Mayekawa do Brasil Refrigeração Ltda

Empresa Atual

               O setor de vendas de peças sempre teve um grande volume de serviço, administrativo e de atendimento ao cliente, elaboração de orçamentos e fechamento de pedidos.

            Como o fluxo de consultas de preços das peças sempre foi muito grande e a detecção de fabricantes paralelos de peças tomando uma fatia do mercado, notou-se a necessidade de controlar o fluxo de orçamentos emitidos, concretizados em pedidos e perdidos para a concorrência, realizados o acompanhamento e ações para minimizar o avanço da concorrência.

             “O controle das atividades de vendas da empresa é feito para certificar-se de que não se está afastando dos objetivos visados. Para isto, é necessário que se obtenham informações suficientes para análise e avaliação dos resultados”. (LAS CASA, 2006, p.229)

            Foi desenvolvido o mecanismo de controle e acompanhamento de orçamentos (follow up), verificando a porcentagem de orçamentos que se concretizaram em pedidos e analisando a perda de pedidos para a concorrência no setor de vendas de peças.

Uma das tarefas mais importantes a serem realizadas pela gerência de vendas é o controle e avaliação do desempenho de vendas da empresa. Esse controle e avaliação referem-se a questões como as seguintes: A empresa está atingindo sua objetiva de vendas? O desempenho da equipe de vendas está de acordo com os objetivos de venda da empresa? É adequado o tamanho da força de vendas com relação aos objetivos de atendimento ao cliente? Os vendedores estão satisfeitos com o desempenho da equipe de vendas? Até que ponto é possível melhorar o desempenho atual da equipe de vendas?

Utilizam-se diversas medidas, entre as quais as mais comuns são: comparação, entre vendas desse período e de período anteriores; comparação da lucratividade de vendas desse período com período anteriores. (ROCHA, 1999, p.167,168)

                        Através dos mecanismos de controle é possível analisar os pontos fortes e pontos fracos na comercialização de peças e criar estratégias junto com a gerencia comercial para combater a concorrência.

                        Com base nesse objetivo foi desenvolvido uma planilha com gráficos para o controle dos orçamentos.

                        Na planilha podemos analisar a quantidade de orçamentos que foram emitidos, os orçamentos que forma encerrados, quais os motivos do encerramento, os orçamentos que continua em negociação para o próximo mês e os orçamentos que foram perdidos para a concorrência.

                        O sistema de follow up de orçamentos funciona da seguinte maneira:

                        Após a emissão do orçamento e envio ao cliente é realizado um contato, através de telefone ou e-mail, procurando saber se o orçamento solicitado foi recebido corretamente e se há alguma dúvida, na semana seguinte, é feito um novo contato para negociar e concretizar o orçamento em pedido, ou no caso do cliente optar a compra da concorrência é levantando o motivo.

                        “O acirramento da concorrência pode determinar a necessidade de uma equipe de vendas do mais alto nível ou uma prestação de serviço diferenciado; analogamente à concorrência, todas as variáveis incontornáveis exercem influencia nas atividades de vendas”.  (LAS CASA, 2006, p.22).

                        No ramo de peças para compressores, existem muitas empresas que produzem peças paralelas com custo bem menor e com esse acompanhamento, podemos encontrar onde estamos errando e criar estratégias para esta mais próximo ao cliente e não perder nossa fatia de mercado.

                        Em Janeiro de 2006 perdíamos para a concorrência R$ 105.299,09, após a implantação do follow up, logo no mês seguinte observamos uma perda de apenas R$ 13.598,23 em vendas de peças e mantivemos os valores de perdas no decorrer do ano abaixo de R$ 40.000,00.    

                        “O objetivo do controle é melhorar a lucratividade da atividade de vendas ou então atingir os níveis de trabalho almejados pela administração. Por isso, quando necessário, devem ser tomadas ações corretivas, com base nos resultados da analise ou auditoria de vendas” (LAS CASA, 2006, p.237).

                        O objetivo do departamento de assistência técnica e vendas de peças sempre foi buscar a excelência em atendimento ao cliente, para isso foi necessário realizar uma pesquisa de satisfação com os clientes para avaliar e monitorar o grau de satisfação em relação ao atendimento prestado pela empresa.

                        “A avaliação que o cliente faz, durante ou após o término do processo, se dá através da comparação entre o que o cliente esperava do serviço e o que ele percebeu do serviço prestado”. (GIANESI, 1996, p. 79).

                        Através da pesquisa detectou-se em alguns clientes das regiões próximas a São José Rio Preto - SP, Fortaleza - CE, Belém – PA, Cuiabá – MS e Campo Grande MT, uma insatisfação na assistência pós venda em relação à eficiência, agilidade e disponibilidade.

                        Nessas regiões não havia filiais e todo o atendimento era realizado pela matriz localizada em Diadema – SP, assim quando um cliente tinha um problema no equipamento, o técnico se deslocar muitas vezes de São Paulo para realizar o atendimento, isso acarretava demora e perda de mercadoria dos clientes que trabalham com frio alimentar.

                        Segundo Sérgio Almeida (1995) devemos remover obstáculos e criar cada vez mais conveniências para os clientes.

                        Dessa forma foi realizado um planejamento para implantação de filiais nessas regiões para o melhor o atendimento dos clientes, em 2006 foi colocado em funcionamento a filial em São José do Rio Preto, responsável pelo atendimento de todas as cidades do interior de São Paulo. Já em 2007 entrou em funcionamento a filial de Cuiabá e Campo Grande e para 2008 será inaugurada a filial em Fortaleza e Belém do Pará.

            Após o término de implantação das filiais realizaremos um novo monitoramento para saber o grau de satisfação dos clientes.