El mundo económico esta rodeado de un
sistema caótico. La teoría del caos, la mecánica cuántica y la teoría de
la relatividad están ayudando a comprenderlo. La planificación escenario
funciona de un modo más efectivo como marco para la reestructuración de
las percepciones de la dirección empresarial a cerca de las alternativas
futuras del entorno
El entorno caótico
La especie humana evoluciona dentro de un entorno,
siempre inestable, aunque ahora nos parece más inestable que nunca. En
estas condiciones, la curiosidad es una herramienta insustituible para
sobrevivir.
Ahora sabemos que no existe ninguna verdad absoluta,
ninguna teoría completa, unificada, que nos permita predecir las cosas
que vienen, ni en el universo ni en la vida cotidiana. Los fenómenos de
la naturaleza tienen una gran cantidad de accidentes, en último término
cuánticos. Existen multitud de factores debidos al azar. Esto es lo que
percibimos de la evolución biológica. El mundo es parcialmente ordenado
pero también parcialmente desordenado., En parte regular y en parte
caótico y aleatorio. Se trata de comprender ambos aspectos. Ni la
evolución biológica ni la cultural son previsibles. No todo lo que
ocurre en el mundo es reducible a principios.
La ciencia y la tecnología están empujando con fuerza
el futuro. Esto significa, más que nunca, evolución. Debemos estar en
una reorientación constante. Necesitamos renovarnos continuamente si
queremos seguir participando. Lo que no debe interpretarse como dejarse
llevar, adaptarse a cualquier tipo de cambio de forma indiscriminada. El
sentido común, la razón y las experiencias personales, deben ayudar a
señalar la dirección a la que se quiere ir. Hay que escoger el rumbo, y
aunque es verdad que dentro de su libertad el ser humano está
condicionado, existe la posibilidad de encontrar futuros libres sobre
los que se puede actuar.
El término teoría del caos sirve para que los
científicos describan una serie de fenómenos, comportamientos, sean
físicos o biológicos, en apariencia fortuitos. Un análisis más detallado
demuestra que responden a una norma, y a veces a una serie de ellas,
nada casuales, aunque para los no introducidos responda más a la imagen
de desorden.
El mundo económico también está rodeado del sistema
caótico y por ello no es posible predecir su comportamiento. Sin
embargo, todavía se puede comprobar como, en algunos casos, se sigue
viendo a la economía como algo sujeto a sistemas mecanicistas propios
del siglo XVII. Estos son los hijos de Newton,
Descartes o Adam Smith. Es como si
todo lo relacionado con el mundo económico ignorara las tres grandes
innovaciones de este siglo: la teoría de la relatividad, la mecánica
cuántica o la teoría del caos.
No obstante, carece de sentido decir que no se pude
dirigir en tiempos caóticos. Una afirmación de este tipo más bien
refleja una renuncia a analizar acciones, estrategias y oportunidades de
estos tiempos, de los que sólo podemos asegurar que son difíciles. En
estas circunstancias, lo primera tarea de los responsables de dirigir
empresas es la de asegurar la capacidad de sobrevivir, maximizar las
oportunidades y adaptarse al cambio.
Esa renuncia a marcar el rumbo y dejarse llevar, nos
recuerda un episodio del frecuentemente citado libro, en situaciones
relativas a la dirección de empresas, de Lewis Carroll,
Alicia en el País de la Maravillas. Alicia le preguntaba al
Señor Minino: “¿Podría usted indicarme la dirección que debo seguir
desde aquí? Eso depende, le contesto el gato, de adonde quieras llegar.
No me importa adonde, empezó a decir Alicia. En ese caso, contesto el
Señor Minino, tampoco importa la dirección que tomes, con tal de llegar
a algún lado.”
Hoy no es suficiente con hacer las cosas adecuadamente:
la alta dirección debe saber llevar a cabo la acción más adecuada,
formular un programa, dirigir a través de problemas estratégicos que
ensombrecen el horizonte de sus empresas. ¿Nos asociamos o no con aquel
competidor? ¿Ponemos en marcha la fabricación del nuevo semiconductor?
¿Sustituimos el cobre por la fibra en nuestra red, o esperamos y
ahorramos millones de pesetas? Preguntas de este tipo constituyen la
gran confusión de los problemas. Cualquiera que sea nuestra postura ante
esta confusión de problemas, que con frecuencia puede representar la
muerte o la continuación de una organización, nos llevará años saber si
nuestras decisiones fueron acertadas o no.
Pero todavía más. Los problemas planteados por esta
gran confusión no admiten el análisis tradicional. Resulta sencillamente
imposible, descubrir el camino que nos lleve a encontrar una decisión
acertada frente a las incertidumbres. Cada vez que nos enfrentamos a
este tipo de situaciones de confusión, estamos ante un profundo dilema:
cómo establecer el equilibrio entre predicción (en la creencia de que
podemos anticipar estas incertidumbres, cuando en realidad no es
posible) y parálisis, dejando que las incertidumbres nos congelen en la
inactividad.
La alta dirección de las grandes empresas que se
encuentran, con frecuencia, ante este tipo de dilemas, además deben
soportar el peso adicional de que de sus decisiones depende el sustento
de miles de personas. El cliché típico es que ante estas situaciones se
sienten solos en la cumbre. Para la mayoría de estos directivos el
problema se agranda por que se sienten confusos ante lo que perciben en
su entorno. A pesar de todo, y como nos pasa a todos, la dirección
empresarial debe tomar decisiones, y de hecho las está tomando en estos
tiempos. Como sabemos, la marcha de este mundo turbulento, no va a
esperar a que tengamos delante las certidumbres.
La idea sobre el futuro, a veces, un
condicionante cultural
Parece que la filosofía, ahora afortunadamente de moda
(ahí esta el notable éxito de la primera novela sobre la historia de la
filosofía del profesor Jostein Gaarder - Oslo 1952 -
El Mundo de Sofía), puede contribuir al progreso científico
como globalizadora y método crítico conceptual. Es curioso comprobar
como, en ocasiones, los asistentes a un curso de dirección de empresas
en una escuela de negocios cualquiera, pueden tener la sensación, al
comienzo, de que se han equivocado de sitio y se han metido en un aula
donde se imparte un cursillo de filosofía.
Hay muchas formas opuestas de entender la vida. Una de
ella es la insistencia en lo recibido, en reproducir gestos y pasos, en
la reiteración de actitudes, lo que la reduce a una práctica
inmovilidad, propia de seres instintivos que requieren muchísimo tiempo
para introducir alguna variación en su comportamiento. La causa de esta
conducta podemos verla en la preocupación por la seguridad, que cuando
es obsesiva, exagerada, resulta desentendida de cualquier avance y
enemiga de cualquier perturbación. Pero el progreso de la vida es
implacable, por lo que hay otras maneras de entenderla, como es la del
incesante renacer, la de un continuo esfuerzo de deshacernos del lastre
que nos impide avanzar. Esta es una vida que se transforma en una lucha
por adelantar.
Todos miramos hacia el futuro haciendo lo posible por
tomar decisiones sabias, con la mirada atenta hacia las amenazantes
incertidumbres. Como si todo no dependiera, por supuesto, de todo lo
demás. ¿Cómo elegir el camino a seguir cuando no está claro qué negocios
existirán dentro de 10, 15 años? ¿Cómo elegir la educación de nuestros
hijos cuando no podemos saber en que tipo de sociedad les tocará
vivir?
El mañana no esta escrito, y espero que sean pocos los
profesionales de la estrategia empresarial que nieguen una verdad tan
contundente. Los soñadores de la razón, también los echadores de cartas,
son las que esperan que la acción humana camine hacia las metas que
ellos predecían. Pero como dice Laín Entralgo, “el
hecho de que el mañana no este y no pueda estar escrito, por que el
azar, la libertad, el mal cálculo son partes integrales del destino de
los hombres, de los pueblos, en modo alguno excluye el deber de
planearlo ilusionada y razonablemente, según lo que, entre lo posible,
parezca mejor”. Es decir, preparar acciones para el futuro es un acto
perfectamente razonable, aunque no ensoñación visionaria de la razón, o
proyección jactanciosa de la autocomplacencia.
Los empresarios y directivos, al tomar decisiones,
tratan de optimizar su conducta desde una perspectiva intertemporal,
tomando decisiones en un mundo sin certidumbres. En esto influyen dos
formas de enfocar la cuestión. Desde las llamadas por el premio Nobel de
economía Robert E. Lucas, expectativas racionales, se
predice el futuro de acuerdo con la información disponible, lo que
contrasta con las expectativas adaptativas que tratan de corregir los
errores del pasado.
Equivocadamente, en ocasiones, se supone que la
realidad está organizada, y por tanto bastaría con abrir los ojos para
percibirla. El desarrollo de los procesos de aprendizaje, de la
pedagogía, de la comunicación, nos ayudan a comprender, que para
descubrir un fenómeno, una cosa, una organización, un sistema, es
necesario reconstruir los elementos del objeto observado de distinta
manera. Esto es así porque sólo vemos lo que somos capaces de ver. Y
esto es debido a que interpretamos, asignamos significados a los
estímulos con la ayuda de nuestros esquemas o modelos mentales. Un
esquema es un resumen proporcionado por la experiencia. Constituyen
apoyos o caminos que utilizamos para tratar de entender al mundo, aunque
estos caminos pueden estar construidos con creencias y asunciones
subyacente que pueden tener la capacidad de hacernos avanzar, pero
también bloquearnos. Es decir, que va a depender del campo de conciencia
del observador.
Como decía Baltasar Gracián, las
verdades que más nos importan vienen siempre a medio decir. El prudente
debe saber entenderlas. A fin de cuentas, no hay más remedio que elegir.
Vivir es saber elegir. A pesar de todo, no son suficientes ni el
estudio, ni la inteligencia; habría que añadir el buen gusto y el buen
juicio. Porque lo peor es perderse cuando hay que elegir.
Generar pensasmiento
estratégico
Nuestra mente es el único instrumento con que contamos
para encontrarnos de cara a nuestra autenticidad. Hemos de indagar
nuestras verdades. Si este instrumento está atorado o es pusilánime,
cuanto de él salga será espurio y mezquino...Hace 356 años el citado más
arriba jesuita español Baltasar Gracián recomendaba, en
uno de sus aforismos de su universal Oráculo de Arte y
Prudencia, la conveniencia de pensar por adelantado, “hoy para
mañana e incluso para muchos días. La mayor fortuna se hace con horas de
previsión. Para los prevenidos no hay malas contingencias, ni para los
preparados hay aprieto.” Y añade: “Con la madurez del pensamiento
cuidadoso hay que prevenir el tiempo más riguroso.”
Dando un salto en el tiempo Von
Neumann, uno de los padres de las teoría de los juegos, creyó
que la predicción meteorológica sería perfecta si se dispusieran de
máquinas suficientemente potentes. Precisamente fue un meteorólogo,
Lorenz, el que pudo demostrar lo contrario, iniciando
con su intento la teoría del caos. El caos es entendido como la
existencia de sistemas no lineales, y por tanto, muy sensibles a las
condiciones iniciales, de modo que cada pequeña modificación puede
alterar el resultado, a lo que también solemos llamar suerte. Una mínima
variación, por ejemplo el aleteo de una mariposa, se va ampliando a lo
largo del tiempo y puede modificar sustancialmente el panorama a miles
de kilómetros.
Quizá parezca una mala noticia el afirmar que los
sistemas no lineales, a los que pertenece el mundo económico, son, en su
inmensa mayoría, absolutamente impredicibles. Lo curioso es comprobar
que, no obstante, contienen un orden a partir del caos. También nos
encontramos con la gran paradoja de que el azar y el destino conviven.
Por esto, de poco sirve que juguemos a adivinos en un entorno que cada
vez nos parece más turbulento. Por tanto, predecir la inflación, los
beneficios de la empresa, los resultados del lanzamiento de un producto,
es un ejercicio muchas veces frustrante. Las posibilidades de no acertar
son mucho mayores que hacerlo. Por eso, cuando se trata de repetir una
situación de éxito del pasado, es bastante probable que el resultado no
se produzca de igual forma. En el mejor de los casos, lo que se pueden
producir son profecías que se cumplen a sí mismas.
Aunque es verdad que después de diezmil tiradas el
número de caras de una moneda se aproxima a la mitad, la siempre
misteriosa inferencia estadística, sin embargo no se puede predecir el
resultado de la siguiente tirada. Pero lo que los líderes y los
estrategas de empresa sí saben es que es posible influir en el futuro,
incluso crear futuro. En este mundo caótico, la labor de los empresarios
y directivos, debe estar en crear las condiciones con las que influir en
el futuro y así aproximarnos a lo deseado. Una vez más se destaca la
importancia de luchar por aquello que se desea, destacando y
sobresaliendo la constancia, la perseverancia y la tenacidad. Ni el
talento, ni el genio, ni la preparación por si sola, son superiores a la
perseverancia y la determinación.
En este contexto, el debate entre éxito y suerte es
viejo y nuevo. Cuentan que en una ocasión le preguntaron a un presidente
de banco con fama y hechos de estratega florentino, que si creía en la
suerte. Su respuesta reflejaba su graciana mente: “procuro que la suerte
me coja trabajando”. El psicólogo David Lewis ironizaba
también en su respuesta a la misma pregunta diciendo que “el éxito es
cuestión de suerte, y si no que le pregunten a cualquier
fracasado....”.
Ante esta situación, ¿cómo se debe tratar la
incertidumbre? Una incertidumbre suele ser una desviación importante,
que procede del entorno, que pone en peligro la complejidad de
supervivencia de un individuo o una organización. En este sentido, el
progreso de los sistemas de dirección procede de aquellos que son
capaces de aumentar la protección contra las contingencias. Es decir,
toda innovación, todo método que aumente el grado de independencia de un
sujeto u organización respecto a su entorno, es progresivo, es bueno
para tal sistema. Pero esta independencia respecto al entorno no se
consigue con el aislamiento, al contrario, más bien relacionándose
intensamente con él.
No se trata de aplicar simplemente la “regla de tres”,
que en muchas ocasiones es una pérdida de tiempo y una demostración de
desconocimiento o pérdida del concepto de proporcionalidad y magnitud,
consecuencia de un aprendizaje mecánico de fórmulas o procedimientos
matemáticos. La “regla de tres” no debe sustituir a otras capacidades de
razonamiento. La alternativa puede estar en buscar puntos intermedios
entre el conductivismo que enseñan las técnicas similares a la regla de
tres y los aprendizajes significativos. Parodiando a Confucio, se trata
de encender una vela en lugar de contemplar la obscuridad.
Las herramientas para gestionar un futuro
caótico: los modelos
Como dice el filósofo Rafael Argullol,
cuando se desmorona la fortaleza de las verdades seguras nos sentimos
más libres pero también más desamparados. A tenor de las características
del entorno, parece que los modelos mecanicistas no son lo más
apropiados par la formulación de opciones estratégicas, ya que la
generación de ideas y opciones son fruto de un proceso creativo, donde
no intervienen exclusivamente las capacidades analíticas y lógicas.
El método tradicional de evaluar la incertidumbre del
futuro ha sido el pronóstico, que consiste en intentar decir el valor
futuro de determinadas variables inciertas y después tomar decisiones en
base a las condiciones del futuro que se consideran más probables. Este
procedimiento resultó satisfactorio mientras el entorno de las empresas
era relativamente estable, como ocurrió durante la década de los años 50
y 60, y empezó a fallar en los 70 y definitivamente en los 80. Es decir,
en los modelos actuales, lo que antes eran considerados parámetros,
ahora son introducidos como variables.
En los años 70 y 80, se ha ido desarrollando un
procedimiento que fue teniendo una gran aceptación como es el de
escenarios múltiples para describir el futuro. En este caso fueron
Robert Linneman y John Kennell quienes
sugirieron construir escenarios. A su vez Steven Schnaars bosqueja el
mundo con el método del cross impact, que intenta evaluar el impacto de
diferentes acontecimientos supuestos del entorno sobre los resultados de
la empresa. Posteriormente Olivia Day y McMillan, en el año 88 presentó
otra alternativa basada en la teoría de la catástrofe.
En otro momento se aplicaron los llamados modelos de
simulación del comportamiento que explotan las posibilidades del
software conocido como system dynamics. Thomas Saaty ha
desarrollado modelos conocidos como análisis del proceso jerárquico,
utilizable para evaluar cursos de acción alternativos, teniendo en
cuenta diferentes escenarios, diferentes objetivos y diferentes actores.
Todos estos procedimientos son herramientas alternativas, utilizables
para la evaluación de opciones y, por tanto, pueden ser guías en el
proceso de tomas de decisiones estratégicas, no incompatibles.
Cualquier cosa que nos pueda ayudar a tomar decisiones
en medio de esta confusión, será valiosa. Una de tales herramientas es
la planificación escenario. Cada vez es mayor el número de directivos de
empresas que usan esta herramienta para tomar decisiones complejas de
una manera efectiva. Y no solo es útil para las organizaciones
importantes, sino que el método de escenarios puede ayudarnos también a
tomar decisiones a nivel personal.
Los escenarios:un procedimiento adecuado a
los entornos caóticos
Muchas empresas a nivel mundial, comenzaron a utilizar
los escenarios en la planificación estratégica de los negocios y en las
actividades de toma de decisiones hace más de 25 años. Uno de los
pioneros en el uso de este método fue la compañía Shell, lo que le
permitió salir adelante durante de la crisis de los años 70. Según se
sabe, los primeros en utilizar, por escrito, el término escenario en el
campo de la previsión económica, fueron los futurólogos amenricanos
Herman Kahn y Antothony J. Wiener en
su libro The Year 2000. A Framenwork por Speculetion on the Next
Thirty-Three Years (Macmillan Co., N.Y. 1967). Al parecer, la
evolucionada tecnología utilizada ya por los guinistas de Holywood para
preparar los story board, fué una importante inspiración.
La aparición de la planificación escenario es fruto del
hecho de que dada la imposibilidad de conocer con precisión cómo será el
futuro, una buena decisión o estrategia a adoptar sería aquella que
funcione bien a través de diferentes futuros posibles. Para encontrar
esa estrategia excelente, los escenarios deberán crearse en plural, de
tal modo que cada uno de ellos diverjan entre sí. Este conjunto de
escenarios son esencialmente relatos especialmente construidos sobre el
futuro, de modo que cada uno de ellos modele un mundo distinto y
plausible, en los cuales tendríamos que vivir y trabajar en el
futuro.
Preparar un escenario es hacer escenografía, es decir,
disponer el conjunto de elementos pictóricos, plásticos, técnicos y
teóricos que permiten el montaje de una acción. Si elaboramos un
escenario sobre el pasado podremos definirlo como el que corresponde al
conjunto de elementos que reproducen el ambiente en el que se
desenvolvió una acción. Si lo que nos proponemos crear son escenarios de
futuro, por tanto irreales, ya no se trata de reproducir, sino de crear
otro ambiente, especulando con todo el conjunto de circunstancias que se
consideran relevantes en torno a ese posible suceso de futuro. Es como
si tratara a lo desconocido (saber que no se sabe), como si fuera
virtual (por tanto irreal).
En este sentido la definición de escenario más adecuada
sería la de crear futuros posibles. La principal actividad aquí sería la
de especular, o sea reflexionar sobre cuestión o cuestiones que
presentan diferentes posibilidades. Como herramienta de planificación,
el método de escenarios proporciona un procedimiento sistemático para
pensar imaginativamente a cerca del futuro y gestionar la incertidumbre,
mediante la construcción de relatos relativos a fuerzas que pueden
conducir o influir en las consecuencias del futuro.
Sin embargo, el propósito de la planificación escenario
no es señalar con precisión futuros eventos, aunque si el de reconocer o
subrayar las macrofuerzas que impulsan al futuro en diferentes
direcciones. Precisamente haciendo estas fuerzas visibles es como el
planificador, si estas aparecen, podrá, finalmente, reconocerlas. En
definitiva, se trata de mejorar las condiciones para la toma de
decisiones en el presente.
Por qué la planificación
escenario
La técnica de escenarios significa un vehículo para
construir pensamientos a largo plazo. El propósito de los escenarios nos
es el de pronosticar el futuro. Esto no puede hacerlo significativamente
nadie, excepto a corto plazo. El objetivo inmediato de la planificación
escenario es el de producir narraciones basadas en las tendencias reales
del mundo y en la razón, que sirven como base para la planificación
contingencial. La planificación escenario también propicia una nueva
forma de pensar que sustituye a un punto de vista simple y estático del
futuro, por visiones múltiples y dinámicas.
Adecuadamente ejecutada, la planificación escenario
permite a los planificadores:
· Reducir la dependencia de las ilusiones y de las
proyecciones Delphi por expertos;
· Evita el peligro de visión por
un canuto;
· Es un buen método para las situaciones de
impredicibilidad
Mediante el uso de la planificación escenario, los
planificadores pueden:
· Tener en cuenta muchos puntos de vista;
·
Preparar estrategias de respuesta para un amplio abanico de
contingencias;
· Identificar indicadores que ayuden a la elección
de las estrategias a ejecutar.
· Se puede entender con facilidad
sin necesidad de recurrir a un vocabulario muy especializado o de
métodos estadísticos;
· Utiliza una estructura narrativa muy
persuasiva;
· Estimula la creación de un pensamiento futuro amplio
en lugar de una visión simple.
La planificación escenario empieza por identificar cual
es el centro de atención o la decisión. El número de historias que
podemos contar sobre el futuro pueden ser infinitas, aunque nuestro
propósito es el de hablar de aquello que importa, de aquello que
conduzca a la mejor decisión. Por tanto, el proceso comienza aceptando
el asunto sobre el que queremos concentrarnos o dirigirnos. Algunas
veces la cuestión a tratar requiere un planteamiento amplio, por
ejemplo, cuál es el futuro de Europa. Otras veces puede ser muy
específico, por ejemplo ¿deberíamos implantar el nuevo sistema
operativo? De cualquier modo lo relevante es estar de acuerdo en el
argumento que usemos como test de relevancia a través del proceso de
construcción de escenarios.
En la medida que el método de escenarios es el camino
para entender la dinámica de configuración del futuro, nuestro esfuerzo
inmediato será el de identificar las fuerzas conductoras que intervienen
en el presente. Por supuesto, estas fuerzas a identificar serían sólo un
esbozo de todas las posibles. La realidad de los acontecimientos del
mundo acarrearían muchas más que las que podamos pergueñar. El propósito
de disponer de la lista de fuerzas conductoras es el de observar los
antecedentes de las crisis que estamos padeciendo en estos años y ocupan
nuestras mentes, e identificar las fuerzas que a largo plazo actúan
realmente fuera del alcance de nuestra atención. Son precisamente estas
fuerzas, que usualmente escapan a nuestra conciencia, las que nos
interesan.
Una vez que estas fuerzas han sido enumeradas, podremos
ver que, desde nuestro punto de vista, algunas de ellas podrían ser
consideradas como predeterminadas (futuros no libres), no en un sentido
filosófico, pero sí el que están completamente fuera de nuestro control.
Por ejemplo, el número de estudiantes de BUP vendrá determinado, dentro
de 10 años, por el número de estudiantes de EGB en el presente. Pero no
todas las fuerzas son tan evidentes o fáciles de catalogar. Cuando
elaboremos nuestros relatos aparecerán elementos predeterminados en cada
uno de los escenarios.
Después de haber identificados los elementos
predeterminados de la lista de fuerzas conductoras, nos encontraremos
con un número de incertidumbres. Las clasificaremos para estar seguros
de que estamos ante incertidumbres críticas. Una incertidumbre crítica
es aquella que es relevante o clave para nuestro enfoque temático, por
ejemplo, ¿continuará creciendo el porcentaje de fuerza de trabajo
femenina en relación a la total? Deberemos entender lo mejor posible
todas la incertidumbres y su relación con cada una de ellas. Pero al
mismo tiempo, nos interesan aquellas pocas que pensemos que son tanto
importantes para el enfoque temático, como difíciles de predecir y
sacarlas a flote.
Al principio, todas las incertidumbres parecen lo
mismo, pero si retrocedemos podemos reducir montones de incertidumbres
que tiene en común espectros singulares, lo que constituirían un eje de
incertidumbre. Si se pudiera simplificar de la lista de incertidumbres
hasta dos ejes ortogonales, podríamos definir una matriz (dos ejes
cruzados), que nos permitirían definir cuatro diferentes, pero
plausibles, cuadrantes de incertidumbres. Cada una de estas cuatro
esquinas constituyen, en esencia, una futuro racional, que podemos
explorar. Por supuesto, podríamos contar ciento de historias relativas a
inverosímiles escenarios a base de combinación de fuerzas, pero la
experiencia nos ha enseñado que cuanto menos mejor.
Adviértase que los escenarios no caen
necesariamente dentro de un mundo de buenos y malos, de futuros
deseables e indeseables. Igual que la vida real, sobre la que éstos han
sido construidos, los escenarios son una mezcla de situaciones una veces
maravillosas y otras espantosas.
Dado que no sabemos que escenario nos encontraremos en
el futuro, ¿que deberíamos estar haciendo? Algunas de las decisiones que
tomemos hoy tendrán sentido en todos los futuros. Otras tenderán sentido
sólo en uno o dos. Una vez que hayamos identificado aquellas
implicaciones que trabajan en todos los escenarios, nos basaremos en
éllas en la confianza de que estamos preparando unos planes que nos
inspiran confianza. Las decisiones con sentido en sólo uno o alguno de
los escenarios son peligrosas. Por eso, necesitamos conocer las señales
precursoras (early warning) que nos indican que escenarios están por
llegar. Algunas veces los indicadores precursores para un escenario dado
son obvios, pero, frecuentemente, son sutiles. Puede tratarse de alguna
legislación o una ruptura tecnológica o una tendencia gradual social.
Por tanto, es importante controlar estos signos críticos de forma muy
atenta.
A fin de cuentas el poder de la planificación escenario
es el de ayudarnos a entender las incertidumbres que aparecen ante
nosotros, con todo lo que puedan significar; ayudarnos a ensayar
nuestras respuestas ante esos posibles futuros y también a distinguir el
momento en que empiezan a surgir ante nosotros.
Por qué usar escenarios
La conclusión de un escenario está ligada a una
decisión específica o conjunto de circunstancias que se dan en una
empresa. Los beneficios potenciales del uso del método de escenarios,
pueden ser los siguientes:
· Anticipar e influir en el cambio. Los escenarios
ayudan a las empresas a anticipar sorpresas y discontinuidades en
todas las áreas de los negocios, desde la demanda de los clientes, la
adopción de nuevas tecnologías que cambian el mercado y la regulación
del entorno y dirige estos cambios desde múltiples perspectivas. El
procedimiento puede ser usado par descubrir deficiencias competitivas,
proporcionando a la empresa la oportunidad para favorecer la aparición
de nuevas oportunidades y formular estrategias resistentes a la
avatares del futuro.
· Estimular el pensamiento lateral. Los escenarios
estimulan a la dirección a ir más allá de los procedimientos
tradicionales para resolver problemas y aprovechar oportunidades. En
la medida que los escenarios tienen el poder de romper con los viejos
estereotipos, esta nueva fórmula de crear pensamiento sobre el futuro,
con frecuencia sirve como catalizador para una gran movida, más que de
incrementar el cambio.
· Reduce los riesgos futuros. El uso de los
escenarios puede ayudar a las empresas a determinar mejor los
resultados de moverse hacia adelante con la aventura de nuevos
negocios o mejores adquisiciones, antes de que las inversiones se
hayan hecho. Además, permite reconocer las señales de alerta sobre el
futuro no visible, de modo que las empresas pueden minimizar las
sorpresas y responder y actuar de un modo efectivo.
· Desarrollar un marco de referencia consistente. A
medida que las empresas evolucionan y crecen, aumenta la dificultad
para orientar una adecuada visión de futuro. Los escenarios
proporcionan a las empresas un marco de referencia y lenguaje común
para la discusión y gestión de opciones y condiciones
complejas.
Cómo llevar a cabo una planificación
escenario efectiva.
En la medida que la planificación escenario está
orientada hacia el futuro, que por naturaleza es un entorno de
incertidumbres, las empresas encuentran con frecuencia muy difícil ligar
las recomendaciones extraídas del escenario al proceso de planificación
actual. Los escenarios nunca deben ser considerados como un fin en si
mismo. Son una herramienta que al formar parte de un proceso de
pensamiento estratégico, puede ayudar a mejorar la calidad, reducir el
riesgo de la toma de decisiones de los ejecutivos.
Por ejemplo, esto no significa que, en ningún momento,
debamos evitar la presupuestación, todo lo contrario. Parece una
paradoja. Lo que pasa es que los presupuestos no deben verse como una
configuración instalada en un futuro que se tiene que cumplir de
cualquier modo, sino más bien como una declaración de intenciones
acompañada de acciones concretas. Como decía Drucker,
los planes no están hechos para que se cumplan, sino para saber que se
puede hacer cuando no se cumplen.
La planificación escenario funciona de un modo más
efectivo cuando está concebida como un marco para la reestructuración de
las percepciones de la dirección a cerca de las alternativas futuras del
entorno en el cual las decisiones se van a llevar a cabo. En lugar de
desarrollar un conjunto de escenarios alternativos del futuro en
general, y después intentar evaluar la implicaciones de tales escenarios
para la estrategia, el procedimiento práctico sería intentar generar
escenarios que abarcan al conjunto de incertidumbres específicamente
relevantes a los negocios afectados, a las estrategias y a las
decisiones a mano. Es decir, empezar y terminar concentrándose sobre las
decisiones a llevar a cabo por la dirección en un futuro próximo.
Este procedimiento es más efectivo en tanto que
comprende tanto el desarrollo de escenarios, como la valoración de sus
implicaciones, lo que envuelve a los gerentes o planificadores que
seleccionarán y ejecutarán las eventuales estrategias y controlarán el
futuro. Según la experiencia, en la medida que el pensamiento escenario
es asumido por los usuarios últimos, más fruto se obtendrá de los
mismos. Este procedimiento es también coincidente con el deseo de muchas
empresas de adquirir experiencia propia como planificadores de
escenarios para su beneficio. La experiencia indica que es fundamental
llevar a cabo el trabajo de desarrollo de escenarios a través del
análisis de implicaciones (identificación de factores controlables e
influenciables, identificación de las oportunidades y amenazas clave
sobre los clientes, y por último, un marco de referencia par la
evaluación de futuras estrategias). Una meta básica es asegurarse de que
los escenarios están adecuadamente orientados, en último extremo, a
servir a las distintas necesidades del cliente.
Claro que a la hora de crear escenarios hay que moderar
la imaginación, porque a veces se convierte en tirana. No se contenta
sólo con especular, sino que puede hacerse dueña de la situación. Si la
imaginación no está refrenada por la prudencia y el buen sentido,
podremos caer en momentos de descontento o de satisfacción. A fin de
cuentas la intuición, la creatividad, la acción de dirigir y la creación
de escenarios, no son actos cartesiano sino estéticos.
Francisco J. Manso
Coronado. Publicado en la revista Estrategia
Financiera, nº 116 del año 1996
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