Reseña del autor: El Dr. Dezerega es Presidente de
D&A, Coach Ontológico (1996), The Newfield Group; Master en Administración
de Empresas (1980), IESA; Ingeniero Electricista (1977), UCV; Ingeniero Civil
Electricista (1965), U. Chile.
Los invitamos a visitar su website http://www.dezerega.com/ -
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PLAN DE NEGOCIOS
(BUSINESS PLAN):
UN IMPERATIVO
GERENCIAL
Víctor Dezerega*
La planificación de negocios tiene como
finalidad facilitar -y por tanto tratar de hacer viable- el logro de los
objetivos y metas más importantes de una empresa o corporación: ello adquiere
especial relevancia en un mundo turbulento, incierto y
competitivo.
Planificación de negocios es la prospección interactiva que
hacemos de los futuros posibles, externos e internos, para tratar de diseñar
-por anticipado- conjuntos de acciones que posiblemente nos conduzcan a alcanzar
lo que queremos: ¡si nos dejan!
El plan de negocios debe ser simple,
claro, conciso e informativo, debe identificar los riesgos y obstáculos para
llevarlo exitosamente a cabo, especificar las variables controlables y no
controlables que pudieran tener mayor incidencia en los resultados
perseguidos... debe servir de incentivo y guía para la implementación,
balanceando la turbulencia del entorno con la dinámica de desarrollo del plan...
debe servir de base para la formulación presupuestaria detallada... y la
consecución del financiamiento necesario...
El plan de negocios no
convertirá ideas malas en buenos negocios, pero permitirá darse cuenta a tiempo,
y evitar contratiempos mayores... las ideas buenas convertidas en buenos planes
de negocios, generaran mejores negocios, y serán la base para iniciar un
replanteamiento estratégico más ambicioso... cuando las circunstancias lo
ameriten.
EL PROCESO Y EL PRODUCTO
En las empresas reconocidamente
exitosas, es el más alto nivel ejecutivo el que desencadena el proceso anual de
planificación, definiendo un cronograma y un marco de referencia. Es él también
quien, haciéndose eco de cambios significativos en el entorno que obsolecen el
plan, provoca oportunamente reuniones circunstanciales de ajuste y
acomodo.
Un plan jamás debe ser o convertirse en una camisa de
fuerza que nos obligue a seguir el camino que las circunstancias hagan poco
inteligente seguir.
Un plan jamás debe ser formulado por quien no tiene
poder ejecutivo sobre las acciones a llevar a cabo y/o los recursos requeridos:
debe planificar el que ejecuta y ejecutar el que planifica... de otro modo los
planes serán simples divagaciones sobre lo que se podría o debería hacer, pero
que nunca se hará... pues siempre habrán razones para no emprenderlos.
Se
puede afirmar que el producto más importante de la planificación no es el plan
formal, sino la nueva configuración mental de ejecutivos y ejecutores que el
proceso permite alcanzar... al plantearse preguntas... al darse cuenta... al
ponerse de acuerdo...
Lo anterior no quiere decir que el plan de
negocios no hay que escribirlo, sino que lo escrito nunca revelará toda la
riqueza de las preguntas no contestadas, las discusiones no cerradas, los
acuerdos a medio camino, etc.
Un plan de negocios bien elaborado -y
presentado- es un excelente medio de información y comunicación para buscar
consenso y motivar al equipo humano que lo hará posible, transmitiéndoles
entusiasmo y optimismo, incluso a quienes vayan a facilitar -interna o
externamente- el financiamiento: un subproducto importante de un plan de
negocios confiable y consistente es que sirve para conseguir y negociar el
financiamiento requerido... además es imprescindible contar con él, para
propósitos de análisis retrospectivo y control de gestión...
El plan de
negocios será útil en la misma medida que genere confianza y compromiso... en la
misma medida que incentive la acción, que es la que produce
resultados...
APRECIACION DE LA SITUACION
Lo que debería anteceder
a toda otra actividad planificadora debería ser expresar con toda nitidez
nuestro propósito estratégico, esto es nuestra máxima ambición en términos de
mercado: no en términos de participación de mercado sino en términos de lo que
nos permitirá ganar en forma ostensible el favor de clientes y prospectos, con
un nivel de satisfacción muy por encima de lo que puedan lograr los competidores
al respecto... después.
El primer paso -a la luz de lo que queremos
lograr- es apreciar la situación que se vive y la que podría vivirse, y sus
determinantes.
Este primer paso -de escrutinio externo- se inicia
al identificar tanto los Escenarios políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, etc. que se podrían presentar, como las Oportunidades y Amenazas
asociadas a ellos. Se continúa identificando los actores relevantes y su poder,
determinando y comparando sus Fortalezas y Debilidades con las propias (análisis
de las interacciones entre competidores, clientes, proveedores, sustitutos, y
entes gubernamentales nacionales y extranjeros: evaluación de aliados, oponentes
e indiferentes).
El segundo paso consiste en un acucioso escrutinio
interno que nos permita detallar las Fortalezas que tenemos y deberíamos tener
para aprovechar las
Oportunidades y/o descalabrar las Amenazas visualizadas
en el entorno relevante para nuestros propósitos. También deberíamos detectar y
evaluar nuestras Debilidades y determinar si ellas nos permiten aprovechar
Oportunidades o nos hacen vulnerables a las Amenazas exógenas.
Las
mayores fortalezas las constituyen las competencias o capacidades medulares
sustentadoras de ventajas competitivas sostenibles frente a los competidores: la
mayor debilidad la constituye la ausencia de ellas, la mayor amenaza es que los
competidores las tengan y nosotros no. ¿Cuál podría ser entonces la mayor
oportunidad?
SITUACION DESEADA
A continuación -y en consecuencia-
podemos comenzar a dar un tercer paso: revisar y enriquecer (o formular por
primera vez) la visión, la misión, los objetivos y las metas, en el contexto de
cultura y valores en el cual actuaremos: las necesidades de los clientes que se
pretenden satisfacer competitivamente versus la segmentación de esos clientes
(mercado), versus los productos/tecnologías con las que se tratarán de
satisfacer -competitivamente- las necesidades de los clientes de cada segmento
predefinido (negocio), en cada geografía (segmentos estratégicos y
targeting).
ESTRATEGIAS Y TACTICAS
El cuarto paso es la
formulación de las macroestrategias para alcanzar los objetivos y metas:
Identificación de cruces, generadores de Estrategias, entre Oportunidades y
Amenazas exógenas versus Fortalezas y Debilidades propias (matrices FODA); Cruce
interativo y armonizador entre Escenarios, Metas, Estrategias y Recursos
(matrices EMER).Es el ajuste de las estrategias de acuerdo con las
circunstancias y sobre la marcha el que genera las tácticas de
acomodo.
Debería formar parte del planteamiento estratégico, global, la
revisión y adecuación de la organización: ajuste de lo relativo a estructura y
sistemas, símbolos y valores, personas y competencias, y asignación de
responsabilidades y recursos.
PLANES, PROGRAMAS, PRESUPUESTOS
El
quinto y último paso planificador tiene que ver con desagregar estrategias y
tácticas en macroplanes o planes generales (¿qué hacer?), macroprogramas o
programas específicos de acción (¿con qué hacerlo?), Y macropresupuestos de
operación, inversión y financiamiento (¿con cuánto?), en concordancia con los
ajustes organizacionales.
De los macroplanes y macroprogramas de negocios
- y alineados con ellos - deberían deriivarse los macroplanes operacionales o
funcionales (mercadeo y ventas, producción/ mantenimiento, tecnología,
abastecimiento y compras, recursos humanos y organización, administración,
finanzas, informática, etc.): estos macroplanes funcionales constituyen un
complemento imprescindible del plan de negocios.
Es de los macroplanes
-al detallar las decisiones e identificcar los recursos necesarios- que nacen los
macroprogramas, y en especial los proyectos de inversión. La finalidad de estos
proyectos es mejorar y/o ampliar oportunamente la infraestructura operativa,
para aumentar la productividad y/o el volumen de operaciones, en consecuencia
con las expectativas y posibilidades comerciales, financieras y
humanas.
Los macropresupuestos son a su vez la expresión
económico-financiera de estrategias, planes y programas. Es importante también
formular por separado -pero con visión de conjunto y entrelazados entre sí- los
macropresupuestos de operaciones, inversión y financiamiento. Los presupuestos
detallados no forman parte del plan de negocios, pero este debe inducir su
oportuna formulación.
Una vez completados todos estos pasos es necesario
revisar la consistencia entre ellos y probablemente sea necesario repetirlos una
y otra vez, hasta quedar satisfechos: es recién entonces cuando los modelos
computacionales y los sistemas de soporte de decisiones pueden prestarnos una
gran ayuda.
La utilización intencionada y frecuente de la expresión
MACRO tiene como objetivo recalcar la conveniencia de no entrar en detalles
intrascendentes y así evitar perder la visión de conjunto: la idea del plan de
negocios es poner más énfasis en el fondo general que en la forma
detallada.
Por lo mismo, para aprovechar en alto grado y no dispersar la
energía de los espíritus emprendedores hay que evitar todo formalismo que inhiba
la creatividad o innovación, generadora de nuevas ideas de negocios, productos o
maneras de hacer las cosas: es conveniente suavizar y hacer amable tanto como
sea posible la interfase de generación de ideas nuevas con la inserción en los
planes.
Una cosa es la chispa empresarial generadora de nuevos y
buenos negocios, otra el acierto gerencial, ambos son imprescindibles.
(Gómez/Dezerega)
Actualmente están de moda dos situaciones distintas que
incentivan la elaboración de un plan de negocios. Una la representa la exigencia
de presentar un plan de negocios asociado con las certificaciones ISO. La otra
deriva de la elaboración del Balanced ScoreCard de Kaplan & Norton,
herramienta gerencial que a partir de la visión / misión operacionaliza la
estrategia y exige objetivo por objetivo - financiero, comercial, operacional y
humano - explicitar sendas iniciativas estratégicas: esto no es posible hacerlo
sin elaborar previamente o en paralelo el correspondiente plan de
negocios.
MERCADEO Y VENTAS
El plan de mercadeo y ventas no
consiste en determinar únicamente qué, cuánto y cómo venderemos. Es preciso
determinar previamente - en diferentes escenarios -los objetivos de satisfacción
de los clientes, la caracterización de las necesidades a satisfacer versus los
segmentos de clientes/productos, el volumen y la tendencia del mercado, la
fracción de él que podríamos llevarnos, la estrategia apropiada para lograrlo
(productos, precios, créditos, diferenciación, etc.), los recursos para llevarla
a cabo, etc.: todo a la luz de lo que los competidores están haciendo o podrían
hacer y nuestra relación de fuerzas con ellos, los clientes, los proveedores,
los sustitutos, los entes gubernamentales, etc.
Es fundamental determinar
complementariamente las ventajas competitivas y las competencias o capacidades
medulares en que ellas se sustentan o podrían sustentarse.
PRODUCCION /
MANTENIMIENTO
El plan de producción no consiste sólo en determinar cuánto
y cómo produciremos lo que supuestamente se venderá. Es necesario determinar
previamente -y en concordancia con los niveles de calidad y demanda requeridos
por mercadeo y ventas- la estrategia a seguir, la tecnología, las facilidades y
recursos que necesitaremos vs. las que utilizaremos y/o tendremos que
desarrollar, los niveles de productividad que nos permitirán producir a costos
tan inferiores a los precios como sea posible: la estrategia tiene que ver con
cómo ser eficientes, pero sin afectar la efectividad ni la calidad ( sea que
compitamos por costos o por diferenciación)... la cuestión es como ser
excelentes en los procesos, para satisfacer a los accionistas al mismo tiempo
que a los clientes.
El plan de mantenimiento integral deberá subordinarse
a las características de la planta y los requerimientos de producción, a la luz
de una estrategia que permita altos niveles de confiabilidad y
mantenibilidad.
ABASTECIMIENTO Y COMPRAS
Tal como el área de
mercadeo y ventas debe planificar las ventas, y el área de producción, debe
planificar la producción, los consumos e inventarios de materia prima, productos
de procesos y repuestos, el área de abastecimiento y compras debe planificar las
compras y el almacenamiento en consecuencia con los consumos e inventarios
previstos por las demás áreas, para un alto nivel de servicio y al mismo tiempo
un bajo costo; ello implica la formulación de una estrategia de abastecimiento y
compra y la determinación de los recursos necesarios.
RR.HH Y
ORGANIZACION
También en éste caso es necesario formular una
estrategia y determinar los recursos necesarios para satisfacer los
requerimientos de reclutamiento, selección, desarrollo, mantenimiento,
remuneración, etc. del personal, en consecuencia con las necesidades de las
demás áreas en cuánto a organización y recursos humanos se refiere.
Aquí
lo fundamental es la formación y acumulación del capital humano e intelectual
requerido, consecuente con las competencias requeridas por toda la empresa: pero
esto no es posible lograrlo sin apropiados niveles de formación, motivación y
compensación.
Lo relativo a organización no tiene que ver sólo con
completar y mejorar la estructura, sino con lograr que cada persona esté bien
preparada para asumir productivamente las responsabilidades y administrar los
recursos que se le asignen: ello implica desarrollar competencias y sistemas, en
consecuencia con la cultura de la empresa; esto es con los símbolos y valores
predominantes y/o los que se pretende que predominen.
FINANZAS
El
plan financiero tiene la especial característica de tener que estar inicialmente
subordinado a las demandas de las demás áreas, la estructura de costos y la
estructura de capital. Sin embargo, una vez efectuada la integración y elaborado
el plan de negocios inicial es necesario rehacerlo, a la luz de las metas
financieras que se quieren alcanzar: toda vez que ellas -a la primera vuelta- no
resulten satisfechas. Esto usualmente conduce a la formulación de requerimientos
a los cuales se sugiere que las demás áreas se subordinen: esto genera
saludables discusiones y negociaciones, que sólo el comité ejecutivo puede dar
por terminadas, al someter el plan de negocios a la aprobación de la junta
directiva.
La desagregación -en árbol- del Valor Actual Neto del
Economic Value Added (EVA) o del Flujo De Caja Libre, guiándose por el BSC,
facilita la visualización del impacto de lo no financiero en la generación del
valor financiero.
SIMULACION DEL PLAN
* Víctor Dezerega
Cáceres
Master en Administración de Empresas (1980), IESA; Ingeniero
Electricista (1977), UCV; Ingeniero Civil Electricista (1965), U.
Chile.
En este proceso de discusión y negociación es dónde los modelos
computacionales y los sistemas de soporte de decisiones asociados a ellos, se
ponen a valer, al permitir hacer corridas instantáneas de los planteamientos de
cada quien y ver los resultados a los que ellos conducen. También permiten
correr el modelo a la inversa, pues permiten especificar las metas financieras
que se quieren alcanzar, y obtener los valores que deberían alcanzar las
entradas (niveles de ventas, precios, productividad, remuneraciones,
endeudamiento, etc.), respetando las restricciones que explícitamente no se
puede sobrepasar: búsqueda de metas. Por último, frente a la incertidumbre sobre
los rangos de precios del mercado, inflación, tasas de interés y de cambio,
etc., permiten introducir -con gran amabilidad- estimaciones probabilísticas y
visualizar y apreciar su incidencia en los resultados más probables que se busca
alcanzar..
EL PLANIFICADOR DE NEGOCIOS
El papel de
planificador profesional, del conocedor de las técnicas más modernas y
productivas de planificación de negocios, debe ser sólo la de incentivador y
facilitador del proceso, su función es transferir amistosamente la tecnología
para planificar bien: debe colaborar en el proceso, pero jamás debe hacer un
plan... excepto el suyo.
De ahí que las más modernas, pujantes y exitosas
organizaciones empresariales del mundo cuenten con equipos de planificación
expertos y tecnificados, pero también muy pequeños y que gozan de la confianza
de los altos ejecutivos más: son modeladores y monitoreadores inteligentes y
oportunos de lo que acontece en el entorno relevante, de los indicadores que
miden tanto el desarrollo de las estrategias y planes, como de los resultados a
que ellas y ellos están conduciendo o podrían conducir..
El máximo órgano
planificador de una empresa debería ser su comité ejecutivo: cada ejecutivo debe
contribuir a agregar y desagregar el plan de negocios, con la colaboración de su
gente, pero bajo su responsabilidad, y la eventual asesoría de expertos: el
proceso es inicialmente de arriba hacia abajo, y en cualquier caso previo al
proceso presupuestario.
EPILOGO
Epíteto dijo: "Primero cerciórate
de lo que quieres ser, luego haz lo que debas
hacer".
_______________________
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VDC/Sharon/YRBUSINESS PLAN válido corregido con
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Reseña del autor: El Dr. Dezerega es Presidente de
D&A, Coach Ontológico (1996), The Newfield Group; Master en Administración
de Empresas (1980), IESA; Ingeniero Electricista (1977), UCV; Ingeniero Civil
Electricista (1965), U. Chile.
Los invitamos a visitar su website http://www.dezerega.com/ -
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Aportado
por: Ing. Víctor Dezerega Cáceres, FADA, Business Coach,
MBA IESA, Profesor de Liderazgo Estratégico.
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