Replanteando la empresa en el
vértigo competitivo
“No podemos
dirigir el viento...pero podemos ajustar las
velas...” Anónimo
Empezaremos el Tercer Milenio
con más y no con menos cambio.
El cambio del contexto mundial, la globalización, el fuerte
avance tecnológico, entre otras razones, obliga a las empresas a
hacer un esfuerzo de adaptación. Y ese cambio no se hace
bien. El promedio de
vida de las empresas no supera los 50 años (la cifra depende de la
muestra y país). Más
del 50% de los intentos de cambios (fusiones y adquisiciones,
alianzas estratégicas, programas de reingeniería o calidad total,
etc.) fracasan o su beneficio no justifica el tiempo y dinero
invertido en ello.
Pero las empresas no tienen
otra alternativa que cambiar.
La Argentina como país es cada vez menos competitivo (en el
ranking de competitividad de 47 países realizados por el IMD, en
1997 estaba en el puesto 28, en el año 2000 en el puesto 41) y
muchas empresas argentinas están lejos de las “mejores prácticas”
internacionales.
Afortunadamente, luego de
varias décadas de éxitos y fracasos, el conocimiento del tema ha
mejorado. En éste artículo se describe una manera de encarar el
aumento de competitividad de la empresa; una forma de mejorar
sustancialmente los resultados.
1. El TEMA Y SU NOMBRE
El cambio tiene diferentes
facetas. Puede ser deliberado (intencional, planeado) o accidental
(casual, no planeado). Su magnitud puede ser grande o pequeña. Puede
afectar a algunos o muchos elementos de la empresa. Puede ser rápido
(abrupto, drástico,
revolucionario) o lento (continuo , evolutivo). El nuevo estado de
las cosas puede tener una naturaleza significativamente diferente
(cambio fundamental o cuántico) o el nuevo estado puede tener la
misma naturaleza con nuevos aspectos (cambio menor o
incremental).
El concepto fundamental, dicho en palabras breves e
imperfectas, es que la empresa necesita provocar un cambio para
mejorar su competitividad.
El cambio tiene diferentes
nombres. Más de 30
palabras diferentes se usan, casi en forma simultánea, produciendo
una confusión semántica y de conceptos.
Algunas de esas palabras
son:
Relacionadas con la naturaleza del cambio.
Se enfatiza la magnitud o
característica del cambio. Ejemplos: Ajuste, Reconversión,
Transformación, Revolución, Salvataje, Cambio Discontinuo o Cambio
Continuo, Reflote, Renovación, Revitalización, Perestroika.
Relacionadas con el Cambio de
Estrategia.
Se piensa que no hay cambio
significativo si no se revisan la orientación, los objetivos y la estrategia de la
empresa. Se supone que
esto es más importante que buscar mejoras internas en la empresa.
Ejemplos: Turnaround, Retrenchment, Ventajas Competitivas y “Core
Competencies”, Hipercompetencia, Re-posicionamiento (Repositioning),
Re-ubicando (Reframing), Migración de Valor, Reestructuración de
Valor. Agregado de Valor, Co-evolución.
Relacionadas con el Cambio de Estructura.
Se piensa que no hay
cambio significativo sin un cambio importante en la estructura.
Ejemplos: Reestructuración, Resizing-Downsizing-Rightsizing,
Deconstructing (desmontando o de-construyendo), Demoliendo
(demassing), Destrucción
creativa, Reingeniería, Innovación en los procesos.
Nuevas Estructuras Empresariales.
Hay autores que
recomiendan una clase de estructura empresaria y un tipo de gestión
que haga que las empresas no necesiten programas de ajuste en forma
periódica. Se supone que estas estructuras se adaptarán a los
cambios de contexto. Un ejemplo es: “The Learning Organization”
(la organización que aprende, planteada de la “Quinta Disciplina” de P.
Senge).
Programas de Mejora.
Con el pasar del tiempo, las
empresas adoptan “programas” para mejorar, con diferentes objetivos
de cambio. En las últimas décadas hemos visto programas de:
Reducción de Costos, Análisis de Valor, Mejora de Productividad,
Incremento de Ganancias, Calidad (Círculos de Calidad, Cero Defecto,
Calidad Total, ISO 9000, Premios Nacionales de Calidad, Satisfacción
del Cliente, GMP), Management por Objetivos, Time-based Management,
Reingeniería, Mejoramiento Continuo, Kaizen (mejoramiento continuo),
Tatsumaki (tornado).
2.Modelo
BIASCA
Para encarar un cambio
deliberado, articulado, intencional se necesita seguir una forma de
razonamiento, es decir plantear un modelo.
Se ha buscado un modelo fácil
de entender y que sirva para analizar, actuar y
comunicar.
Este modelo de transformación empresaria ha sido
probado: sirve para analizar, actuar y comunicar. Es útil para empresas de
diferente tamaño y naturaleza.
Se eligió una variante de la
analogía médica en donde se plantea que todo intento de mejorar la
competitividad involucra tres fases:
Análisis.
Somos competitivos?
El “diagnóstico” deberá
determinar la magnitud del deterioro competitivo, el tiempo
disponible para el cambio y los recursos
necesarios.
Ideas. Qué
propuestas tenemos?
La “prescripción” variará según el
diagnóstico.
Para las empresas con aguda
falta de competitividad los remedios (propuestas de mejoras) serán
diferentes que para las empresas competitivas.
Acción.
Cómo cambiamos?
El “tratamiento” implica
transformar las ideas en hechos concretos. El cambio es diferente para
empresas en crisis, que para empresas que sólo desean mantener la
posición de privilegio ganada.
Las tres fases son
importantes. Un mal
diagnóstico, lleva a una mala recomendación. La mejor propuesta no sirve
si no hay una buena implementación. No todas las veces está
claro cuál es la mejor propuesta. Así como “más vale prevenir
que curar”, una vez recuperada la competitividad, vendrá la fase de
“prevención”, o sea, acciones para mantener una buena posición
competitiva.
3.
Cuánto cambio
necesitamos? En qué plazo?
Esta es la fase de la medición,
comparación, análisis y diagnóstico. Debe realizarse en varios
niveles simultáneamente: contexto general, los mercados, la empresa
en su conjunto y los procesos clave de la empresa extendida.
Cualquiera haya sido la
profundidad del análisis realizado, es necesario llegar a algunas
conclusiones que resuman la situación competitiva. Es el equivalente al “Estoy enfermo?”, Es grave?”, “Es urgente?”, “Cómo estamos del cuerpo, la
mente y el espíritu?”.
Las compañías (como las personas) nacen, crecen, se enferman,
se recuperan, maduran, envejecen, mueren. Eligen, aprenden, trabajan y
sienten. Tienen épocas
de esplendor y decadencia.
La situación en un determinado
momento puede clasificarse en:
-
desesperada.
-
urgente.
-
preocupante.
-
a corregir.
-
óptima.
Empresas que están en situación
desesperada son aquellas que están en crisis (cesación de pagos,
etc) y que luchan por su subsistencia. Algunas desaparecen (caso
del “Hogar Obrero”) y otras revierten su situación (como BAESA en
los últimos años). Los diarios suelen dar ejemplos de este tipo de
empresas con frecuencia.
Empresas en situación óptima son aquellas que tienen buenos
resultados para el accionista, cuyos clientes están satisfechos
(YPF, las telefónicas, Cervecería Quilmes, Carrefour,
etc).
En cada caso es distinto el
nivel de deterioro competitivo, el tiempo disponible para cambiar,
los recursos necesarios y la situación financiera.
Conviene remarcar, una vez más,
que la situación competitiva es una “foto”, en un momento
determinado.
Implica un “benchmarking” (observar en los procesos
claves la brecha entre los indicadores de la empresa y aquellas que mejor
realizan ese proceso en el mundo, las que tienen las “mejores
prácticas”, o empresas “world-class”).
Esta situación competitiva
puede deteriorarse si no se hace nada o si el contexto cambia
bruscamente.
CASO
Pequeña Empresa en Argentina en
Julio de 1999
Rubro: empresa familiar que produce productos de
consumo masivo, los vende en supermercados y comercios
minoristas.
Diagnóstico
·
Declinante participación de mercados por competencia externa
e interna.
·
Precios en declinación por mayor competencia y presión del
comercio minorista.
·
Brecha tecnológica creciente.
·
Utilidad decreciente.
·
Ahogo financiero.
Creciente plazo de cobranzas. Incumplimiento de obligaciones
tributarias. Acceso a
créditos muy caros. Los
intereses son un porcentaje creciente de las ventas.
·
Problemas familiares y de personal.
4.Mejoramiento
Discontinuo o Continuo?
Esta es la fase de las recomendaciones de cambio,
“prescripción”, “receta”, “terapia”.
Habiendo llegado a un
diagnóstico el médico efectúa una propuesta terapéutica. Imagínese
el lector a un médico: por un lado tiene sus conocimientos y
experiencias. Algunos de esos conocimientos están representados por
los libros y folletos de promoción médica que tiene en su
consultorio. Por otro lado, están los “medicamentos”, los cientos de
medicamentos que hay en la farmacia. Qué elige? Cuál es la
combinación más apropiada? Finalmente dice: “Tome el medicamento X,
de tantos miligramos, tres veces al día. Siga esta dieta (explicada
en un papel) y haga reposo”.
Qué les pasa a los gerentes o
consultores cuando, después de un exhaustivo análisis, tienen un
diagnóstico de una empresa?
Demasiada medicina puede “matar
al enfermo”. El remedio inadecuado puede ser ineficaz. Las
recomendaciones pueden no resolver el problema (le decimos, por
ejemplo, a la empresa que capacite a su gente y que baje los costos
y su problema puede ser que necesita lanzar nuevos productos
dirigidos a otro segmento del mercado).
“Médicos, “curanderos”,
consultores, gerentes, profesores y autores de libros proponemos
nuestras “recetas” en base a un cierto razonamiento, en base a
“modelos”. Acertamos y nos equivocamos.
La “Receta Biasca” surge del
análisis de cientos de casos, de experiencias propias y del
conocimiento acumulado en el mundo en este tema. Pretende ser una
simplificación conceptual útil para el lector. No es un hallazgo menor, es
el equivalente a las clasificaciones que hacen los médicos de los
medicamentos (analgésicos, ansiolíticos, etc.) o los botánicos
cuando clasifican las plantas.
a transformación para mejorar la
competitividad puede verse como un conjunto de proyectos de reestructuración,
replanteo estratégico, cambio en los recursos humanos y gestión,
innovación en los procesos y tecnología, mejora de productividad y
calidad, y financiación del esfuerzo de cambio.
Simbólicamente:
La fórmula general
toma diferentes variantes según la situación de la empresa sea
desesperada, urgente, preocupante, a corregir u óptima .
Una vez que la empresa va mejorando, pasa
de una situación a la izquierda del diagrama a la derecha. Así, una
empresa “desesperada” pasará a “urgente”, “preocupante”, a
“corregir” y, finalmente a “óptima”. Una vez recuperada la
competitividad, vendrá la fase de mantener esa posición (la
“evolución”).En la izquierda el cambio es de gran magnitud. En la
derecha el cambio es de menor magnitud.
Cuando el deterioro es grande
el cambio es abrupto, drástico, revolucionario, rápido, de gran
magnitud, fundamental, cuántico. En los años 90 se ha
difundido mucho el enfoque de “Reingeniería” de M. Hammer
(innovación radical en los procesos para obtener mejoras
sustanciales en los indicadores críticos de resultados de la
empresa). Cuando el deterioro es pequeño el cambio es de menor
magnitud, incremental, lento, continuo (este enfoque está más cerca
de los conceptos de Calidad Total)
La fórmula puede ser diferente
de acuerdo al país. Ver
más adelante.
No todos los proyectos producen
el mismo impacto. Se sugiere clasificarlos en NIVEL 1 (esenciales),
NIVEL 2 (importantes e inmediatos) y NIVEL 3 (complementarios).
5.Cómo cambiamos? Revolución o
Evolución?
Esta es la fase del “cambio”,
“acción”,” implementación”,” tratamiento”. Implica transformar las
ideas en hechos concretos.
Abundan las organizaciones
dónde se sabe que hay que hacer y las ideas no se llevan a
cabo.
En toda implementación deben
considerarse, al menos, tres dimensiones:
-
Las etapas. Todo cambio sigue etapas definidas y en cierta
secuencia.
-
Los métodos que se pueden usar para modificar el
comportamiento individual y organizacional.
-
El deterioro competitivo.
Las etapas son:
-
Lanzamiento y movilización.
-
Organización del cambio y reestructuración.
-
Implementación a través de proyectos.
-
Consolidación del cambio y renovación para lograr una empresa
perdurable.
La resistencia al cambio se
presenta en todas las etapas, independientemente de cómo se definan.
Reconociendo y aceptando las diferentes percepciones de la realidad
que tiene cada persona, las armas que se poseen para luchar contra
la resistencia al cambio son:
-
Liderazgo, cambio de expectativas, nuevos objetivos.
-
Comunicación explícita e implícita.
-
Participación.
-
Ejemplos y nuevos modelos de referencia.
-
Exito rápido.
-
Cambio de procesos y de estructura organizacional.
-
Revisión de las obligaciones recíprocas entre organizaciones
y empleados. Nuevos criterios para incorporar y despedir
personal.
-
Estímulos intrínsecos y empowering (decisiones a niveles más
bajos)
-
Coerción.
En las empresas familiares la
resistencia al cambio se complica con la interacción entre aspectos
familiares y empresariales.La implementación al cambio puede ser
diferente en países distintos (ver más adelante)
Hay etapas y métodos para
modificar comportamientos que son similares para las empresas en
situación desesperada (no competitivas, deterioro 10) y las que
están en situación óptima (competitivas, deterioro 0). Hay otras que
son particularmente diferentes. Esto explica, entre otras cosas, las
diferentes recomendaciones de distintos autores.
6. Transformando Empresas en
Distintos Países
A mediados del 2000 los países
en los cuales yo he estudiado/trabajado suman 20; los países que
conozco superan los 50. A través de mis estudios o trabajos he
tenido interacción con profesores y gerentes de otros países que no
conozco (así por ejemplo, conozco como razonan algunos africanos y
asiáticos de países donde no he estado).
El tener que trabajar y exponer
conceptos con personas que son de culturas diferentes, me ha hecho
reflexionar (y dudar) sobre la validez universal de ciertos
conceptos de management. En un mundo de globalización creciente, en
donde un gerente chileno de una empresa eléctrica va a trabajar a
Argentina, un gerente argentino de una empresa petrolera va a
trabajar a Venezuela, un gerente de una empresa brasilera Embraco
(compresores) va a trabajar a Italia o China… etc., entender las
diferencias culturales pasa a ser una necesidad creciente. No hace
falta viajar, aquellos gerentes argentinos cuyas empresas fueron
compradas en los últimos años por empresas europeas o americanas,
han visto el tema muy de cerca. El tema es menos novedoso para
empresas que hace décadas tienen una actividad multinacional.
La aplicación de los conceptos
del management en diferentes culturas está recibiendo una atención
creciente en las Escuelas de Negocios y poco a poco van apareciendo
publicaciones que tratan de esclarecer el tema.
Los aspectos culturales hacen
dudar de que haya una “sabiduría universal” y de la posibilidad de
transferir “las mejores prácticas” (best practices) de las que tanto
se ha hablado. En cierta forma, esta transferencia implica aceptar
la universalidad.
Hay ciertos países que son más
propensos para incorporar conceptos de gestión empresarial de otros
y de adaptarlos. Japón, Polonia, Tailandia y algunos países
latinoamericanos han incorporado modelos de otros. Alemania ha sido
muy resistente.
Lo importante es ir entendiendo
que algunos conceptos, que dan resultado en algunos países, no
siempre pueden adaptarse en otros. La propuesta de usar equipos de
trabajo puede ser rechazada por gerentes de Europa del Este, por
ejemplo.
Dicho de otra manera: si,
idealmente, pudiesen tenerse dos empresas exactamente iguales, con
problemas de contexto iguales, la fórmula de transformación no sería
exactamente igual, estaría afectada por esos aspectos culturales.
Esa diferencia sería mayor, cuanto más grande fuera la diferencia
cultural. No sería mucha si los países fuesen EE.UU. y Canadá; sería
muy grande si esos países fueran Suecia y Méjico. En Latinoamérica,
las diferencias no son grandes, pero existen. No son las mismas las
recomendaciones para una empresa de Guatemala, Uruguay o
Venezuela.
Aún en países de pequeños hay
diferencias importantes que hay que reconocer. En Ecuador hay
diferencias significativas entre las empresas de Guayaquil
(“costeras”) y las de Quito (“la sierra”).
7.
El Cambio
Certero
-
Distintas investigaciones muestran que la vida promedio
de las empresas es baja y las revistas de negocios muestran
continuamente casos de empresas con resultados no satisfactorios.
Esto no es casualidad: las empresas no siempre evalúan bien su
deterioro competitivo y usan fórmulas que, a veces, no son eficaces.
Aún con el apoyo de los mejores consultores, las empresas se
equivocan.
Existen numerosas oportunidades de mejora, aún en
las empresas exitosas.
-
El interés por el tema es alto y creciente. Nuevos
libros y artículos aparecen constantemente. Hay una apabullante
cantidad de información en Internet. El conocimiento acumulado
aumenta y poco a poco va quedando claro qué hacer y qué no
hacer.
-
Numerosos cursos, seminarios, conferencias tratan
diferentes aspectos del tema. En este trabajo se resume el “modelo
Biasca”.
-
Las diferencias culturales entre distintos países hacen
dudar de que haya una “sabiduría universal” en temas de gestión
empresarial. En cierta medida hablar de las “mejores prácticas”
implica aceptar la universalidad.
Esas diferencias culturales afectan los procesos,
la organización, la administración de recursos humanos y la
selección de la estrategia empresarial.
Todo esto
llevaría a escribir la fórmula general de
transformación como
T=a (R+E+A+P+$), donde a es el factor cultural que afecta la selección de
propuestas de cambio. Cuanto más grande es la diferencia cultural
(ejemplo: Suecia vs. Méjico) mayor es la posibilidad de que la
recomendación sea diferente.
Ciertas investigaciones muestran que no todo es
diferente según el país y, por ende, muchos conceptos pueden ser
usados en países distintos.
Por: Ing. Rodolfo
Biasca
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