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PROCESOS
DE CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN LABORAL EN EMPRESAS DE SERVICIOS PÚBLICOS
PRIVATIZADAS : EL PASO DE LA CULTURA DEL ORDEN A LA CULTURA DE LA
RESPONSABILIDAD |
Autor:
Carlos O. Bobillo y Juan Martín
Encina
Aportado por:
www.hfainstein.com.ar
Actividades de consultoría, capacitación y
facilitación de procesos para contribuir al aprendizaje y desarrollo
de personas, equipos y organizaciones, tanto en el ámbito público
como privado, y en organizaciones no gubernamentales.
[email protected]
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Por: Carlos O. Bobillo y
Juan Martín Encina
1.-
PROLOGO:
El presente
trabajo, no pretende teorizar sobre el tema planteado, sino simplemente,
abrir el debate en relación a aquellos problemas vinculados a la gestión
de los recursos humanos, que constituyen desafíos comunes a todas las
empresas de servicios públicos en éste fin de siglo.
De tal manera,
las conclusiones volcadas en el presente, estarán básicamente referidas a
la realidad por la que atraviezan aquellas empresas constituídas, a partir
del proceso de privatizaciones que tuvo lugar en la Argentina durante la
última década.
En tal sentido, resulta necesario analizar el
contexto en el cual fueron llevadas a cabo las privatizaciones. El
hacerlo, nos servirá para entender los por que del cambio, e identificar
los temas cuyo tratamiento se encuentra pendiente.
Nuestra
condición de sujeto, nos impide abstraernos de todas aquellas valoraciones
y creeencias que nos impone el medio en el que vivimos. Por consiguiente,
cada uno de nosostros, de manera conciente o no, se encuentra enrolado
detrás de un paradigma.
Por tal razón, debemos asumir que muchas
veces, nos vemos tentados de descartar todas aquellas valoraciones que no
son aceptadas como ciertas por el paradigma que asumimos como propio.
Esto, no solo nos impide vencer dificultades, sino que por sobre todas las
cosas nos aleja de la verdad objetiva.
A partir del derrumbe del
modelo comunista, y de la ola de democratización producida en los países
latinoamericanos, se generalizó en la mayoría de los mismos, el
convencimiento de dejar atrás las viejas recetas económicas y abrir paso a
una economía de mercado.
El nuevo modelo, refleja el proceso de
apertura impulsado por la globalización y la integración económica
regional.
El estado, adopta hoy una posición prescindente,
abandonado por tanto su rol de empresario. Toda su actividad, queda
circunscripta al cumplimiento de sus funciones esenciales tales como,
redistribuir del ingreso, fomentar la educación pública, administrar
justicia, defender el territorio nacional y garantizar a todos los
habitantes el acceso al sistema de salud.
En este contexto, se
decidió el paso a manos privadas de manera progresiva, de la totalidad de
las empresas de servicios. Pero esta decisión política de privatizar, no
debe ser tenida en cuenta como la simple transferencia al sector privado
de activos estatales. Constituye en si misma una decisión de enorme
trascendencia. Implica, como lo advirtiera el Ing. Gustavo Petracchi el
inicio de "...un proceso económico, social, institucional y cultural muy
profundo que sitúa a la iniciativa privada como eje de los procesos
sociales"
Las nuevas empresas concesionarias, iniciaron su vida en
un escenario totalmente diferente al que conocieron sus
antecesoras.
Hoy en día, en un mundo en el que las barreras
arancelarias tienden a desaparecer a partir de la formación de bloques
económicos regionales, solo se cuenta con ventajas competitivas
reales.
Por otra parte, los nuevos valores sociales de los que está
impregnada la sociedad (democracia, participación, conservación del medio
ambiente, individualismo, etc.), hacen que se haya operado una
transformación de la opinión pública.
Los hasta ayer usuarios de
los servicios, hoy se han transformado en clientes en el más amplio
sentido de la expresión. Esto quiere decir que hoy, cada cliente que hace
uso de un servicio público, exige de las empresas el mayor nivel de
calidad y eficiencia, actitud que se ve afianzada desde los medios de
comunicación.
Más allá de todos aquellos mecanismos
informales de control, el estado se ha reservado para sí el rol de
fiscalizar el accionar de las empresas concesionarias, ejerciendo su poder
de policía y regulando el funcionamiento de las mismas.
Tal como lo
refiriera el Ing. Francisco Monzón, en mercados monopólicos, el punto de
equilibrio entre la oferta y la demanda, raras veces coincide con el de
máximo beneficio para la sociedad.
De tal manera, si se dejaran
fluir libremente las fuerzas del mercado, podrían generarse situaciones
disvaliosas, en las que las empresas priorizarían maximizar sus
utilidades, en detrimento de la calidad del servicio brindado a los
clientes.
Es esta razón, la que justifica fundamentalmente que el
Estado actúe como freno, definiendo reglas y controles, que permitan que
la actividad de las empresas prestatarias de servicios públicos, se
desarrolle en forma armónica y adecuada con los requerimientos de la
comunidad a la que sirven.
Resulta obvio entonces, que el conjunto
de la población, espere recibir servicios al precio más bajo y que las
empresas adjudicatarias busquen obtener una justa retribución al capital
invertido, en el menor tiempo posible.
Habiendo definido entonces
cuales fueron los objetivos perseguidos con el proceso de privatizaciones,
debemos comenzar a analizar cuales son hoy, los principales problemas a
resolver desde la óptica de la gestión de los recursos humanos, para
transformar a estas nuevas empresas en empresas sanas, que puedan afrontar
con éxito el desafío de dar respuestas satisfactorias, a los
requerimientos de la comunidad y de sus accionistas.
2. EN MEDIO
DE LA TORMENTA :
Hasta aquí, hemos visto de manera global,
cuales han sido los desafíos de la era privatizadora. Sin embargo, el tema
no se agota con la privatización.
Más allá de todo esto, existe un
dilema oculto, que de no ser resuelto, puede echar por tierra todo el
esfuerzo realizado.
La mayoría, por no decir la totalidad de las
empresas surgidas del proceso de privatizaciones, debieron hacerse cargo
de una plantilla de personal hipertrofiada y con un deficiente nivel de
formación profesional. Esto, las llevó a implementar diversas medidas
tendientes a lograr una mayor optimización de su fuerza
laboral.
Prácticamente en la mayoría de los casos, se observó una
brusca reducción de horas extraordinarias, la implementación de
bonificaciones para el personal en condiciones de jubilarse y el diseño de
planes de retiro voluntario.
Todos estos mecanismos tendientes a la
reducción de la planta de personal, sumados a la implementación de nuevos
sistemas productivos, la redefinición de los cargos y la incorporación de
nuevos conceptos de gestión, generaron un agudo sentimiento de angustia
ante la crisis.
Los síntomas descriptos, se vieron reflejados en
las conclusiones de una encuesta efectuada sobre quince empresas
recientemente privatizadas. Dicho estudio, verificó que la mayoría de las
mismas durante el inicio de su gestión, atravesaron por un período de
crisis de identidad que afectó severamente la cultura organizacional.
Esta situación
de crisis, gravitó fundamentalmente sobre el personal proveniente de las
antiguas empresas estatales, que en mayor o menor medida elaboró un
sentimiento colectivo de pérdida e inestabilidad por no poder adivinar que
otros cambios se avecinarían en el futuro.
Este cúmulo de
sentimientos encontrados, terminaron por alterar definitivamente la
identidad organizacional, introduciendo cambios profundos en la cultura de
las empresas.
El nuevo esquema de relaciones, observó una
confrontación entre los valores de los que estaban y los valores de los
que vinieron. A este conflicto subyacente, se sumaron muchas veces las
diferencias de estilo de gestión existentes entre los socios de los
diferentes consorcios, terminando de conformar el conflicto central de
este tipo de empresas.
Consecuentemente, todos aquellos que estamos
vinculados a la gestión de los recursos humanos, nos encontramos frente al
dilema de llevar las dotaciones de personal a niveles razonables para las
nuevas estructuras y métodos de organización del trabajo y a la vez
procurar que los efectos que estos tipos de procesos provocan en los
empleados que quedan, sean los menores posibles.
La mayor parte de
los hombres de empresa, al hacer referencia a términos como downsizing,
resizing, rightsizing, turnaronund, etc, automáticamente los relacionan
con mecanismos diseñados para "bajar gente", y supuestamente lograr un
aumento de productividad. Pero más allá del problema semántico que estos
conceptos generan, es preciso comprender que, todo proceso de
reestructuración lleva implícito el replanteo de toda la estrategia de la
empresa.
Por ello, es necesario valorar los efectos colaterales que
este tipo de procesos llevan implícitos, antes de ejecutar las decisiones
que se pretenden llevar adelante.
Esto, supone un esfuerzo de
planificación importante, tendiente a elaborar un diagnóstico situacional
serio, que nos permita conocer las diferentes historias de vida y culturas
existentes en la organización sobre la cual vamos a operar y a partir de
allí elaborar un plan de acción cuyo cumplimiento nos sea posible. Para
esto, parafraseando a Dwight D. Eisenhower, es preciso asumir que "los
planes en si mismos no significan nada, pero el planeamiento lo es
todo".
Una planificación deficiente, implica desconocer que los
procesos de transformación, normalmente convierten a los empleados que
quedan, en un enorme grupo de sobrevivientes heridos y lastimados, que
casi nunca están seguros de no ser ellos mismos las próximas víctimas del
proceso.
Pretender luego, pedirles a estos empleados la realización
de enormes esfuerzos para salir de la crisis, es lo mismo que intentar una
expedición de conquista con un ejército de soldados hambrientos, sin
pertrechos y que ni siquiera sabemos si no desertarán en la mitad de la
campaña.
3.-
HACIENDO CAMINO:
Hasta hace muy pocos años, la problemática de
los recursos humanos, se mantuvo olvidada, o bien fue insuficientemente
tratada en la mayoría de las empresas. Esto, se debió fundamentalmente a
la reducción del factor personal a la dimensión de un simple factor de
producción, cuya nota más significativa se encontraba en el costo del
mismo.
Muy por el contrario, la realidad ha demostrado con
numerosos ejemplos incontestables, que la problemática de los recursos
humanos en la empresa, no solo incide en su estado de resultados, sino que
además produce efectos dañosos en la sociedad en donde ésta desarrolla sus
actividades.
Por ello, es necesario realizar un esfuerzo de
planificación serio, tendiente a evitar los cuellos de botella generados
por la necesidad de desvincular gran cantidad de personal.
La
decisión de realizar inversiones que permitan la incorporación de nuevas
tecnologías o sistemas informáticos, la modificación de la conformación de
los equipos de trabajo o la focalización de las actividades de la empresa
en el núcleo del negocio, no son hechos que se producen de la noche a la
mañana.
Resulta pues, una obligación ineludible para todos aquellos
profesionales que estamos vinculados a la gestión del personal,
profundizar en la búsqueda de nuevas y variadas soluciones a los problemas
que presenta la empresa moderna.
Esta tarea, requiere la adopción
de medidas innovadoras, cuyos resultados se verán reflejados en los años
que vienen.
Con independencia de su costo y complejidad, la
variable personal, reviste gran importancia, ya que, a partir de la
creciente división del trabajo, se requiere que junto a las necesidades de
especialización, sean consideradas otras que se encuentran englobadas en
el concepto de humanización del trabajo.
Como hemos dicho, las
políticas de personal, además de evidenciar resultados en el mediano y
largo plazo, implican una serie de condicionamientos que van desde la
búsqueda de una mayor capacidad de adaptación a los cambios, hasta a
asegurar a cada empleado una remuneración acorde a sus responsabilidades y
un desarrollo de carrera, relacionado con las reales posibilidades de la
empresa.
Este tipo de planificación, requiere que con independencia
del cálculo de los costos y utilidades, se desarrollen programas de
formación, perfeccionamiento y seguimiento profesional de los individuos
que componen la organización.
Muy a menudo, muchas empresas caen en
lo que Paul Samuelson ha dado en llamar falacias de composición,
infiriendo conclusiones generales de los resultados obtenidos en un caso
particular.
Así es, como lo afirma Eugenio M. Recio Figueiras
citando a H. Wächter, que "muchas firmas practican sólo algún aspecto del
complejo total de la planificación de personal y se admiran de la falta de
éxito. Se toman con frecuencia algunas ideas particulares o instrumentos
aplicados por otras Empresas sin probar su eficacia para la propia
situación, lo cual a veces lleva al fracaso por falta de experiencia y de
conocimientos suficientes".
Intentaremos a partir de aquí, explorar
todas aquellas prácticas reconocidas como válidas y que se han constituído
como herramientas útiles para lograr una transformación en términos
razonables. Será entonces, el turno de reflexionar acerca de la
redefinición de las estructuras, el fenómeno de la tercerización, la
importancia de las comunicaciones internas, el rol de los estamentos
intermedios, la negociación, etc.
4.- LA
ORGANIZACIÓN PARA EL CAMBIO:
La redefinición de la estructura
de las empresas y el reacomodamiento hacia objetivos radicalmente
diferentes a los que venían orientando su planificación, constituyen en la
actualidad desafíos importantes.
Los acelerados cambios a los que
se ha visto sometido el mundo moderno, han hecho que las organizaciones,
hallan modificado su conformación interna y sus estrategias comerciales,
en función de nuevos parámetros.
Al decir de Antonio Garriges
Walker, los cambios operados en los últimos años, han tenido una velocidad
e intensidad tal que para sobrevivir, países y organizaciones han de ser
capaces de hacer a un lado aquellos dogmas tenidos como válidos hasta hoy
a punto tal de "...vaciar sus cerebros de las dialécticas tradicionales no
solo sobre lo posible y lo imposible sino incluso sobre la verdad y el
error y también sobre lo bueno y lo malo".
Hasta hace no mucho
tiempo, toda la estructura de la empresa, giraba en torno a aquellos
requerimientos necesarios para la producción de los bienes o servicios que
comercializaba.
Hoy en día, todas las empresas de servicios,
deben asumir, la necesidad de orientar la empresa hacia las necesidades
individuales de los clientes. De tal manera, es necesario diseñar
políticas tendientes a mejorar la productividad del recurso humano y
redefinir estructuras totalmente nuevas.
El modelo de la
organización tradicional, se asemejó a una pirámide sumamente
estratificada cuyo vértice superior se hallaba separado de la base por
numerosos niveles intermedios.
En la cima de la organización, se
encontraba el "gran jefe", rodeado de un grupo de ejecutivos altamente
capacitados en finanzas, producción, recursos humanos, ventas, márketing,
etc. Este selecto grupo, durante años adoptó la totalidad de las
decisiones necesarias para llevar adelante la compañía.
Dentro de
este esquema, ningún empleado de primera línea, adoptaba una decisión sin
consultar primero con su jefe inmediato superior y así sucesivamente. El
proceso, normalmente terminaba con un alto ejecutivo, decidiendo sobre las
necesidades de un cliente con quien nunca tuvo contacto y al cual solo
conoció a través de un estudio de opinión.
Mantener este tipo de
estructura, en empresas que por su naturaleza deben estar decididamente
orientadas al cliente, implica sembrar en ellas el germen de su propia
ineficiencia.
ADECUACIÓN DE LA ESTRUCTURA
La vida
moderna, genera un sinnúmero de oportunidades en las que un importante
número de personas toma contacto con las empresas en busca de soluciones a
algún problema. Cada uno de esos miles de contactos entre un cliente y
alguno de nuestros empleados, constituyen lo que Jan Carlzon ha denominado
momentos de la verdad. Son aquellos instantes en los que una empresa de
servicios que se precie de tal, debe probar a sus clientes que está a la
altura de sus necesidades y exigencias.
Normalmente, el prestigio
en la sociedad de una empresa de servicios, es el resultado de la suma de
pequeños momentos. Es por eso, que se necesitan de muchos aciertos para
construirlo, pero basta un solo error para que desaparezca en un
instante.
De tal manera, es necesario proporcionar a los empleados
de primera línea, todo el apoyo necesario para que adopten decisiones
durante esos escasos segundos en los que se consolida o destruye la imágen
de la empresa. Como puede observarse, si estos empleados, tuvieran que
esperar la conformidad de toda su línea jerárquica para dar una solución u
otra a un problema puntual, con seguridad, la imágen recibida por el
cliente no sería la mejor de todas.
Para evitar esto, es necesario
redefinir la estructura empresaria, descentralizar la organización y
delegar la responsabilidad en aquellos que hasta ahora habían formado
parte del estrato más bajo de la pirámide, limitándose nada más que a
cumplir órdenes.
Actualmente, estamos viendo que la estructura
jerárquica tradicional, está cediendo paso a una estructura mucho más
horizontal. Esto se está dando fundamentalmente, en aquellas empresas de
servicios que centran su atención no ya en el producto sino en el
cliente.
Cualquier empresa que busque maximizar sus posibilidades
de afrontar con éxito los momentos de la verdad, deberá eliminar en su
estructura, el máximo de niveles y ataduras de responsabilidad posibles.
En definitiva, necesariamente deberá estar organizada para el
cambio.
El tratamiento de los problemas, se desplaza ahora del
despacho de los grandes jefes hacia el nivel operativo correspondiente, en
donde cada empleado es quien tiene la responsabilidad y la libertad para
analizar la situación, adoptar un curso de acción y verificar que el mismo
se halla llevado a cabo con éxito ya sea por sí mismo, o con la ayuda de
otros.
Esto implica que, al otorgar mayor responsabilidad al
personal de primera línea, se le brindan mayores posibilidades de ejecutar
su tarea de la manera que estima más conveniente hacerlo y no como durante
años lo indujo la estructura jerárquica.
En la nueva empresa, todo
está orientado a que los problemas sean solucionados de manera inmediata.
Ninguno de aquellos empleados que conforman esa primera línea, debe
esperar la conformidad de su superior jerárquico para satisfacer la
demanda de un cliente.
Este nuevo modelo de organización como lo
señala Peter Drucker, está basado fundamentalmente en la
información.
Consecuentemente, el mundo se dirige hacia un
total abandono de aquellas concepciones según las cuales los buenos
resultados obtenidos, eran premiados con un cargo superior en la escala de
poder.
Las nuevas organizaciones, deberán contar con un número muy
reducido de puestos de dirección, sustituyéndose la noción de rango por la
de misión.
En función de lo expuesto, la autoridad está dada por el
conocimiento y por tanto, las posiciones de liderazgo dentro de un
determinado equipo de trabajo, van mutando de acuerdo a la naturaleza y
complejidad de los problemas que requieran ser resueltos.
Si se
logra achatar la cima de la pirámide, acercándola lo más posible a las
realidades de esa primera línea, se obtendrá como resultado un
fortalecimiento de la empresa, que servirá a las reales necesidades de los
clientes, a la vez que constituirá una fuente de estímulo permanente para
los empleados.
5.- EL
OUTSOURCING COMO HERRAMIENTA PARA EL CAMBIO.
Siguiendo a Peter
Drucker, a partir de la desaparición del marxismo como ideología y del
comunismo como sistema, el mundo ha presenciado el nacimiento de lo que
este autor ha denominado la sociedad postcapitalista.
Esta nueva
sociedad, está enrolada detrás de paradigmas totalmente diferentes a
aquellos que impulsaron la organización política y económica que
conocimos. En tal sentido, centra todo el desarrollo de su economía, no ya
en el capital, los recursos naturales o la mano de obra, sino en el saber.
Este, se ha constituído en factor dominante y por tanto dejará su impronta
en el trabajo y los trabajadores.
Consecuentemente, se acuñan
términos como trabajo del saber y trabajadores del saber. A estos últimos,
les está reservado el rol de liderar los cambios en la nueva sociedad y
por ende se constituirán en su clase dirigente.
Por otra
parte, los llamados trabajadores del saber, en el nuevo esquema, se
constituyen en los dueños de los útiles de producción ya que son
poseedores de su saber y por ende pueden llevárselo a donde ellos
vayan.
En tal sentido, las organizaciones deberán ganarse la
lealtad de sus empleados, demostrando que están dispuestas a brindarles
los espacios, recompensas y oportunidades necesarias, para poder hacer uso
de sus conocimientos.
Paulatinamente, se ha dejado de hablar de
mano de obra y cada vez más se hace referencia a recursos humanos. Esto,
lleva a asumir que hoy, es cada empleado de manera individual, quien
decide lo que él o ella aportan a la empresa y lo importante que puede o
debería ser el rédito de su conocimiento.
Por oposición a los
trabajadores del saber, el nuevo órden, cuenta con una segunda clase de
trabajadores: los trabajadores de los servicios.
Estos, carecen de
la educación necesaria para ser considerados trabajadores del saber y
desarrollan tareas periféricas o auxiliares del objeto principal de la
actividad de la empresa.
Cada vez a un ritmo más acelerado, la
organizaciones van centrando sus tareas en aquello que consideran básico y
esencial, es decir, el núcleo del negocio. Todas aquellas tareas que
resultan accesorias, están pasando a contratarse a manos de
terceros.
Consecuentemente, dentro de no mucho tiempo, las otrora
grandes empresas no serán organizaciones que empleen directamente a gran
cantidad de personal. Simplemente, se limitarán a resguardar para sí los
resultados más substanciales del negocio, dado que solo harán el trabajo
vinculado a su misión y directamente relacionado con los resultados. Todo
el resto, se contratará afuera.
Estas nuevas empresas locadoras de
obras y servicios que irán surgiendo, brindarán a las personas que las
integren buenas oportunidades de promoción y reconocimiento. Esto es así,
dado que en el esquema de utilización de fuentes externas, los llamados
trabajadores de los servicios, necesariamente han de aumentar su
productividad debido a que las actividades que continuarán desarrollando,
constituirán ahora el núcleo de su negocio, y por ende, existirá un mayor
interés en mejorar la productividad de los trabajos que realizan
De
tal forma, el outsourcing como mecanismo tendiente a lograr mejores
economías de escala, no solo resulta beneficioso por las consecuencias
económicas que trae aparejadas, sino fundamentalmente porque genera buenas
oportunidades, ingresos y dignidad para los trabajadores de los
servicios.
No obstante ello, este tipo de proceso, importa un reto
social que debe ser resuelto por las organizaciones. El no contribuir, a
que aquellas empresas que ejecuten los trabajos periféricos, alcancen
ingresos y obtengan una rentabilidad acorde al capital invertido, puede
atentar contra la vida misma de la organización que les dió
origen.
La externalización de tareas, constituye entonces un
fenómeno complejo, que como todo proceso de cambio que se inicia, genera
resistencias y temores. El fantasma de la desocupación y el fracaso,
constituye una amenaza latente que puede echar por tierra el mejor de los
proyectos.
6. LAS
COMUNICACIONES INTERNAS COMO ELEMENTO FACILITADOR DEL PROCESO DE
CAMBIO:
Si bien es cierto que toda crisis, encierra siempre
oportunidades de afrontar el cambio con éxito, en mayor o menor medida,
todas las personas desarrollan mecanismos de resistencia a los
cambios.
Las ciencias que estudian el comportamiento humano, nos
han enseñado que el sentimiento de resistencia al cambio, a menudo se
convierte en el inconveniente central para la incorporación de nuevas
tecnologías o formas de organización.
No obstante los avances
producidos en la materia, existe un convencimiento generalizado de que
este sentimiento, reside solamente en el sujeto receptor del cambio y no
en aquel quien lo genera.
Muy por el contrario, creemos que
muchas veces la resistencia demostrada por grupos sometidos a procesos de
cambio, está íntimamente relacionada con ciertos bloqueos o preconceptos
existentes en aquellos que deben constituirse en agentes de los
mismos.
Esto, muchas veces lleva a los actores sociales a adoptar
posiciones estáticas y paralizantes, por temor a asumir riesgos, debido a
la falta de conocimiento de las finalidades y alcances del
cambio.
La remanida frase: "hace años que acá las cosas se hacen
así", constituye un paradigma muy difícil de cambiar. Por ende, todo
esfuerzo comunicacional debe contemplar en su mensaje las especiales
características de la identidad y la cultura de la organización.
Es
necesario entonces, generar y mantener permanentemente, la lealtad de los
empleados y lograr que toda la organización se involucre de lleno en las
medidas dispuestas para evitar una crisis o poder sortearla con
éxito.
Es preciso, lograr que los gerentes y mandos medios se
constituyan en la principal fuente de información, aumentando en el
personal la capacidad de comprender los problemas de la empresa y dándole
a su vez, el derecho a emitir su opinión al respecto.
Resulta
imprescindible, recordar una y otra vez cual es la visión de la compañía.
Recalcar de manera sistemática los objetivos que se persiguen con el
cambio ya que, como lo expresara Francisco Monzón parafraseando a Miguel
Kast "... muchas veces se confunde lo esencial con lo elemental y lo
elemental se confunde con lo obvio. Entonces, como nadie habla de lo
obvio, suele suceder que nadie habla de los objetivos y por lo tanto
desafortunadamente se olvidan ... solo cuando se entienden y comparten los
objetivos es posible establecer las bases de un acercamiento en el plano
de las ideas y de la forma de aplicarlas."
Cuando se está inmerso
en un proceso de cambio, cuando se ha desterrado la antigua estructura,
los viejos manuales y sistemas de trabajo, cuando se está intentando
transformar la cultura de la organización; no se puede ordenar al personal
que comience a hacer las cosas de manera diferente. Es necesario
enamorarlo del proyecto, compartir la visión de la compañía y recién
entonces, impulsarlo a convertirse en el protagonista del
cambio.
El establecimiento de los objetivos fundamentales a través
de mensajes claros y sencillos, contribuye a que todo el mundo se ponga a
trabajar en pos de la meta prefijada.
A comienzos de los ‘60, John
Fizgerald Kennedy, dijo: "Quiero a un hombre en la luna antes de 1970 ".
Esta simple frase, se constituyó en el gran objetivo de toda una nación.
En ningún momento manifestó quien iba a hacer el trabajo, pero con esta
simple frase, orientó todos los esfuerzos económicos, científicos y
técnicos hacia el cumplimiento de una meta común.
Si bien la
anécdota puede aparecer como intrascendente, sirve para mostrar que en
cualquier organización también es necesario, que desde el primero de sus
directivos al último de los empleados, conozcan y compartan la visión y la
misión de la empresa. Esto muchas veces no es posible, ya que, cuando se
define la misión que guiará la organización, no se tiene en cuenta la
identidad que conforma la misma.
7. LÍDERES
NO JEFES:
Como hemos ido viendo, la mayor demanda actual para
las empresas de servicios, consiste en proporcionar a los clientes, más y
mejores niveles de calidad de servicio.
Tres grandes fuerzas, van
signando esta nueva era y se erigen en propulsoras del cambio: la
globalización de la economía, la cada vez mayor complejidad de los
procesos de transformación y la decadencia de las antigüas estructuras de
poder.
Esta suma de fenómenos complejos, obliga a los hombres de
empresa a planificar y estudiar cual será la mejor manera de enfrentar los
crecientes desafíos que proponen estos cambios de escenario.
No
existen para esto, recetas únicas ni soluciones aplicables a todos los
casos. Es preciso abandonar las antigüas prácticas en donde los jefes
toman las decisiones, aislados de las personas que posteriormente las
ejecutan. Resulta necesario entonces, priorizar el empowerment como
práctica que nos ayude a incrementar la participación y creatividad de
todos los empleados que conforman la empresa.
Esto, generará
resistencia en algunas personas pero concitará la adhesión de la mayoría.
La eliminación de gran cantidad de posiciones de poder que caracterizaban
a la antigua estructura, el aumento de la participación de la gente en la
toma de decisiones, y la existencia de cada vez menos políticas o reglas
incuestionables, tornará imprescindible redefinir el concepto de liderazgo
y asumir esquemas de conducción soportados las fuerzas internas del grupo
que se conduce.
Este proceso de transformación, reorientará toda la
noción de empresa hacia las reales necesidades del cliente y
necesariamente, debe ser llevado adelante por aquellos empleados que
conforman la primera línea.
Sin embargo, constituye una tarea
indelegable para los altos ejecutivos, crear las condiciones y ambiente
laboral necesarios para que estos soldados de a pie estén en condiciones
de cumplir sus responsabilidades con confianza y profesionalismo. Es
imprescindible, hacer conocer a todos que es lo que se espera de ellos y
colaborar en la corrección de aquellos defectos que conspiren contra la
consecución del objetivo global.
En suma, a medida que el
empowerment se convierte en una moneda corriente en la gestión de los
recursos humanos y el conocimiento de la visión y la cultura de la empresa
por parte de los empleados, resulta imprescindible para el lograr el
éxito; es necesario analizar como impactará todo esto en la conducta de
los nuevos líderes.
A menudo, se define al liderazgo como aquella
"actividad de influenciar a la gente para que se desempeñe voluntariamente
en el logro de los objetivos del grupo".
A partir de tal
definición, pueden extraerse algunos puntos sobre los cuales resulta
conveniente reflexionar y orientar nuestros esfuerzos de capacitación y
formación profesional.
Cualquier persona que se haya desempeñado
durante un período prolongado en una organización estructurada
jerárquicamente, puede atestiguar que resulta impensable que el máximo
ejecutivo se ausente por un mes entero.
Ese modo de razonar,
resulta lógico, ya que se espera que el top manager tome absolutamente
todas las decisiones de importancia por sí mismo y que esté involucrado
directamente en las operaciones.
Es imprescindible, que pase
jornadas interminables en la oficina y que incluso trabaje en los fines de
semana o estando de vacaciones, demostrando que tiene control sobre todo.
Nadie sino él, toma decisiones en la empresa.
Podría pensarse que
esta manera de hacer las cosas garantiza que el máximo responsable de la
empresa sea responsable por todo, pero el resultado es exactamente el
contrario. Al pretender estar en todos los temas, decidir en todo y por
todos, solo se asegura de una cosa: olvidarse de transmitir a todos los
empleados la visión del negocio.
Los resultados son evidentes.
Nadie toma una decisión si no está el jefe, razón por la cual el jefe se
ve obligado a hacerse tiempo para el tratamiento de todos los asuntos, lo
que provoca que muchas decisiones no lleguen a tomarse nunca y otras
incluso jamás se adopten o se adopten mal por falta de
información.
Esto, provoca una enorme desmotivación en los
ejecutivos ya que se ven imposibilitados de crear, ante la posibilidad de
que su jefe no los deje poner en práctica sus ideas.
SISTEMAS DE
LIDERAZGO
Realmente, el trabajo de un top manager debe ser
diametralmente distinto. A partir del abandono de las estructuras
jerárquicas y con la definición de culturas participativas, la función del
mando, no puede seguir siendo ejercida bajo el esquema tradicional de la
antigüa estructura de poder. Es necesario, operar una transformación en
donde los viejos jefes se transformen en líderes, que impulsen a sus
antigüos subordinados (hoy colaboradores), a generar el
cambio.
Para ello, es preciso evitar mantenerse aislado de manera
autocrática, tomando todas y cada una de las decisiones. Es necesario
transmitir la visión de la empresa a todos los empleados, pensar la
estrategia, informar, y por sobre todo enseñar.
Un líder, no es una
persona a la que se la nombra porque todo lo sabe. Por el contrario, se lo
nombra por su capacidad de comunicar a todos los demás la visión de
conjunto y a partir de ahí, crear las condiciones básicas para que cada
persona que integra la organización, pueda asumir responsabilidades y
cumplir con sus obligaciones de la mejor manera posible.
Los
directivos de la nueva empresa, no requieren tener un conocimiento
detallado y especializado de todos y cada uno de los procesos que se
llevan a cabo. Hoy en día, se requieren en un top manager, condiciones
mucho más generales que las pretendidas unos años atrás. Se busca,
capacidad para generar nuevas estrategias y maneras de hacer las cosas,
una visión crítica de los problemas y el talento para abstraerse del
vértigo de lo cotidiano y ver el mundo desde arriba. En suma, buen sentido
empresarial, manejo de las relaciones interpersonales dentro y fuera de la
compañía, amplio conocimiento de la manera en que las cosas pueden encajar
y conocimiento global de las operaciones llevadas adelante por la
empresa.
Si tomamos como ejemplo un equipo de fútbol, podremos
observar como funciona el ejercicio del liderazgo a diferentes
niveles.
Al igual que en una empresa, aquí también tenemos a un
grupo humano, altamente preparado, en pos de un objetivo.
Este
grupo de deportistas profesionales, también está sujeto a crisis y
presiones. Los directivos del club, bien pueden simbolizar a los
accionistas y el conjunto de la hinchada, a las demandas de los
sindicatos. Ambos grupos, permanentemente están exigiendo resultados
positivos al equipo.
En medio de todo esto, se encuentra el
director técnico. El es quien conoce el juego, tiene tras de sí la
experiencia de años de torneos y hasta posiblemente sea un ex
jugador.
Sobre sus espaldas, recae la responsabilidad de elegir a
los jugadores, así como también brindar las explicaciones por los malos
resultados. Pero por sobre todo, es la persona que definirá el estilo de
juego y la manera de pararse dentro del campo de juego. En suma, será
quien transmita a los jugadores la visión y la estrategia a
seguir.
Como si fuera un gerente general, definirá claramente los
objetivos, los comunicará al grupo y le enseñará como asumir las
responsabilidades necesarias para alcanzar la meta propuesta. Para esto,
deberá crear el ambiente de trabajo adecuado, en donde lo que se priorice
sea la flexibilidad y la innovación constantes.
El es la persona
que permanentemente escucha y habla a los jugadores. Es alguien que
inspira confianza y que crea la atmósfera necesaria para que el grupo
pueda por sí mismo, llevar adelante el estilo de juego deseado, a la vez
que comparte su pasión y conocimientos, con quienes lo acompañan en el
desafío de aceptar los riesgos de los objetivos planteados.
Si bien
su fuerza se basa en el compromiso y la entrega del grupo, en determinados
momentos, ha de mantenerse firme e irreductible en sus
posiciones.
Es posible que no todos los jugadores hayan entendido
que es lo que él espera del equipo y que no hubieran captado en toda su
magnitud cual es el estilo de juego que él pretende. En estos momentos, ha
de resistir la tentación de desentenderse de estos jugadores y por el
contrario, deberá redoblar los esfuerzos para hacer que comprendan que es
lo que se espera de ellos.
El hecho de priorizar la comunicación,
en contraposición al dictado de órdenes, propias de una estructura
jerárquica, no implica instaurar en el equipo una democracia en su estado
más primitivo. Simplemente, significa afirmar que una vez que los
directivos del club designan al cuerpo técnico, y habiendo éste formulado
la estrategia y filosofía de juego, la responsabilidad recae
fundamentalmente en los jugadores.
Son ellos los que deben asumir
la responsabilidad de cumplir eficientemente con las obligaciones del
puesto que ocupan en el campo de juego, esforzarse en las prácticas y dar
todo de sí para lograr la victoria. De otra manera, habría que separarlos
del equipo.
Como puede observarse, el líder, ha de asegurarse que
su equipo entre al campo de juego en las mejores condiciones posibles para
jugar el partido y por ello no necesita reclamar las victorias como
propias.
Más allá de la importancia que reviste en un equipo el rol
del director técnico, sus estrategias y tácticas de juego; quienes ganan o
pierden los partidos, son los jugadores que entran a la cancha domingo a
domingo. Son ellos, quienes una vez iniciado el encuentro llegan a ser su
propio jefe durante los noventa minutos siguientes.
Al igual que un
jugador de fútbol, los empleados de primera línea, son aquellas personas
que conocen el trabajo, por el simple hecho de estar todos los días en
donde la acción se lleva a cabo.
Nadie mejor que ellos, puede darse
cuenta si las exigencias de los clientes han ido variando y hacia donde se
orientan. Por ello, es necesario escucharlos y darles el apoyo necesario
para que puedan ejercer con éxito la responsabilidad que les ha sido
delegada.
Pero el liderazgo, no es una virtud que se ejerce
solamente en los niveles altos de la organización. Siguiendo con el
ejemplo, en todo equipo, existe un jugador que lleva el brazalete de
capitán y que cumple funciones análogas a las de un gerente.
Las
semejanzas son más que simples coincidencias. Quizá, no sea técnicamente
el mejor jugador. Obviamente, tampoco será capaz de poder ocupar todas las
posiciones. Pero a diferencia del resto de sus compañeros, detenta notas
que lo distinguen y lo destacan.
En primer lugar, es quien ha
comprendido de manera más acabada la visión del director técnico y por
ende puede transmitirla constantemente a sus compañeros durante el
partido. Su tenacidad y capacidad de entrega, hacen que sea un ejemplo
constante en los más jóvenes y ayude a perseverar en el esfuerzo a los más
experimentados.
Probablemente, no sea quien convierta los goles.
Pero su personalidad y don de mando, harán que sea quien mantenga
constante la concentración del equipo cuando va ganando y le permitirán
ponerse al hombro al equipo y hacer que de vuelta un resultado
desfavorable. En definitiva, es quien mejor entiende el juego, lo que le
da la ventaja de estar siempre un paso adelante de los demás.
Como
hemos visto, las antigüas empresas estatales, deberán pasar necesariamente
de un esquema de liderazgo puramente autocrático, sustentado en una
estructura de poder, a un concepto de liderazgo, distribuído en todas las
capas de la organización, que sirva de herramienta útil para impulsar un
proceso de mejora constante. De tal modo, queda reservado a los líderes de
hoy, la definición de estrategias comerciales que posibiliten alcanzar los
objetivos propuestos. Es preciso, comunicar la visión y estrategia a los
accionistas, los sindicatos y a todo el personal para que se sumen al
proyecto. Es necesario, lograr un cambio de mentalidad en la gente y hacer
sentir a todos los trabajadores, que su trabajo resulta de vital
importancia en la consecución de los objetivos de la empresa.
Para
esto, debemos brindarle a nuestra gente, un clima de trabajo tal, que le
permita asumir confiada todas aquellas decisiones necesarias, al amparo de
la estrategia definida. En resúmen, es preciso transformar la visión en
hechos que se puedan palpar día a día.
8. EL ROL
DEL MANDO MEDIO:
Hemos venido viendo como han mutado las
antiguas empresas estatales y cual ha de ser el camino a seguir para
lograr buenos y durables resultados.
En tal sentido, reflexionamos
acerca de la redefinición de la estructura, las naturales resistencias a
los cambios, el problema cultural y la necesidad de reformular
íntegramente el concepto de liderazgo.
Pero quizás el mayor de los
problemas a los que han tenido que enfrentarse las nuevas empresas, ha
sido el de no contar con una fuerza de supervisión
adecuada.
Durante años, el estado como empleador, gestionó sus
empresas con un sentido absolutamente paternalista.
De tal manera,
el ambiente en el cual se desarrollaban las relaciones laborales,
resultaba amigable y familiar, dejándose de lado el esfuerzo personal como
elemento para el otorgamiento de premios o castigos. Este marco
referencial, se vió potenciado por el accionar de las organizaciones
gremiales.
Sumado a todo esto, junto a los sindicatos de base,
fueron naciendo asociaciones profesionales que nuclearon al personal
superior y cuyas ventajas convencionales se encontraban directamente
ligadas a la intensidad de los reclamos efectuados por el sindicato que
agrupaba al personal de producción.
Los excesivamente rígidos
convenios colectivos, en su mayoría no permitían el ingreso a la empresa
si no era a través de la bolsa de trabajo, manejada por el sindicato
correspondiente.
Esto, hacía que cualquier trabajador, iniciara su
carrera laboral en la categoría inferior de convenio y fuera ascendiendo
en la estructura por el simple paso del tiempo.
Todos aquellos que
algún día llegarían a convertirse en supervisores y jefes, al momento de
la toma de posesión, se encontraban teñidos de un amplio sentido
gremial.
De esta forma, en las empresas del estado, la supervisión
fue ejercida en su mayor parte por personal sindicalizado que veía a la
empresa como un oponente con quién estaba obligado a negociar y no como un
todo, del cual él también formaba parte.
Evidentemente, esta
situación no resultaba beneficiosa para ninguna de las partes. Las
empresas, se veían enfrentadas a su personal, mientras que éste solamente
se limitaba a cumplir más o menos estrictamente las órdenes e
instrucciones que emanaban de la cima de la pirámide de mando, ocupada por
políticos totalmente ajenos a la búsqueda de la eficiencia
empresaria.
De tal manera, todo el sistema obviaba las necesidades
de los clientes y el personal de primera línea, se movía con total
desconocimiento de los objetivos delineados por la alta
gerencia.
Hoy en día, todas las empresas tienen una idea un poco
más precisa de como debe organizarse y funcionar una empresa moderna y por
ende, aparece en escena un actor hasta ahora desconocido: el mando
medio.
El nuevo modelo organizativo, a partir del cual
necesariamente deben estructurarse, encuentra su fundamentación en el
dinamismo propio de la planificación estratégica. Dicho proceso, puede ser
representado como tres conjuntos que se superponen entre sí. En los
mismos, se encuentran comprendidas las metas, la estrategia y las acciones
desplegadas por la organización.
Estos tres elementos, conforman
una jerarquía natural a partir de la cual interactúan los diferentes
niveles organizativos.
En la cima de esta jerarquía, se encuentran
las metas (visiones de futuro susceptibles de ser alcanzadas), que son
propuestas por el management estratégico.
En el medio, vemos la
estrategia, o el método a seguir para alcanzar las metas
establecidas.
Sustentando todo el esquema, encontramos a las
acciones concretas tendientes a convertir las metas en
realidades.
Todo esto, proporciona una base de sustentación
adecuada para el despliegue y adecuación de las políticas emanadas desde
los niveles superiores de la empresa.
EL
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA EN LA ORGANIZACIÓN
Como puede
observarse en el gráfico, la responsabilidad en la implementación de las
políticas definidas, resulta común a los tres niveles de la
organización.
Por un lado, el management estratégico es el
encargado de definir las metas y comunicar la visión al conjunto de los
empleados. A tal fin, interactúa con el management operativo quien a su
vez, definirá la estrategia a seguir para el cumplimiento de los
objetivos, asignando recursos y sirviendo de apoyo para los empleados de
primera línea. Estos últimos, serán quienes en el marco de la estrategia
delineada, se responsabilizarán por alcanzar los objetivos numéricos cuya
suma satisfacerá las metas prefijadas por la dirección
general.
Como podemos ver, los llamados empleados de primera línea,
son los encargados de desarrollar las tácticas que les permitirán
incrementar su capacidad de proceso tendiente a cumplimentar los objetivos
que la empresa ha encomendado a su nivel.
Este esquema,
cierra su ciclo cuando los niveles máximos y medios, evalúan los progresos
evidenciados por los equipos operativos, comparando su performance real
contra su performance objetiva.
A partir de los resultados de este
análisis, las expectativas de la organización son adaptadas de acuerdo al
resultado del aprendizaje evidenciado por los empleados de primera
línea.
De tal forma, las propuestas generales para alcanzar los
grandes objetivos, continúan viniendo de las altas esferas. Sin embargo,
hoy en día, estas no llegan al personal de primera línea transformadas en
órdenes cerradas.
En el esquema propuesto, los mandos medios,
sirven de apoyo a los gerentes operativos para transformar las políticas
generales en propuestas más concretas que ejecutarán los empleados de
primera línea.
A partir de lo expuesto, cabe aquí reflexionar
acerca del rol del mando medio en la empresa moderna, que se diferencia
esencialmente del supervisor que se limitaba a transmitir las
instrucciones recibidas.
Hoy, los mandos medios, tienen básicamente
dos grandes responsabilidades vinculadas a su capacidad técnica
específica. Por un lado, son los responsables de lograr cumplir con los
objetivos de la tarea encomendada, para lo cual harán uso de su capacidad
de gestión. Por otra parte, también son responsables de procurar integrar
al personal con el cual interactúan a las tareas desarrolladas, procurando
obtener el mayor nivel de desarrollo y satisfacción posible.
Para
esto, deben llevar adelante cuatro acciones básicas:
a) brindar al
personal a su cargo, un ambiente laboral adecuado para posibilitar su
correcto desempeño en la tarea.
b) transmitir a todas aquellas
personas con quienes tienen contacto la visión de la compañía. En tal
sentido, deberán informarse e informar acerca de los objetivos específicos
del área.
c) capacitar y enseñar a sus colaboradores y a la vez
exigir de ellos el cumplimiento de todas aquellas normas que afiancen la
disciplina interna del grupo.
d) asegurar que sus colaboradores
logren insertarse en la tarea que realizan, haciéndolos sentir partícipes
de un proyecto de mayor trascendencia, al que brindan su aporte como
personas inteligentes y libres.
DIMENSIONES
DEL ROL DEL MANDO MEDIO
En el cumplimiento de estas cuatro
funciones básicas, deberán procurar satisfacer las necesidades del
personal, dentro del marco referencial de las responsabilidades que la
organización tiene para con sus miembros. Al hacerlo, será preciso que
tengan en cuenta las naturales responsabilidades intrínsecas que la
empresa tiene con sus accionistas, la sociedad y los clientes. Por ello,
existen una serie de factores de los cuales el mando medio deberá
abstraerse, por estar fuera de sus reales posibilidades de acción. Hacemos
referencia a aquellos aspectos relacionados con las condiciones generales
de trabajo y los niveles remunerativos.
Sin embargo, los mandos
medios deberán prestar especial atención al cuidado de la integridad
física del personal manteniendo una constante actitud docente, cumpliendo
y haciendo cumplir todas aquellas normas relativas al mantenimiento de
condiciones de trabajo seguras.
Asimismo, deberán atender y
canalizar eficientemente los problemas laborales y aún personales de sus
colaboradores, asegurándoles un trato justo, en igualdad de condiciones y
por sobre todas las cosas respeto personal. Esto, contribuirá a disminuir
los niveles de ansiedad y de reclamos, que de no ser atendidos rápidamente
por la organización, inmediatamente serán captados por las organizaciones
gremiales, con el riesgo de convertirse en conflictos
potenciales.
Como podemos observar, los mandos medios,
cumplen una doble función en sentido ascendente y descendente. Por un
lado, toman de los empleados de primera línea, aquellas valoraciones
vinculadas a la operación del negocio y las necesidades de los clientes,
acercándolas a las gerencias operativas para una efectiva toma de
decisiones. Por otra parte, son los encargados de bajar nuevamente hasta
la base de la organización adaptando la estrategia a la realidad
operativa, a la vez que informan y motivan constantemente al personal de
primera línea.
Claro está la importancia y contribuciones que puede
aportar el establecimiento de un programa, tendiente a lograr el
desarrollo de mandos medios en las empresas de servicios, sin embargo,
estos procesos no deben implementarse en forma aislada.
Como puede
observarse en el gráfico nº 5, el planeamiento estratégico es un proceso
dinámico que funciona a partir de la retroalimentación o feedback
existente entre el personal de primera línea, el management operativo y el
management estratégico, lo que posibilita ir adecuando la estrategia a los
cambios de escenario.
En organizaciones que han sufrido cambios de
cultura y de estructura tan importantes como las empresas privatizadas, es
preciso darle especial importancia a las reacciones que pueden sufrir los
antiguos supervisores, hoy convertidos en mandos medios. Sus funciones,
responsabilidades y rol dentro de la organización, son ahora completamente
diferentes, lo que puede llevarlos a sufrir lo que se denomina el
vaciamiento del rol.
Es preciso, tener en cuenta que los ahora
mandos medios, en la antiguedad, solo actuaban como meros ejecutores de
órdenes cerradas y que a partir de la redefinición de su rol, se han
convertido en facilitadores de la tarea de las personas a quienes
supervisan. Esto, los hace sentir presionados en dos
sentidos.
Hacia arriba, los nuevos requerimientos de las gerencias
operativas, entran en colisión con sus antigüas expectativas y
experiencias. Hacia abajo, se ven sometidos al requerimiento constante de
los empleados de primera línea, quienes les exigen mayores cuotas de
responsabilidad y poder de decisión para solucionar efectivamente los
problemas planteados por la clientela. Esto, normalmente es tomado como
una amenaza directa hacia sus propios intereses.
DIMENSIONES
DEL VACIAMIENTO
Este constante sometimiento a presiones de
aquellos sujetos con quienes se interrelacionan hacia arriba y hacia
abajo, genera en los mandos medios, una natural tendencia a sufrir el
vaciamiento de su rol específico.
Sobre estas fuerzas centrífugas,
debemos actuar de manera constante, con el propósito de afianzarlo y
brindarle al mando medio, las mayores posibilidades de éxito en su
tarea.
Para esto, es necesario comprender que, con independencia de
su antigüo rol de ejecutor de órdenes y de las diferencias de contexto
generadas por la redefinición de su rol en la nueva cultura
organizacional, el mecanismo de vaciamiento encuentra su orígen en el
individuo mismo, quien se ve amenazado por la duda acerca de la
legitimidad de su autoridad, que lo debilita, provocándole un sentimiento
de reticencia a ejercer la conducción.
Este sentimiento de
inseguridad, tiene orígen en tres distorsiones fundamentales.
En
primer lugar, un paso abrupto de un estado de inseguridad, propio del
esquema de sumisión de la vieja estructura, a un estado de omnipotencia y
ambición desmedida, originado al encontrarse ahora con la posibilidad de
decidir por sí mismo.
En segundo lugar, puede darse un sentimiento
de incompetencia profesional, provocado por deficiencias en la
actualización de sus conocimientos o por la carencia de un nivel
profesional adecuado.
Por último, los mandos medios, pueden verse
tentados de dudar en relación a la eticidad de la gestión de la empresa,
ya sea en lo que hace a su accionar específico, como en lo referente a los
valores que componen la cultura organizacional.
Por ende, es
necesario para asegurar el éxito del proceso, apoyar de manera constante a
los estamentos intermedios, brindándoles la seguridad necesaria para que
puedan asumir los riesgos de las decisiones que adoptan a
diario.
Esto, no solo es privativo de los mandos medios, sino que
también resulta común a los empleados de primera línea.
Al dejarse
de lado la estructura jerárquica, ya no existen órdenes precisas ni
reglamentos que contengan soluciones para todo. La realidad por tanto, se
torna un blanco móvil y por ello todos los empleados deben tener plena
libertad para decidir, con la seguridad de que si se equivocan, esto no
implicará la pérdida de su trabajo.
Es necesario, que toda la
organización sepa que tiene plena libertad y responsabilidad para crear y
que por ende en este camino se permite cometer errores. Solo entonces,
desaparecerán aquellas ataduras que impiden a los mandos medios, ejercer
totalmente su nueva autoridad.
Esta nueva sensación de apoyo y
seguridad, encuentra su basamento en fuentes endógenas y exógenas. En lo
interno, proviene de la natural sensación de autoestima de cualquier
persona a la que se le otorga mayor responsabilidad en su tarea.
En
lo externo, la seguridad está dada por el apoyo constante de los gerentes
operativos y todas aquellas personas que ocupan posiciones de liderazgo en
la organización. Estos últimos, deben servir de guía para todos los
empleados.
De tal manera, todas aquellas decisiones equivocadas
adoptadas por el personal, deben servir de base para analizar las causas
de los errores cometidos y no como excusa para la imposición de castigos
para aquellos empleados que normalmente asumen riesgos y que en forma
ocasional han cometido algún error.
Evidentemente, al asumir
decisiones de manera constante, siempre se está sometido a la posibilidad
de cometer errores. Pero el hecho de que estos errores no deban ser objeto
de sanción, no implica ignorar la incompetencia.
De tal modo,
el crecimiento futuro de los mandos medios, dependerá fundamentalmente de
la capacitación constante que le permita el desarrollo de aquellas
habilidades que le posibiliten cumplir eficazmente su rol.
En tal
sentido, al planificar la capacitación asociada a un programa de mandos
medios, debe tenerse presente que el horizonte de responsabilidades del
mando medio es eminentemente operativo, focalizado principalmente en el
control y el logro de objetivos de medición concreta.
9. EL
COMPROMISO A TRAVÉS DE LA PARTICIPACIÓN:
La historia nos relata
que antes de enfrentar a los Mamelucos en lo que se conoce como la batalla
de las pirámides, Napoleón Bonaparte, reunió a su ejército y lo arengó de
manera encendida, cerrando su exhortación al triunfo con la célebre frase:
"Soldados, desde lo alto de estas ruinas, cuatro mil años de historia los
contemplan".
Los cuarenta mil infantes franceses, todos ellos
veteranos de la campaña de Italia, desembarcaron en el puerto de
Alejandría y desde allí, efectuaron una extenuante marcha por el desierto
hasta llegar a la ciudad de El Cairo.
En la jornada del 21 de julio
de 1798, el ejército napoleónico, enfrentó y venció a la caballería
egipcia, un enemigo numéricamente superior.
Evidentemente, esos
hombres no se detuvieron a pensar en sus circunstancias, ni en sus
debilidades. Simplemente se dispusieron a luchar por el honor de Francia,
su general, su orgullo personal ... ¡y vencieron!.
Al igual que lo
sucedido con estos franceses, en nuestros días la única manera de que un
grupo pueda asumir responsabilidades con éxito, es comprender acabadamente
la realidad a la que se enfrenta.
Aquí radica la importancia de
comunicar a todos los empleados de manera sistemática los objetivos que
conforman la visión de la compañía. No existe otra manera.
Si
queremos realmente que la visión se traduzca en realidades, es preciso que
esta sea compartida absolutamente por todos. Para ello, es preciso la suma
de todos los esfuerzos a partir de la participación.
Hoy en día,
nadie sería capaz de negar la trascendencia que tiene el conocimento de
los empleados de primera línea, del trabajo que ejecutan a diario. Por
ende, sería ridículo no escuchar sus opiniones.
Sin embargo, muchas
veces la participación de los empleados en la definición de algunos
procesos de la empresa, resulta un hecho traumático. Esto obedece como ya
vimos anteriormente, a ciertos bloqueos o resistencias que se operan en
los sujetos que naturalmente deben liderar los cambios.
Aquí, no
solo debemos hacer referencia al management estratégico, sino también a
las organizaciones gremiales de trabajadores.
La Argentina, hace ya
casi veinte años atrás, experimentó en sus empresas de servicio público la
adopción de mecanismos de autogestión, con resultados poco alentadores.
Causas políticas, hicieron que la experiencia degenerara en la aplicación
de remanidas técnicas colectivistas, integrándose miles de trabajadores a
los comité de autogestión.
Sin embargo, al hablar de participación,
para evitar cualquier tipo de confusión semántica, es preciso destacar que
la misma debe darse a partir de la total comunión del colectivo de los
tabajadores con la visión diseñada por el management
estratégico.
De tal forma, al lograr una identificación permanente
con los objetivos de la organización, los trabajadores, contribuirán a
orientar todas las fuerzas internas de la empresa en un mismo sentido.
Esto, no necesariamente implica participación accionaria.
Sin
embargo, siguiendo algunas experiencias de países centrales y de
Latinoamérica, el gobierno argentino al decidir la privatización de las
empresas de servicio público, contempló el otorgamiento de un porcentaje
del paquete accionario a los trabajadores, asegurándoles la presencia de
por lo menos un representante en el directorio.
Esto, enfrenta a
los sindicatos con sus acciones pasadas. Durante años, fueron el enemigo
natural de la clase dirigente y hoy se encuentran, con que ya no
representan individuos, expuestos a sufrir los excesos de los dueños de
los bienes de producción.
En la actualidad, todas las asociaciones
sindicales que ejercen la representación del personal perteneciente a las
antigüas empresas públicas, cuentan en sus filas con individuos que han
dejado de ser simples proletarios para convertirse en dueños de una cuota
parte de los medios de producción.
De tal manera, los antigüos
modelos de negociación competitiva en donde cada negociador buscaba
obtener el máximo de ventajas de su adversario, deberán ser dejados de
lado, so pena de dañar indirectamente los intereses de sus
representados.
Con independencia de esto, hoy los trabajadores ya
no son una masa informe limitada a recibir órdenes e instrucciones y
cuentan con libertad y responsabilidad para decidir. Esto, obliga a los
sindicatos a redefinir su rol.
En tal sentido, las organizaciones
gremiales, deberán orientarse en tres direcciones fundamentales.
En
primer lugar, será necesario que ocupen un papel de cooperación,
colaborando con la empresa en la difusión de la visión y los objetivos
propuestos.
En segundo lugar, continuarán con su rol natural,
analizando de manera crítica si las empresas cumplen con la legislación
laboral y los convenios colectivos firmados.
Por último, deberán
afrontar las discusiones paritarias desde una posición de cooperación, en
donde será necesario buscar acuerdos que prioricen el aumento de la
productividad. El no hacerlo, dañaría los intereses de aquellos a quienes
se intenta representar.
Con sindicatos que acepten estas nuevas
realidades, se sumen al cambio y formen a sus dirigentes en esta nueva
filosofía, las empresas contarán con un aliado sumamente
valioso.
Esto es así debido a que los sindicatos, dada su estrecha
relación con la base, poseen acceso a un fondo de conocimientos, ideas y
opiniones del personal que normalmente le está vedado a la alta dirección.
Sumado a esto, las organizaciones gremiales, poseen una capacidad de lobby
que en ocasiones, puede resultar de gran utilidad.
10. UN
DESAFÍO PENDIENTE: LA EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO.
Ya no se
dictan órdenes cerradas, ya no hay jefes ni títulos. La autoridad, está
dada por el conocimiento.
Nos encontramos frente a un proceso de
reformulación de los viejos dogmas. De tal modo, es preciso asumir que
todo lo que conocemos, puede estar equivocado.
En este contexto,
debemos recalcar una vez más la función principal de las organizaciones:
hacer que los conocimientos poseídos por sus recursos humanos se tornen
productivos.
De tal modo, será necesario rediseñar el sistema
educativo, para que los establecimientos de enseñanza brinden a las
organizaciones, individuos altamente capacitados que puedan incorporarse
sin más al sistema productivo.
Sin embargo, esto no debe ser tomado
como una función exclusiva del estado, como responsable de la educación
pública.
Decíamos en el capítulo tercero, que la problemática de
los recursos humanos no solo afecta la productividad de la empresa, sino
que además produce efectos perjudiciales en la sociedad en donde ésta
interactúa.
Por ende, la falta de capacitación de los trabajadores,
no solo daña el mejoramiento contínuo de los procesos desarrollados por
las organizaciones, sino que termina por perjudicar la competitividad
global del país.
En tal sentido, es preciso que las empresas se
integren al proceso educativo. Años de aislacionismo, han provocado la
obsolescencia de los programas de estudio desarrollados en los
establecimientos de enseñanza media y universitaria. Esto, requiere que
las organizaciones actúen de guía y apoyo, contribuyendo a la formación de
los jóvenes que luego habrán de incorporarse al mercado de
trabajo.
De tal manera, a través de la firma de convenios de
cooperación, las empresas deberán posibilitar el acceso de alumnos y
docentes al contacto con los procesos de gestión y tecnologías de punta,
aplicados por estas.
Esto no implica que las empresas deban
reemplazar al estado en el rol de educador, ni que el estado como ya
vimos, deba suplir a la iniciativa privada.
Por el contrario,
significa que ambas partes, colaboren de manera responsable, transformando
los problemas sociales en oportunidades para generar el
crecimiento.
En este camino, las organizaciones deberán servirse de
las universidades, solicitándoles la investigación y el desarrollo de
ciertos temas de ciencia pura o aplicada. A tal fin, será conveniente el
aprovechamiento de los laboratorios de investigación existentes, los
cuales muchas veces se encuentras inactivos por falta de
presupuesto.
Por su parte, las empresas deberán colaborar con la
universidad en el diseño de los planes de estudios, indicando cuales son
las especialidades más requeridas y hasta definiendo nuevas carreras de
grado, acordes con las nuevas realidades.
Consecuentemente, deberán
interactuar con el sector educativo, a fin de que éste provea a través de
sus universidades, no solo individuos informados, sino que a la vez sean
capaces de resolver problemas.
De tal manera, se requiere un
importante esfuerzo destinado a reconvertir los recursos humanos recibidos
y proporcionarles las herramientas de gestión necesarias, para que sean
realmente capaces de contribuir a la consolidación del cambio.
11. EL PASO
DE LA CULTURA DEL ORDEN A LA CULTURA DE LA RESPONSABILIDAD:
Mas
o menos hacia mediados del siglo XIX, las organizaciones, se fueron dando
forma copiando la estructura del por entonces mayor ejemplo de eficiencia:
el ejército prusiano.
De tal manera, al igual que éste, las
empresas se estructuraron de manera vertical, con un pequeño grupo
altamente calificado que ejercía el mando y control sobre un número muy
importante de personas poco calificadas.
La disciplina en el
trabajo, resultaba un pilar fundamental, ya que a los individuos, solo se
les requería hacer y no pensar. Al decir de Taylor, era preciso que al
entrar a la fábrica, el obrero dejara colgada su cabeza junto al
abrigo.
Lo único importante era hacer. No importaba saber por que
ni hasta cuando. Tampoco era necesario conocer hacia donde.
La
férrea estructura de poder, generaba trabajadores autómatas que se
limitaban a producir obedeciendo. A nadie se le requería creatividad en el
trabajo, ni mucho menos opinión acerca de como hacer las cosas. Era de
suponer que el jefe, supiera hacer el trabajo del subordinado ya que
seguramente años atrás había ocupado el mismo puesto.
Este esquema,
alcanzó su cenit a finales de los años veinte.
Aproximadamente,
hacia mediados de los años cuarenta, se comenzó a percibir que este
sistema de organización, había quedado obsoleto y comenzaba a dejarse de
lado la noción de orden y control, para ir abriendo camino a la noción de
responsabilidad, aunque sin demasiado éxito.
Fue recién durante los
años setenta, cuando la información comenzó a ser un elemento estructural
importante, que terminó por eliminar muchos de los niveles jerárquicos
existentes. Por oposición al esquema diseñado a partir del modelo
prusiano, la organización basada en la información se asemeja a una
orquesta de jazz, en donde cada uno de sus miembros ejecutan un
instrumento distinto pero sobre una misma partitura, es decir, sobre una
misma información.
Aquí, cada individuo es quien más sabe acerca de
su trabajo. Por ello, en la organización basada en el saber, es preciso
asumir que quienes ejercen el rol de liderar, no solo no saben hacer el
trabajo de sus colaboradores tan bien como ellos, sino que puede que nunca
lo hayan realizado.
Sin embargo, pese a conocer su trabajo a la
perfección ¿Se sienten todos los empleados responsables de la construcción
de un objetivo común?.
Este interrogante, nos obliga a ir aún más
allá de la organización basada en la información.
Resulta
necesario que todos nuestros empleados asuman como propios los objetivos
de la organización, concientes de que a cada uno, le está reservado un
papel protagónico.
Para ello, será necesario que comprendan, que
cualquiera fuese el trabajo que se les haya encomendado, el mismo, deberá
ser ejecutado como si del mismo dependiera la entera satisfacción de un
cliente.
Es por eso, que lo fundamental en cada uno de nuestros
empleados, debe ser la pasión por el servicio. Tener presente en todo
momento la misión de la empresa, y recordar que para que esta pueda
cumplirse, es preciso responder en forma directa y rápida a las
necesidades de cada cliente.
En este camino, deberemos asumir que
lo que importa es la voluntad de trabajar en equipo, ya que eso es lo
único que persiste y nos llevará a lograr buenos y durables resultados. En
tal sentido, será preciso reafirmar una y mil veces, que la compañía está
orientada hacia el cliente y organizada para el cambio.
El objetivo
es ambicioso, y para poder llevarlo a cabo, es necesario el esfuerzo de
todos.
Es preciso generar gran entusiasmo en aquellos que nos
rodean, y hacerles ver que por insignificante que pueda parecerles la
tarea cotidiana, ella es vital en la construcción del objetivo
global.
Para esto, resulta sumamente gráfica la historia narrada
por Jan Carlzon en la cual un viajero, preguntó que hacían a dos hombres
que picaban bloques de granito. El primer hombre de aspecto desagradable,
protestó: "Estoy cortando esta maldita piedra en bloques". El segundo, sin
detenerse en su tarea, replicó diciendo: "Estoy en este equipo de trabajo
que construye la catedral".
De nosotros
depende. No esperemos del mañana algo distinto de lo que hoy somos capaces
de hacer. Y para eso, es necesario tener claro el
objetivo.
Solamente entonces, seremos capaces de transformar
nuestra sociedad a partir del mejoramiento contínuo de nuestras
organizaciones.
Bibliografía
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