomprensiones que rodean los tópicos del poder y la dirección, plantea Kotter.

Este criterio no coincide con el de otros especialistas, ni con las percepciones que se pueden tener después de conocer otros materiales sobre el tema. El ejemplo más evidente es el sustancioso trabajo de Henry Minztberg de cerca de 800 págs. El Poder en la Organización (28) en el que expresa “Actualmente todo el mundo parece estar investigando cuestiones relacionadas con el poder en el seno de las organizaciones y en su entorno..” (29). Minztberg plantea una definición interesante sobre el poder en las organizaciones que puede ayudar a comprender mejor a Kotter:

“...El poder se define en este libro simplemente como la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones.....Tener poder es tener la capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan, de causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman... Como una decisión es un compromiso a tomar alguna acción, el poder se puede ejercer entre las decisiones y las acciones. Esto significa que controlar las decisiones no siempre es suficiente, y que controlar las acciones es lo que verdaderamente importa.... (30)

La necesidad de ocuparse de este tema, cuando se trata de habilidades que deben desarrollar los directivos, está clara. A diferencia de los médicos, matemáticos, u otro tipo de profesionales, cuyo rendimiento depende más directamente de su propio talento y esfuerzo, un directivo, para tener resultados, puede depender en distinta medida de superiores, subordinados, o de personas del mismo nivel que trabajan en otras unidades de la organización.

Estas relaciones de dependencia son algo inherente a las funciones directivas por dos características: la división del trabajo y la limitación de recursos. Como el trabajo en las organizaciones está repartido en dependencias especializadas, los directivos dependen directa o indirectamente de muchas otras personas, bien sea para obtener información, servicios personales o cooperación en general. Como los recursos de sus organizaciones son limitados, también dependen del apoyo que puedan recibir.

Manejar ese tipo de dependencias y la vulnerabilidad consiguiente es un aspecto importante y difícil del trabajo directivo porque, aunque teóricamente es posible que todas las personas y organizaciones se comporten exactamente como el directivo lo requiera, eso, en la realidad, no ocurre casi nunca, señala Kotter. Todas las personas de quienes puede depender un directivo tienen, tiempo, energía y talento limitados, que son objeto de diferentes demandas que compiten entre sí.

Algunos pueden no cooperar lo suficiente porque estén muy ocupados en otras cosas, porque son incapaces de ayudar, o por tener metas, valores y creencias diferentes a las del directivo. En la práctica, los directivos se encuentran a menudo dependiendo de muchas otras personas y cosas que no pueden controlar directamente.

Tratar de controlar y obtener colaboración de otros a través de la autoridad que otorga el cargo es insuficiente; primero, porque los directivos siempre dependen de otras personas sobre las que no tienen ninguna autoridad formal y; segundo, porque todo el mundo no acepta obedecer pasivamente un flujo continuo de órdenes sólo porque las da el “jefe”.

La persuasión es el más potente y quizás el más importante método de influencia, pero tiene sus limitaciones; primero, para que dé resultado se requiere tiempo, destreza e información por parte del que persuade; segundo, puede fracasar porque el otro sencillamente prefiere no escuchar. “El hecho de que la dependencia sea inherente a los cargos de dirección explica por qué la dinámica del poder constituye necesariamente una parte importante de los procesos directivos..”. (31)

Según sus investigaciones, para gestionar adecuadamente las relaciones de dependencia inherentes a sus cargos, los directivos eficaces establecen, incrementan o mantienen cuatro tipos diferentes de poder sobre los demás, en el marco de lo que denomina “el poder en las relaciones”, cuyas características se resumen a continuación.

Sensación de estar obligado.

Consiste en generar en otros un sentimiento de obligación o compromiso, con acciones que los demás sientan que deben permitirle que influya sobre ellos, hasta cierto punto. Los directivos exitosos son hábiles para encontrar oportunidades de hacer favores que les cuestan poco, pero que los demás aprecian mucho. Además, tratan de establecer verdaderas relaciones de amistad con las persones de quienes dependen. También se las arreglan para crear circunstancias en las cuales renuncian a algo, a cambio de crear alguna obligación futura.

Fe en la habilidad de un directivo.

Otra manera que utilizan los directivos eficaces de ganar poder es hacerse de una reputación de “expertos” en ciertas materias. Cuando los demás creen en la habilidad del directivo, casi siempre le dan la razón en lo que lo consideran hábil. Generalmente, este tipo de poder se establece mostrando algún logro que, cuanto más grande y visible sea, más poder tiende a otorgarle al directivo.

Identificación con un directivo.

Se logra cuando el comportamiento, acciones y resultados de un directivo logra convertirse, en forma consciente o inconsciente, en un “modelo” para la gente. Para esto, los directivos eficaces tratan de verse y conducirse de forma respetable, hacen lo que resulte conveniente para que sus empleados lo noten, se identifican con las necesidades de la gente, comunican metas, valores e ideales de la organización, tratan de ser un ejemplo de lo que propugnan.

Advertir que se depende del directivo.

Los directivos eficaces alimentan en otros la noción de que dependen de él, bien sea para recibir ayuda o para no ser perjudicados. Para suscitar esta noción de dependencia, suelen utilizar dos métodos:

Identificar y adquirir recursos. El directivo identifica y procura (si es necesario) los recursos que otra persona requiere para hacer su trabajo, recursos que esta persona no posee y que no están disponibles en otra parte. Esto incluye cosas muy diversas como pueden ser: la autoridad para tomar decisiones, equipos y espacio de oficina, acceso a personas importantes, canales de información, entre otros.

Afectar la percepción de recursos. Consiste en influir en la percepción que los demás tienen de los recursos que están a disposición del directivo. En esto se incluyen: asociación y relaciones con personas u organizaciones que otros consideran poderosos, decoración y organización de sus oficinas, entre otras.

Los directivos eficaces también se valen de otros dos “métodos indirectos” para influir en aquellos de los que dependen. Uno es lo que Kotter denomina “manipulación del entorno de los demás”, que se refiere a la utilización de personas o situaciones que pueden tener más influencia que el directivo sobre determinadas personas.

El segundo método indirecto que plantea es “hacer cambios permanentes en el entorno de individuos o grupos”, que se refiere a actividades como: modificar las descripciones de los cargos, los sistemas formales de medir el rendimiento, los incentivos disponibles, los instrumentos, medio físico y otros recursos con los que trabajan personas o grupos, así como la conformación de nuevos valores y normas de los grupos de trabajo.

Los directivos eficaces saben que un cambio en las circunstancias que rodean a una persona puede tener un impacto importante en su conducta. A diferencia de muchos otros métodos de influencia, generalmente, esto no requiere muchos recursos limitados, o que el directivo tenga que alterar su rutina.

Originar y utilizar exitosamente el poder.

Los directivos que logran adquirir un poder considerable para gestionar su dependencia de los demás generalmente comparten una serie de características entre las que Kotter menciona las siguientes: (32)

1- Tienen en cuenta lo que otros consideran legítimo en la adquisición y uso del poder. Saben que los cuatro tipos de poder acarrean ciertas “obligaciones”, en cuanto a su adquisición y uso. De una persona que adquiere una cantidad considerable de poder basado en sus habilidades, se espera, generalmente, que sea experta en ciertas áreas.

2- Tienen una buena comprensión intuitiva de los diferentes tipos de poder y métodos de influencia. Intuyen qué tipos de poder pueden desarrollar más fácilmente con cierto tipo de personas. Distinguen los diferentes métodos de influencia y lo que se puede conseguir con cada uno a qué costo y con qué riesgos. Saben identificar las condiciones específicas de una determinada situación y escoger el método de influencia más compatible con esas condiciones y personas.

3- Tienden a desarrollar, en cierta medida, todos los tipos de poder, y utilizan todos los métodos de influencia mencionados. A diferencia de los que no saben influir sobre las personas, los directivos eficaces no piensan, en general, que únicamente algunos métodos sean útiles o que sólo algunos son moralmente aceptables.

4- Establecen metas de carrera y buscan aquellas posiciones directivas que les permiten desarrollar y usar el poder con eficacia. Buscan aquellos cargos, por ejemplo, para los que sus trayectorias los han formado y en los que sus habilidades puedan ser más útiles y efectivas.

5- Utilizan todos sus recursos, su autoridad formal y su poder para incrementar su influencia. Lo que en realidad hacen es buscar maneras de “invertir” su poder donde pueden lograr mayor rendimiento. Los directivos eficaces no tratan de evitar riesgos, más bien buscan riesgos prudentes.

6- Los directivos eficaces despliegan una conducta orientada hacia el poder, pero moderada por la madurez y el auto-control. Rara vez utilizan el poder impulsivamente o para su propio engrandecimiento.

7- Finalmente, también reconocen y aceptan como legítimo que, al usar esos métodos, obviamente están influyendo en la conducta y la vida de los demás. Reconocen, a menudo sólo intuitivamente, que sus intentos para generar y utilizar el poder son algo absolutamente necesario si quieren desempeñar eficientemente su difícil papel de directivo.

Gestionando a su jefe.

Generalmente, en la bibliografía especializada, el tratamiento del tema de liderazgo se refiere a situaciones y comportamientos del jefe, en su función de líder, con sus subordinados. Por eso, resulta interesante y novedoso que Kotter presente el tema de liderazgo incluyendo las relaciones del directivo con sus superiores, lo que fundamenta en lo siguiente:

“En estudios recientes se sugiere que los directivos eficaces dedican tiempo y esfuerzo a gestionar no sólo las relaciones con sus subordinados sino también con sus jefes. Dichos estudios también muestran que este aspecto esencial de la gestión es ocasionalmente ignorado por directivos que en otros campos parecen talentosos... (33).

Otros especialistas también han identificado la necesidad de ocuparse de este asunto. Roger Fisher, reconocido especialista en el tema de negociaciones, (34) lo desarrolla en uno de sus libros más recientes que tiene el sugestivo título de “El Liderazgo Lateral. Cómo dirigir si usted no es el jefe”. (35)

Las razones que fundamentan esto pueden ser las mismas que las que se expusieron en el tema de poder e influencia. Se trata de que los directivos, para lograr resultados, no sólo necesitan la colaboración de sus subordinados sino también la de sus jefes, colegas y muchos otros que no están bajo su mando. Kotter relata experiencias en las cuales directivos que habían sido eficaces liderando a sus subordinados fracasaron porque no fueron capaces de manejar adecuadamente las relaciones con sus jefes. En experiencias obtenidas en consultorías realizadas en instituciones cubanas también hemos conocido situaciones de este tipo.

Malinterpretando la relación jefe-subordinado.

Muchas veces se fundamentan los problemas surgidos entre los directivos y sus superiores como casos de conflictos entre personalidades. Independientemente de que estos problemas siempre están presentes en las relaciones humanas, “más a menudo, un conflicto de personalidades es solamente una parte del problema, a veces una parte muy pequeña”, afirma Kotter.

Algunos directivos se comportan como si sus jefes no dependieran tanto de ellos. Son incapaces de ver cuán necesaria es su ayuda y cooperación para que el jefe pueda hacer eficazmente su trabajo. No comprenden que el jefe puede resultar severamente perjudicado por sus actos y que necesita contar con la colaboración, honestidad y confianza de ellos.

Otros creen que no dependen mucho de sus jefes, pasan por alto mucha de la información y ayuda que el jefe podría brindarles para desempeñar bien su trabajo. No toman en cuenta que su jefe inmediato puede desempeñar un papel decisivo en relacionarlo con el resto de la organización, cerciorándose de que sus prioridades coincidan con las necesidades de la organización y consiguiendo los recursos que necesite para desempeñarse bien. Muchos directivos suponen que el jefe sabrá, como por arte de magia, qué información o ayuda necesitan sus subordinados, para darla.

A la luz de lo anterior, plantea que manejar una situación de dependencia mutua entre seres humanos que, por serlo no son infalibles, requiere lo siguiente:

1- Que usted entienda e interprete bien a la otra persona y se conozca bien a usted mismo, especialmente en cuanto a fortalezas, debilidades, necesidades y modos de trabajar.
2- Que usted utilice esa información para desarrollar y llevar una sana y eficaz relación laboral, que sea compatible con los modos de trabajar y habilidades de ambos, en la que cada quién pueda esperar algo del otro y que satisfaga las más críticas necesidades de cada cual.

Un extracto de sus recomendaciones en esta esfera se presenta en la “Lista de verificación para Gestionando con su jefe” que sugiere los siguientes comportamientos y tácticas:

Estar seguro de que usted comprende al jefe y su entorno, lo que incluye identificar:
- Sus metas y objetivos
- Las presiones de que es objeto
- Cuáles son sus puntos fuertes y sus debilidades
- Cuál es su estilo de trabajo preferido
- Cómo prefiere ser informado, a través de informes por escrito, reuniones formales, o llamadas telefónicas.

Evaluarse usted mismo y sus necesidades y posibilidades, lo cual incluye:
- Identificar cuáles son fortalezas y debilidades.
- Su estilo personal de trabajo y de relaciones con los demás.
- Cómo es su predisposición a depender de quienes tienen autoridad.

Desarrollar y mantener una relación con su jefe que se caracterice por lo siguiente:
- Sea la adecuada para las necesidades y estilos de usted y de su jefe.
- Expectativas mutuas claramente identificadas por ambos.
- Mantiene bien informado a su jefe de las cuestiones fundamentales que son de su interés.
- Se basa en la honestidad y confianza mutuas.
- Usted utiliza selectivamente el tiempo y los recursos de su jefe.

Kotter no lo menciona, pero experiencias personales y otras conocidas sugieren que, ante un nuevo jefe, es conveniente sostener una entrevista inicial dedicada exclusivamente a preguntarle cuáles son sus preferencias, en nuestras relaciones de trabajo, qué cosas deben priorizarse, cómo prefiere recibir las informaciones, es decir, todo lo que pueda contribuir a que nuestro comportamiento se ajuste en la mayor medida posible a sus necesidades y, de entenderlo conveniente, sugerirle cosas que pudieran hacer mas efectivas nuestras relaciones.

Recuerde siempre que su habilidad principal, en esta esfera, es su capacidad para ajustar su estilo personal de trabajo a las características y necesidades de su jefe, y no al revés. Si usted entiende que hay mejores formas de hacer las cosas actúe con la inteligencia y habilidad suficientes para que sea su jefe el que se percate de la necesidad de cambiar y no pretender tratar de “mejorarlo”.

Por otra parte, usted debe tener en cuenta que en las relaciones con su jefe como con cualquier otra persona, su jefe o la “otra parte” son sólo la mitad de la relación, la otra mitad es usted mismo que puede tener, al igual que su jefe y “los demás”, debilidades y cometer errores que tiene que ser capaz de identificar, tratar de superar y reconocer autocríticamente su impacto negativo en los demás, cuando resulte necesario.

La verdadera labor de los directivos eficaces.

El último material que incluye Kotter en el libro que estamos comentando es un artículo publicado originalmente en 1982, que es una referencia obligada en los capítulos de los textos de Administración que tratan el tema del trabajo directivo.

Se trata de una amplia investigación que realizó durante cinco años de un grupo de directivos generales exitosos de un espectro amplio de diferentes tipos de organizaciones, que incluyó análisis de documentos, observaciones de sesiones de trabajo, entrevistas con los directivos y de personas con las que trabajaba cada uno de ellos, entre otros elementos, con el objetivo de identificar lo que realmente hacen los directivos exitosos.

Las principales conclusiones a las que arribó Kotter sobre lo que hacen los DG (Directores Generales) eficaces y cómo lo hacen fueron las siguientes:

1- Gastan la mayor parte de su tiempo con otros. El DG (Director General) promedio emplea sólo un 25% de su tiempo trabajando a solas y esto, casi siempre en la casa, durante viajes y en otros momentos.
2- La gente con la que emplean su tiempo incluye muchas personas, además de subordinados y su jefe. Recorren rutinariamente toda la línea de mando y se ven con gente de fuera de la organización que aparentemente no son importantes.
3- Los asuntos tratados en esas entrevistas son muy amplios. Los DG no limitan su enfoque a planificar, fijar una estrategia empresarial, atender asuntos de personal y otras “altas preocupaciones de dirección”.
4- En esas conversaciones, hacen un montón de preguntas. En una conversación de media hora, algunos formulan literalmente centenares.
5- Durante esas conversaciones, casi nunca toman “grandes” decisiones.
6- Estas discusiones contienen, por lo general, una buena cantidad de chistes y temas no relacionados con el trabajo. Cuando no se relacionan con el trabajo son, generalmente, acerca de sus familias, sus aficiones, o sus actividades extralaborales.
7- En no pocos de estos encuentros, el asunto principal de la conversación no es tan importante para los negocios de la organización. O sea que los DG se ven envueltos rutinariamente en actividades que pueden considerarse una pérdida de tiempo.
8- En estos encuentros, rara vez dan órdenes, en el sentido tradicional. Esto es, pocas veces “les dicen” a los demás lo que hay que hacer.
9- No obstante, los utilizan con frecuencia para tratar de influir en otros. Sólo que, en vez de decirles lo que tienen que hacer, preguntan, solicitan, halagan, persuaden o intimidan.
10- Al distribuir su tiempo con otros, reaccionan con frecuencia frente a las iniciativas de los demás. Su día normal no ha sido planificado en gran parte. Incluso los que tienen una agenda llena de citas previamente acordadas terminan dedicando a menudo un montón de tiempo en asuntos que no estaban incluidos en la agenda.
11- Gran parte del tiempo que pasan con otros se les va en breves e incoherentes conversaciones. Un asunto cualquiera no les toma, por lo general, más de diez minutos. Y no es raro que en un intercambio de cinco minutos cubran diez o más temas, no relacionados entre sí.
12- Su jornada de trabajo es larga. El promedio de las personas estudiadas trabaja casi 60 horas semanales. Y, aunque parte de su trabajo lo hacen en casa, mientras van y vuelven del trabajo, la mayor parte de su tiempo lo emplean en sus lugares de trabajo.

A unas conclusiones parecidas llegó Minztberg en su investigación sobre lo que hacen realmente los directivos, aspecto que destaca Kotter. (36)

Para entender por qué los Directores Generales se comportan como lo hacen, es esencial reconocer primero los desafíos y dilemas característicos de casi todas sus funciones, en las que considera que las dos básicas son:

1- Imaginarse lo que hay que hacer, no obstante la incertidumbre, gran diversidad y enorme cantidad de datos que posiblemente resulten necesarios.
2- Hacer las cosas, con la ayuda de muchas y variadas personas, a pesar de no tener ningún control directo sobre la mayoría.

La naturaleza misma de los cargos ejecutivos requiere un enfoque sutil y complejo de lo que es planificar, organizar, gestionar personal, etc. Este modo de ver las cosas ha de tener en cuenta la incertidumbre implícita, lo mismo que la diversidad y volumen de información posiblemente útil. También tiene que abordar el problema del difícil entorno humano; y de alguna manera servir para que los ejecutivos logren que se hagan las cosas, no obstante depender de un gran número de personas, muchas de las cuales no son sus subordinados.

Del examen de los ejecutivos eficaces se deduce que ellos han dado precisamente con ese enfoque, y que podemos pensar que una parte esencial de este es lo que Kotter identifica como:
- la "elaboración de la agenda", y
- la "construcción de redes

La "elaboración de la agenda" y la "construcción de redes".

Según Kotter, durante los primeros seis meses en un nuevo cargo, los DG gastan mucho tiempo organizando su agenda. Más tarde, continúan actualizándola, pero ya el proceso les lleva menos tiempo.

Las agendas de los ejecutivos eficaces contienen objetivos y planes vagamente relacionados, que tienen que ver con sus responsabilidades a largo, mediano y corto plazo. Por lo general, contemplan una amplia gama de cuestiones financieras, de producción y marketing, o de organización, tanto imprecisas como concretas.

Aunque en la mayoría de las empresas se adelantan procesos formales de planificación que se traducen en planes formulados por escrito, las agendas de los DG comprenden siempre metas, prioridades, estrategias y planes que no figuran en esos documentos. Esto no quiere decir que los planes formales y las agendas de los DG sean incompatibles. Por lo general son muy coherentes entre sí, pero difieren por los menos en tres aspectos importantes:

- Primero, en general los planes formales tienden a formularse en cifras financieras detalladas. Las agendas de los DG tienden a ser menos detalladas en cuanto a objetivos financieros y más en cuanto a estrategias y planes para el negocio o la organización.
- Segundo, en general los planes formales se concentran enteramente en el corto y medio plazo (tres meses a cinco años), mientras que las agendas de los DG tienden a abordar un lapso de tiempo más amplio, que incluye el futuro inmediato (uno a treinta días), y el más largo plazo (cinco a veinte años).
- Finalmente, los planes formales tienden a ser más explícitos, rigurosos y lógicos, especialmente en cuanto a cuadrar entre sí los diversos aspectos financieros. Las agendas de los DG contienen a menudo listas de metas o planes no tan explícitamente relacionados.

Para preparar sus agendas, los ejecutivos utilizan los conocimientos que tienen de los respectivos negocios y organizaciones, y los nuevos datos que reciben diariamente, para elaborar rápidamente un borrador de agenda, que por lo general no es sino una lista incompleta e inconexa de objetivos, junto con unos cuantos planes y estrategias más específicos. Después, con el tiempo y a medida que recogen más y más información, van modificando la agenda, paso a paso, interrelacionándola y completándola más.

Para obtener la información que requieren en la elaboración de sus agendas, los DG eficaces dependen más de conversaciones con otros que de informes, libros o revistas. Estas personas son casi siempre individuos con los que ya se conocen, pero que no necesariamente desempeñan la función o el cargo "apropiado" (por ejemplo, una función de planificación). De este modo, obtienen información continuamente, día tras día, no sólo en reuniones de planificación.

La preferencia de los directivos por la información "blanda", es decir la obtenida por conversaciones y contactos "informales" también la identificó Minztberg en sus investigaciones, lo que fundamenta en lo que llama las "deficiencias de la información formal", entre las que señala: (37)

- A menudo, la información formal es demasiado limitada (excluye cosas que no son cuantitativas como: personalidades, intereses, políticas, etc.).
- La información formal, al resumir los datos, es a menudo demasiado general para el directivo. (Lo que importa no es tanto los datos sobre el descenso de las ventas, como la razón por la cual un determinado cliente no compró el producto. Una conversación informal puede ser, a veces, más reveladora que montones de estadísticas, afirma Minztberg).
- Mucha de la información formal llega demasiado tarde. (Hace falta tiempo para que los acontecimientos se conviertan en datos, se registren y se combinen para que aparezcan informes).
- Algunas informaciones formales no son fiables. (¿De qué estadísticas puede uno estar confiado?), se cuestiona Minztberg).

Otra coincidencia con esto la planteó Peter Drucker en conferencia impartida en Buenos Aires a fines de 1999. Cuando le preguntaron “¿qué habilidades Ud. considera importantes para los líderes empresariales en la era de la informática?”, respondió “Una de las grandes habilidades que deben adquirir es la de recibir información del exterior (de la empresa), que no entra por su computadora, porque lo único que sale de una computadora es lo que Ud. le puso...No tenemos información, tenemos muchos datos y estadísticas, pero todos sabemos que no son poco confiables..”. (38)

Según Kotter, al seleccionar actividades específicas para incluirlas en sus agendas, los DG eligen aquellas que pueden alcanzar varios objetivos a la vez, que coinciden con otros objetivos y planes y que están dentro de las que ellos mismos pueden implementar.

Además de elaborar agendas, los DG eficaces asignan bastante tiempo y esfuerzo a organizar una red de relaciones de cooperación entre quienes pueden servirles para cumplir su agenda.

La construcción de redes, tal como observó Kotter este proceso, es una actividad que contempla mucha gente, no sólo subordinados inmediatos, sino también sus compañeros, gente de fuera de la organización, el jefe de su jefe y los subordinados de sus subordinados, entre otros.

Los DG arman estas redes de relaciones de cooperación utilizando una gran diversidad de métodos. Hacen sentir a otros que están legítimamente obligados con ellos, haciéndoles favores o acentuando sus relaciones formales. Alimentan cuidadosamente su reputación profesional a los ojos de los demás, los hacen creer que dependen de ellos para obtener recursos, o para cualquier otro apoyo. También desarrollan sus redes contratando, o transfiriendo subordinados, cambian de proveedores o banqueros, reestructuran los consejos de administración para mejorar su relación con alguien indispensable, entre otros métodos.

Para implementar sus agendas, es frecuente que los DG pidan ayuda, virtualmente, a toda su red de relaciones. Para esto, influyen en la gente sugiriéndolos que hagan algo, en otros casos, disponen de ciertos recursos para negociar un trueque, utilizan sus redes para influir indirectamente sobre personas que no forman parte de su red, organizan reuniones y actividades con objetivos específicos.

Resumiendo, los DG eficaces que investigó Kotter:

- mantienen relaciones constantes con mucha gente;
- aprovechan el conocimiento que tienen del negocio y de la gente que se mueve en el mismo, para preparar sus "agendas" con las prioridades que considere pertinente;
- establecen redes de relaciones de las que obtienen informaciones que le permiten actualizar su "agenda" y, al mismo tiempo, las utiliza para la implementación de las acciones que le resulte conveniente.

Consideraciones finales.

Los trabajos de Kotter y de otros autores que han sido comentados se han basado en investigaciones realizadas en empresas, grupos de directivos y situaciones muy diferentes de las que caracterizan el medio empresarial, la cultura organizacional y la idiosincracia de los cuadros que realizan actividades de dirección, en Cuba, o en otros países latinoamericanos.

Se trata, fundamentalmente de organizaciones y directivos de EEUU y, circunstancialmente, de otros países desarrollados en los que estos especialistas han realizado trabajos, como consultores o en programas de capacitación. Por tanto, sus conclusiones no son necesariamente válidas para contextos muy diferentes.

No obstante, el conocimiento de estos trabajos permite a los que realizan funciones directivas relacionarse con experiencias que contribuyen al desarrollo de su cultura profesional y, con esto, a enriquecer sus enfoques y habilidades en tareas de dirección.

La Habana, septiembre de 2001.















Notas y referencias bibliográficas:

1. Un análisis de la evolución que ha tenido esto hasta mediados de los años 90 se presenta en el trabajo ¿Qué hacen los directivos y qué habilidades necesitan para un trabajo efectivo? del que se publicó una versión resumida en el Suplemento de la Revista Apuntes No. 4 (abril-mayo.junio 2000). Una versión más amplia se publicó en Internet y puede consultarse en www.calidad.org/public/articles/962913184_alexis.htm. Sobre esta última versión, un portal en Internet dirigido a directivos expresa "Si quiere una completa revisión de la historia de las funciones directivas, le recomendamos el trabajo del Dr. Alexis Codina de la Habana, seguramente le interesará". (Puede consultarse en: www.ambientum.com/montaner/lista/newsletter5.htm.).
2. Titular de la Cátedra Konosuke Matsushita de Liderazgo de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. En 1981, a la edad 34 años, fue nombrado profesor titular siendo una de las personas más jóvenes en recibir ese reconocimiento en la historia de la Harvard. Desde 1968 ha trabajado como consultor y conferencista para más de 400 corporaciones y entidades públicas de diferentes países. Es autor de numerosos libros y artículos publicados en las principales revistas especializadas y en más de cuarenta idiomas.
3. Kotter, J.P.; (2000). Qué hacen los líderes. Gestión 2000, Barcelona, p. 7-8.
4. Kotter, J.P.; (1990). El Factor Liderazgo. Ediciones Díaz de Santos S.A. Madrid, pág. 3.
5. Kotter, J.P.; (2000). Qué hacen los líderes. Gestión 2000, Barcelona, p. 20-22.
6. Bennis, W.; Goldsmith, J.; (1994). Learning To Lead. A Workbook On Becoming A Leader. Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, p. 51.
7. Senge, P.(1990): La Qiunta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Editorial Granica, Barcelona, pág. 419.
8. Kotter, J.P.; (1990). El Factor Liderazgo. Ediciones Díaz de Santos S.A. Madrid. (214 págs.)
9. Este Cuestionario aparece como Apéndice en las páginas 153-160 del libro citado y constituye una herramienta muy útil para consultores y ejecutivos que deseen realizar un análisis y diagnóstico de sus “recursos de ejecutivos”.
10. Kotter, J. P. (1990). Obra citada, p. 4.
11. La utilización del símil con el ejército la fundamenta Makridakis en que la Ciencia de la Administración es una ciencia joven, que surgió a inicios del siglo XX y que, por tanto, es necesario acudir a ciencias más maduras como las Ciencias Militares, para utilizar sus experiencias (Makridakis, L. Pronósticos. Estrategias y Planificación para el Siglo XXI, Díaz de Santos S.A., Madrid, 1993). A. Ries y J. Trout hacen una aplicación muy exhaustiva de este enfoque en La Guerra de la Mercadotecnia (Mc Graw Hill, México, 1986) que inician con el análisis de “2500 años de guerra”, donde plantean que “los especialistas en mercadotecnia tienen mucho que aprender de las mayores batallas mundiales”.
12. Kotter, J.P.; (1990). Obra citada, pág. 21.
13. Idem. pág. 32.
14. Idem pág. 34.
15. Idem págs. 37-38.
16. Idem pág. 43.
17. Idem pág. 97.
18. Kotter, J.P.; (2000). Qué hacen los líderes. Gestión 2000, Barcelona.
19. Idem, pág. 11.
20. Idem, págs. 31-32.
21. Primer epígrafe del capítulo 2 Escogiendo las estrategias del cambio, del libro citado. Se trata de un artículo que preparó con L.A. Schlesinger publicado anteriormente que es citado frecuentemente en los principales textos de Administración y de Comportamiento Organizacional, cuando se trata el tema de Cambio. La exposición que se presenta se ha seleccionado y resumido de lo planteado en las págs. 41 a la 65 del libro que se comenta.
22. De Bono, E. (1990). CONFLICTOS. Cómo resolverlos de la mejor manera. Editores Plaza y Janes S.A. Barcelona, págs. 63-106.
23. Capitulo 3 del libro de Kotter (2000), págs. 67-94 del que se han seleccionado los conceptos que se han considerado de mayor interés.
24. Idem, pág. 67.
25. Se trata de un artículo publicado en 1995 Harvard Business Review basado en las investigaciones que había estado realizando durante quince años y que resultó el más solicitado de los miles de reimpresos vendidos por la revista. A partir de su éxito, según confiesa en su prefacio, publicó el libro El Líder del Cambio (McGraw-Hill, México, 1997, 207 págs.) en el que amplía la explicación de los “ocho errores” y desarrolla con amplitud “El Proceso de Ocho Etapas”.
26. Kotter, J.P.; (2000), pág. 99.
27. En el artículo que Kotter incluyó en el libro que se está comentando, los “ocho pasos” sólo se mencionan, con unas breves indicaciones, que son las que se resumen en este artículo. Una explicación detallada de cada paso, con ejemplos de casos reales y sugerencias, puede consultarse en Kotter (1997) El Líder del Cambio, McGraw-Hill, México, 1997, págs. 35-166.
28. Minztberg, H. (1992). El Poder en la Organización. Editorial Ariel S.A. Barcelona.
29. Idem, pág. 4.
30. Idem pág. 5.
31. Kotter, J.P.; (2000), pág,. 125.
32. Idem, extractado de las págs. 145-148.
33. Idem págs. 151-152.
34. Roger Fisher es Director del Proyecto de Negociación de la Universidad Harvard, que es un programa de investigación que estudia los problemas de la negociación y desarrolla y difunde métodos para mejorar estos procesos. Su primer libro, en colaboración con William Ury, Sí....de Acuerdo. Como negociar con Ceder (publicado por primera vez en 1985 con numerosas reimpresiones y traducciones a diferentes idiomas), es un “clásico” sobre el tema y presenta el enfoque de la “negociación según principios” que estos especialistas crearon y que constituye una referencia obligada en cualquier programa de estudios sobre el tema.
35. Fisher, R.; Sharp, A., (1999). El Liderazgo Lateral. Cómo dirigir si usted no es el jefe. Grupo Editorial Norma. Barcelona. (239 págs.).
36. La investigación de Minztberg aparece en El trabajo del Directivo. Folklore y hechos, incluído en el libro Minztberg y la Dirección, Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 1991. Un resumen y comentarios puede verse en el artículo referido en la cita 1 del presente trabajo.
37. Minztberg, H.; Acoplamiento del análisis y la intuición en la dirección. Incluído en Minztberg y la Dirección, (1991) obra citada, págs. 65-90.
38. Notas tomadas del Video “Peter Drucker. Más allá del comercio electrónico”. Video 1999. Editado por encargo de la Revista Gestión de Argentina.