CÓMO GESTIONAR EL CAMBIO
CÓMO GESTIONAR EL CAMBIO
Autor.
Domingo Rey Peteiro
[email protected]
Licenciado en Química Industrial MBA por ESEUNE Director de
Estrategia y Operaciones
Ayecue, S.A. Autol – Logroño (La Rioja) España
Por: Domingo Rey Peteiro
[email protected]
Las organizaciones se encuentran presionadas por entornos cada vez más
competitivos y exigentes. En el presente artículo, se examinan las
principales causas que dificultan los procesos de cambio en las
organizaciones y se plantea un conjunto de orientaciones culturales,
estructurales y de gestión que, de forma combinada, pueden facilitar y
promover la mejora continua de la competitividad.
1. Neutralice los Miedos
Muchas organizaciones están atenazadas por los miedos. Para gestionar con
éxito cualquier cambio, es imprescindible neutralizar los miedos que lo
frenan:
Miedo a las consecuencias del cambio
Los implicados en los procesos de cambio, temen repercusiones negativas en
el ámbito personal (perdida de status, pérdida de poder jerárquico,
pérdida económica, etc). Esto explica comportamientos tan negativos como
ocultar información, plantear dificultades ficticias, o incluso cometer
actos de sabotaje de algunos proyectos. Los lideres deben hacer ver y
comprender que el cambio deseado repercutirá positivamente a todos los
niveles.
Miedo al castigo
En algunas ocasiones se ocultan los problemas por temor a que el proceso
de cambio degenere en una “caza de brujas”. Los problemas nunca deben
personalizarse. Nunca deben buscarse culpables sino fallos en el sistema y
oportunidades de mejora.
Miedo al enfrentamiento personal
El miedo a las consecuencias y el miedo al castigo, pueden provocar
tensiones y enfrentamientos personales. Para evitar este problema, debemos
eliminar sus causas.
Miedo a la incompetencia y al fracaso
Para que se produzcan los cambios deseados, es necesario que exista un
clima de confianza y colaboración entre las personas que forman la
organización. La confianza es muy delicada: difícil de ganar pero
extremadamente fácil de perder. Por ello los lideres deben sembrar y
cultivar esta confianza con tesón.
Miedo a la falta de reconocimiento
Todo cambio implica aunar voluntades y dedicar recursos. Si no se
reconocen y recompensan los esfuerzos de las personas que hacen posible el
cambio, será difícil volver a contar de nuevo con su colaboración e
implicación en futuros proyectos.
2. Explique la Necesidad del Cambio
Algunas organizaciones se conforman con alcanzar un volumen de facturación
que consideran aceptable. En estas circunstancias aparentemente
favorables, la autocomplacencia hace difícil justificar la introducción de
cambios. Todo el personal de la organización debe estar convencido de la
necesidad del cambio, de lo contrario difícilmente se producirá. Para
despertar esta conciencia, los lideres deben ayudar a poner de relieve los
problemas que pueden estar siendo omitidos consciente o inconscientemente.
¿Esta bonanza es coyuntural o estructural?
¿Estamos obteniendo la mayor rentabilidad posible?
¿Estamos fidelizando a los clientes?
¿Estamos aprovechando todo el talento de nuestro personal?
¿Está obteniendo nuestra organización mejores resultados que la
competencia?
¿Estamos perdiendo cuota de mercado?
¿Estamos bien posicionados para afrontar las amenazas futuras?
(productos sustitutivos, nuevos competidores)
¿Debemos apostar más en mejora tecnológica o en nuevos productos?
La reflexión estratégica, se puede entender como los pasos que hay que
retroceder para dar un salto de mayor longitud.
3. Oriente el cambio
No basta con convencer de la necesidad del cambio: es necesario orientar
todas las voluntades y recursos en la dirección adecuada.
Para que una organización sobreviva y tenga éxito, debe tener una firme
base de creencias compartidas sobre la cual descansen todas sus decisiones
y relaciones.
Probablemente, el factor más importante para el éxito corporativo consiste
en la adhesión a esas ideas rectoras.
La orientación del cambio en una organización debe desplegarse en tres
niveles totalmente coherentes y complementarios entre sí:
Nivel 1: Misión, Visión, Valores
Si pregunta a sus colaboradores cuál es la misión, visión y valores de su
organización y obtiene respuestas dispares, su organización tiene un grave
problema cultural y de estrategia. Del mismo modo, si ante esta pregunta
no saben qué responder o las respuestas no se corresponden con la
realidad, su organización tiene un grave problema.
Los miembros de una organización, deben asumir y compartir la razón de ser
de la empresa (misión), un destino (visión), el rumbo a seguir para
alcanzar ese destino (estrategias y objetivos) y las conductas, actitudes
y principios que rigen las relaciones a bordo y con el entorno (valores).
Algunas organizaciones, declaran con solemne formalismo su visión, misión
y valores. En muchos casos, estas ideas rectoras declaradas son totalmente
distintas a las que operan en la realidad. Esta discordancia entre las
ideas rectoras declaradas y las reales provocan confusión, hipocresía y
desconfianza entre los miembros de cualquier organización. Las
declaraciones y políticas sólo generan confianza, unidad de acción y
facilitan el cambio cuando son realmente asumidas y compartidas por todos.
¿Qué valores debemos promover para facilitar el cambio?
Iniciativa y capacidad de asumir riesgos
Innovación
Enfoque al cliente externo e interno
Enfoque en las causas, no en los resultados
Delegación de autoridad y responsabilidad a los líderes naturales
(empowerment)
Reconocimiento de los logros
Decisiones por consenso
Nivel 2: Estrategias:
Las estrategias deben ser coherentes con las ideas rectoras (misión,
visión y valores). A diferencia de éstas, las estrategias son cambiantes,
debiendo ser definidas y actualizadas en función de las condiciones del
entorno y las prioridades de la organización en cada momento.
Nivel 3: Objetivos:
Los objetivos de una empresa no deben centrarse exclusivamente en la
facturación o la rentabilidad, puesto que ambos parámetros son siempre
consecuencia de la eficiencia en la gestión. Los objetivos deben estar
cuantificados mediante indicadores de eficacia y eficiencia, que permitan
centrar la mejora en las causas que originan los problemas y condicionan
los resultados. Los objetivos deben ser eSpecíficos, Medibles, deben tener
responsables Asignados, deben ser Realizables y deben estar planificados
en el Tiempo (SMART).
Este despliegue en tres niveles debe desarrollarse de forma coherente, con
la participación e implicación de todos los lideres y debe contar con la
mayor difusión a todo el personal.
4. No permita que lo urgente le impida acometer lo importante
No permita que el día a día le impida dar pasos firmes y constantes en el
camino de la mejora. Debe establecer las prioridades teniendo en cuenta no
sólo la urgencia, sino también la importancia de las acciones.
Prioridad + Importante - Importante
+ Urgente I II III
II III IV
- Urgente III IV V
No escatime recursos para lo que es importante: la relación
beneficio/coste será tanto mayor cuanto más importante es el cambio. La
importancia del cambio es tanto mayor cuanto más profundo sea. El cambio
fundamental (pero probablemente también el más difícil de gestionar) es el
cambio cultural.
5. Dé transparencia a la gestión: Comunique, Comunique, Comunique…
Facilite formación e información. Los empleados, necesitan saber lo que
saben los directivos, deben disponer de información económica y
financiera, la situación de la compañía en relación a la competencia, las
amenazas, las oportunidades, las fortalezas, las debilidades, las
expectativas de los clientes, la evolución del mercado, etc. No olvide que
la comunicación es un proceso que fluye en ambos sentidos. Sólo de esta
forma todos podrán comprender e implicarse en las decisiones adoptadas.
El compromiso es condición necesaria para liberar, desarrollar y explotar
la mayor fuente de ventaja competitiva sostenible de cualquier
organización: el talento de las personas.
6. Sírvase del liderazgo como estilo de dirección
Las organizaciones necesitan menos jefes y más líderes. Los jefes basan su
autoridad en la jerarquía, el atesoramiento de la información y la
antigüedad, mientras que los líderes, basan su autoridad en el
conocimiento, la capacidad de generar consenso, la coherencia y el
compromiso con los valores de la organización. Los líderes son
facilitadores que juegan un papel fundamental en la neutralización de los
miedos que obstaculizan y frenan el cambio.
Un líder interviene también como un catalizador que promueve y alienta los
cambios en la organización, motivando a sus colaboradores, eliminando
barreras, allanando el camino, transmitiendo confianza mediante el
ejemplo, la comunicación interna, la formación y la información. Para
ejercer el liderazgo, sencillamente tiene que predicar con el ejemplo y
ser coherente con los principios y valores declarados por la organización
en todas las decisiones y relaciones. Es preciso dar todo el protagonismo,
responsabilidad y autoridad a los lideres naturales.
7. Tome decisiones mediante consenso
Debe huir de la imposición. El consenso requiere compartir información,
valores y estrategias y reflexionar acerca de las causas primarias de los
problemas. El contraste de opiniones evita errores de apreciación. No
debemos temer el debate. El debate no genera conflicto cuando se comparte
un interés común. El consenso resulta más difícil y requiere más tiempo
que la imposición, pero esta dificultad es sobradamente compensada por la
facilidad y rapidez en la implantación de las decisiones adoptadas,
gracias al compromiso de las personas. Todo ello, asegura la efectividad y
eficiencia de las decisiones adoptadas por consenso.
8. Tome decisiones basadas en datos, no en opiniones
Los datos ofrecen mayor capacidad de convicción que las opiniones. El
análisis y la interpretación de los datos permite tomar decisiones más
fiables, estableciendo relaciones causa-efecto que explican la evolución
de los resultados de la organización y nos conducen a determinar objetivos
de mejora de forma sistemática y objetiva.
9. Establezca estructuras organizativas y procesos que promuevan la
gestión participativa y la comunicación interna y externa
La mayoría de las organizaciones cuentan con estructuras excesivamente
departamentalizadas, jerarquizadas y burocratizadas, que entorpecen la
eficiencia de la organización. Los burócratas intentan justificar con
pretextos la perpetuación de esta burocracia inútil y asfixiante que sólo
a ellos favorece. La gestión eficiente requiere estructuras y procesos
racionales, ágiles y flexibles, que permitan optimizar los recursos,
facilitar la comunicación interna, la participación, la orientación al
cliente, la colaboración y la mejora continua.
ProcesosEstructuras Organizativas
Comunicación Interna y Participación de las PersonasGestión del
Conocimiento
Sugerencias de Mejora y Acciones Preventivas
Rotación de Puestos y Flexibilidad del Personal
Evaluación del Desempeño
Evaluación del Clima Laboral
Revisión del Sistema y Cuadro de Mando Integral Comités de
Coordinación
Grupos de Mejora
Células de Producción Autogestionadas (Minifábricas)
Comunicación Externa con Clientes, Proveedores y Partes
InteresadasEvaluación de la satisfacción de los clientes
Gestión de quejas y reclamaciones
Marketing
Alianzas Estratégicas
Evaluación de Proveedores y Subcontratistas Gerentes de Producto
Células de Producción Autogestionadas (Minifábricas)
10. Presupueste y controle los gastos en función del valor añadido
El proceso de elaboración y control presupuestario puede constituir un
lastre para el cambio. Cuando los nuevos presupuestos se elaboran a partir
de los de ejercicios anteriores con variaciones incrementales en cada
partida presupuestaria y sin cuestionar la asignación de recursos, las
fuentes de ineficiencia en las organizaciones se perpetúan.
El enfoque del “Presupuesto Base Cero”, por el contrario, se basa en la
revisión periódica de la asignación de los recursos a las actividades y de
la empresa, con objeto de diferenciar las que son necesarias de las
innecesarias, las que aportan más o menos valor, las que son esenciales
para el desempeño de la misión, visión y valores de la organización, y las
que podrían ser subcontratadas con menor coste. Este análisis estructurado
de las actividades y sus costes, permite elaborar presupuestos optimizados
y coherentes con la visión, visión y estrategias previamente establecidas,
promoviendo la orientación a la mejora continua.
11. Acometa el cambio más ambicioso
Aunque parezca contradictorio, la experiencia demuestra que cuanto mayor
es el calado y magnitud del cambio, más posibilidades tiene de éxito.
Probablemente esta circunstancia se deba a que en un cambio profundo,
estamos obligados a modificar la cultura y la estructura de la
organización. Este es el axioma en el que se fundamenta la “Reingeniería
de la Dirección”. Estos aspectos culturales y estructurales, que
permanecen inalterados en los pequeños cambios incrementales, son los que
precisamente frenan los cambios.
Resumen:
Nadie duda que la mayor fuente de ventaja competitiva se encuentra en la
capacidad de la organización para movilizar y orientar el talento de todos
sus miembros. Sin embargo la mayoría de las organizaciones desaprovechan
ese enorme potencial. Las siguientes consignas permiten afrontar con éxito
el desafío de mejorar la competitividad:
1. Neutralice los Miedos
2. Explique la Necesidad del Cambio
3. Oriente el cambio
4. No permita que lo urgente le impida acometer lo importante
5. Dé transparencia a la gestión: Comunique, Comunique, Comunique…
6. Sírvase del liderazgo como estilo de dirección
7. Tome decisiones mediante consenso
8. Tome decisiones basadas en datos, no en opiniones
9. Establezca estructuras organizativas y procesos que promuevan la
gestión participativa y la comunicación interna y externa
10. Presupueste y controle los gastos en función del valor añadido
11. Acometa el cambio más ambicioso
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Autor:
Domingo Rey Peteiro
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