UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO
DE ESTUDIOS A DISTANCIA
ESPECIALIZACIÓN
EN GERENCIA
Mención
Redes y Telecomunicaciones
ASIGNATURA: beNcHMARKING
T2: REFLEXIÓN PROSPECTIVA DEL
BENCHMARKING
Objetivos:
-
Comprender
el impacto del proceso sistemático de adquisición, análisis y evaluación de
información acerca de competidores conocidos y potenciales, para el
establecimiento del proceso de Benchmarking como una alternativa para
anticiparse a la competencia.
-
Generar
una reflexión sobre la vinculación entre el manejo de información y la calidad
del proceso objeto de comparación.
-
Sensibilizar
para identificar
-
Definir
los elementos claves para lograr un manejo efectivo de información valiosa para
la implantación del Benchmarking.
-
Desarrollar
líneas de acción concretas que permiten la previsión y la obtención de las
mejores prácticas en el proceso aplicado.
Autor: Adriana Jiménez
ANÁLISIS DE LOS DATOS
Definición personal de cómo el proceso de Benchmarking genera valor:
El Benchmarking genera valor al
mejorar las practicas dentro de los negocios, para hacerlo más competitivo en
el entorno del mercado donde se ejecute.
Ofece un camino racional para
determinar metas de desarrollo, que ayudan a ganar el liderazgo en el mercado.
Permite tener contacto directo con las mejores practicas
con empresas de su mismo contexto socioeconómico, contribuyendo al cambio
cultural y mejora continúa.
Benchmarking es una herramienta que nos
ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de
ser los mejores en la industria, en calidad y productividad.
Valoración de algunos factores claves de éxito en la aplicación del
Benchmarking (planeación estratégica, cultura de la innovación, satisfacción
del cliente, administración basada en procesos y mejoramiento continuo):
-
Planeación Estratégica: Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asunción
de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible
de su carácter futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios
para ejecutar éstas decisiones, y en medir los resultados de éstas decisiones
comparándolos con las expectativas mediante la retroacción sistemática
organizada. Es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente
por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la
eficiencia institucional e integra de la visión a largo plazo (filosofía de
gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).
-
Cultura de la innovación: La innovación es
absolutamente necesaria para crear empleo y competitividad. Innovar es, por
definición, una actividad incierta y de algo riesgo. Resulta de un proceso de
exploración con información incompleta. En promedio, cada innovación que llega
al mercado y es exitosa deja atrás una gran cantidad de ideas que son
conceptualizadas, sometidas a experimentos, pasan etapas de eliminación y
modificación en lo que, finalmente, son nuevos productos, servicios o procesos.
Este proceso de generación, prueba y eliminación de ideas se conoce como el “embudo
de desarrollo”, y se sustenta en dos pilares: (i) generación de pruebas
(experimentos) y (ii) recopilación y sistematización de información.
En innovación, una falla
no es lo mismo que un error. La idea es que cada falla genere información
valiosa acerca de cómo mejorar el concepto de los productos, procesos o
servicios en los que se está innovando. Esto, sin embargo, sólo se logra si el
proceso de innovación está libre de errores. Un proceso de innovación es la
antesala al proceso de producción y, de la misma manera, está compuesto por
etapas, puede ser sistematizable, y es capaz de generar resultados medianamente
predecibles.
Mientras en el proceso de
producción se debe ser eficiente en términos de costo, en el proceso de
innovación se debe ser eficiente en términos de aprendizaje respecto al
problema que se quiere resolver. Mientras en producción se debe aprender a
producir más barato, en innovación se debe aprender a generar avances
(breakthroughs) lo más radicales que sea posible.
-
Satisfacción del cliente: No cabe duda, que el tener clientes complacidos o
plenamente satisfechos es uno de los factores clave para alcanzar el éxito en
los negocios. Para ello, una empresa necesita determinar los niveles de satisfacción
de sus clientes.
Lograr la plena "satisfacción del cliente" es un requisito
indispensable para ganarse un lugar en la "mente" de los mismos y por
ende, en el mercado meta. Por ello, el objetivo de mantener «satisfecho a cada
cliente» ha traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia para
constituirse en uno de los principales objetivos de todas las áreas funcionales
(producción, finanzas, recursos humanos, etc...) de las empresas exitosas.
Elementos que Conforman
Como se vio
en la anterior definición, la satisfacción
del cliente está conformada por tres elementos:
El rendimiento percibido tiene las siguientes características:
o
Promesas
que ofrecen los competidores.
3.
Los Niveles de Satisfacción: Luego de realizada la compra o
adquisición de un producto o servicio, los clientes experimentan uno de éstos
tres niveles de satisfacción:
- Administración basada en procesos y mejoramiento continuo: La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso
de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del
personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones con el público, entre
los miembros de la organización, con la sociedad. Y cuanto se les ocurra, que
pueda mejorarse en una empresa, y redunde en una mejora de la calidad del
producto. Que equivale a la satisfacción que el consumidor obtiene de su
producto o servicio.
Técnicamente, puede
haber dos clases de mejora de la calidad. Mediante un avance tecnológico, o
mediante la mejora de todo el proceso productivo. A la hora de mejorar, es
mejor centrarse en algunos aspectos, sin dispersar esfuerzos.
La mejora continua,
la entiendo como "mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora
todos los días". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día.
Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse
los objetivos de la organización, y preparase para los próximos requerimientos
superiores. Por lo que necesitaremos obtener un rendimiento superior en nuestra
tarea y resultados del conjunto de la organización.
Niveles de
Benchmarking
A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles aproximaciones o
niveles de Benchmarking:
Interno:
Se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen departamentos
propios que podrían ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendrían
procesos modelo,segundo porque podrían recoger
informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen
procesos similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la información es
fácilmente disponible.
Competitivo
Directamente: la mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que
puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar.
Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser
una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones
solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria.
Competitivo
Latente: se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o pequeñas que
la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados. También se
consideran las empresas que aún no han entrado en el mercado, pero que
presumiblemente lo harán en el futuro.
No
Competitivo: en ocasiones es posible obtener información a través de empresas
que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que
actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector
industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la
particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible.
World
Class: esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el óptimo reconocido
para el proceso considerado - una organización que lo hace mejor que todas las
demás.
Análisis de la
posición de cinco (5) autores y cinco (5) sitios en Internet indicando
dirección del sitio web (URL) incluyendo un breve comentario del artículo
relacionado con el Proceso de Análisis de Datos.
1)
Revista Vigilancia Tecnológica.
Es fundamental recoger datos de las visitas
realizadas, llamadas telefónicas y cuestionarios. Comparar y contrastar las
diferencias entre el proceso propio y el del socio. Examinar después de cada
visita para asegurarse que toda la información se recogió y registró
correctamente. De ello dependerá el éxito de su posterior análisis y de la
elaboración del plan de actuación para lograr el progreso esperado.
2) Ministerio
de Ciencia y Tecnología.
Dada
la naturaleza lógica del producto, se asume que la calidad de un sistema
software depende sobremanera de la calidad del proceso usado para
desarrollarlo. Los modelos de evaluación y mejora de procesos y su
estandarización, han tomado un papel determinante en la identificación,
integración, medición y optimización de las buenas prácticas existentes en la
organización y desarrollo software
3) J. Finnigan, 1997
http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_mod.asp
El benchmarking es una valiosa herramienta
de administración debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lógico
para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de
una compañía, en comparación con lo mejor de lo mejor. Los administradores
expertos de las asociaciones de benchmarking saben que es precisamente esta
conciencia dentro de la organización lo que constituye el ímpetu para el
desarrollo, aplicación y actualización de los planes de acción específicos que
mejorarán su desempeño.
4) Organización
Panamericana de
http://www.ops.org.bo/ais/?TE=20050211000003
El
análisis de los datos es un proceso que exige disponer de un arsenal de métodos
y herramientas. Es común identificar desde el uso de metodos y herramientas
tres tipos de análisis, cuantitativos, cualitativos y cuali-cuantitativos.
5)
FISTERRA
http://www.fisterra.com/mbe/investiga/graficos/graficos.htm
En este
artículo se abordará la representación gráfica de los resultados de un estudio,
constatando su utilidad en el proceso de análisis estadístico y la presentación
de datos. Se describirán los distintos tipos de gráficos que podemos utilizar y
su correspondencia con las distintas etapas del proceso de análisis.
ANÁLISIS DE DATOS
Esta estapa es importante en las fases del proceso de
aplicar benchmarking. El proceso de análisis y los resultados mismos del análisis no son
asépticos están cargados de un marco teórico y de una orientación
epistemológica asumida por el analista o los analistas. Es ético en los
procesos de análisis al menos exponer las limitaciones del análisis en relación
a las explicaciones que pretende alcanzar
No obstante existen distintos procesos de análisis que por su aplicación
y uso generalizado están estandarizados y son comunes en todos los procesos
analíticos de la información.
En la oportunidad y en uso de los últimos recursos tecnológicos
disponibles el análisis convencional basado en procedimientos estadísticos
descriptivos, inferenciales y uso de la epidemiología, esta siendo
complementado con el uso de los Sistemas de Información Geográfica (SIG) y
extensiones de herramientas complementarias como el GEO SPACIAL ANALYST y el
GEOSTATISTICAL ANALYST de la línea de herramientas ESRI.
ESTABLECIMIENTO DE
a) Determinar la
brecha de desempeño actual: Brecha Negativa: (situación
externa es mejor), En Paridad y Brecha
Positiva (Prácticas internas superiores)
Una vez
determinadas la función a comparar, las variables de desempeño e identificadas las
empresas mejor de la clase, el paso siguiente el análisis y comparación de la
información recabada con aquella de las operaciones internas.
La comparación
nos mostrará una brecha, positiva o negativa, en el desempeño de la función
bajo comparación; esa brecha no es otra cosa que la diferencia existente entre
el desempeño interno de nuestra empresa y aquel de la empresa mejor de la
clase. Lo que se desea al analizar la brecha es una evaluación objetiva de su
magnitud y una explicación de las razones por las cuales ella existe.
Una brecha
negativa nos indica que las operaciones o prácticas de las empresas con las
cuales nos comparamos son superiores a las nuestras; y es precisamente este
tipo de brecha el que más interesa a nuestra empresa, ya que de su análisis se
determinará si esas prácticas externas pueden ser adoptadas y el grado de
adaptación o modificación requerido para que rindan el mayor beneficio. El
análisis debe incluir explicaciones claras del por qué existe la diferencia y
los factores específicos que a ella contribuyen y que deben ser modificados.
Son estos cambios los que proveeran y apoyarán una mejora continua en nuestra
empresa y, a la larga, se traducirán en ventajas competitivas.
La existencia de una brecha positiva nos indica que las prácticas y operaciones
de nuestra empresa son mejores que las externas. Este tipo de brecha debe ser
reconocido y otorgársele su justo valor, en el entendido, que un desempeño
superior no necesariamente significa que este es permanente, ya que las prácticas
y los métodos cambian y los competidores están prestos a adoptarlos.
En todo caso,
las brechas existentes deben ser analizadas tanto cualitativa como
cuantitativamente, el análisis cualitativo no es otra cosa que una descripción
detallada de la brecha y de las razones de su existencia, se incluye también en
este análisis una descripción de la oportunidad potencial de mejora, producto
de la existencia de la brecha. El análisis cuantitativo comprende una
descripción de la magnitud de la brecha y el tamaño de la oportunidad, es
decir, la magnitud de los beneficios si adoptamos las mejores prácticas.
b) Proyectar los niveles de desempeño futuro: Se puede usar
BRECHA DE BENCHMARKING PRODUCTIVIDAD FUTURA
Se basa en el efecto sumario de Se muestra como una línea
la diferencia entre el
desempeño inclinada que
sigue la medición
actual y de la
industria. de la brecha, es el nivel de
(línea vertical)
productividad que se proyecta
para alcanzar la paridad.
Un aspecto que debe recibir consideración especial
en el análisis de la brecha es la proyección de ésta hacia el futuro, debemos
preguntarnos si la brecha aumentará o si mantendrá su nivel actual, ya que es
precisamente la proyección de ésta, la que nos permitirá visualizar la magnitud
del esfuerzo que debemos realizar para cerrar y superar la brecha. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en
forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la
brecha, en la actualidad y en el futuro.
Es
útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o
el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres
componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica,
o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último
se muestra traza la productividad futura proyectada.
c)
Comunicar hallazgos de benchmarking y obtener aceptación: Se deben fijar
objetivos operacionales para el cambio, influye la planeación. Mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan y
validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
d) Establecer
metas y programas: Establecer metas funcionales.
Se establecen metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking. En este paso se deben
convertir las metas en principios de operación de manera que se
cierre la brecha de desempeño existente.
Aunque cada
empresa tiene su propia forma de establecer las metas, la información producto
de la comparación con el mejor de la clase, necesariamente conducirá a
alteraciones en la magnitud de las metas y probablemente también genere cambios
en la importancia otorgada a las diferentes metas, por ejemplo, a la calidad
del producto. Algunos aspectos que deben ser tomados en consideración al
momento de modificar las metas es el efecto que tendrán sobre el presupuesto,
así como el efecto aguas arriba y aguas abajo en la empresa; la gerencia
general debe estar al tanto de las oportunidades identificadas, ya que con
frecuencia la comparación con el mejor de la clase conduce a modificaciones
estratégicas sustanciales de la función y algunas veces, a la reestructuración
de la empresa como un todo. Los empleados también deben ser informados de los
resultados del proceso de benchmarking, ya que son ellos los que llevarán
adelante los cambios introducidos y sin su apoyo se dificultaría la implementación.
Por otro lado,
tanto los proveedores como los clientes se verán afectados si los cambios
introducidos son de consideración; los proveedores serán afectados en la medida
en que no puedan satisfacer las nuevas demandas o requerimientos que impongan
los cambios introducidos, mientras que los clientes, o los que reciben los
productos del proceso, serán afectados de manera positiva, ya que sus
necesidades serán verdaderamente satisfechas.
El desarrollo
de los planes operativos para la puesta en práctica de los resultados del
benchmarking debe incluir, como aspecto fundamental, las tareas o actividades a
ejecutar, sin olvidar los aspectos de índole conductual de los recursos humanos
que adelantan el cambio (como obtener el apoyo de la empresa para poner en
práctica los resultados del benchmarking).
Las
consideraciones relativas a las tareas involucran un conjunto de aspectos,
tales como: la especificación y la descripción detallada de éstas, así como el
orden lógico secuencial de las mismas, la asignación de los recursos necesarios
para implementar los cambios propuestos, el establecimiento de un cronograma
para cada una de las tareas a realizar y la definición de responsabilidades; la
descripción exacta de los productos o funcionamiento esperado y finalmente, las
medidas de seguimiento.
Es conveniente que durante el desarrollo del plan de
acción, se señalen cuáles son los impedimentos que deben ser superados,
minimizados o evitados por la empresa, para implementar exitosamente los
cambios propuestos; de igual forma se deben identificar los factores
facilitadores a fin de fortalecerlos.
PROPUESTA DE
Acción:
Ninguna de las acciones
emprendidas debe ir en detrimento de las condiciones de trabajo del personal.
Se persigue la mejora desde el punto de vista industrial, técnico y,
fundamentalmente humano, ya que el trabajador es considerado como el activo más
importante para
En toda acción de Benchmarking se sigue el ciclo PDCA, herramienta que
se recomienda utilizar de forma estricta a las PYMEs. Es una estrategia de mejora
continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter
A.Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua.
Las siglas PDCA son un acrónimo de Plan, Do,
Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
·
Identificar el proceso a mejorar
·
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del
proceso
·
Análisis e interpretación de los datos
·
Establecer los objetivos de mejora
·
Detallar las especificaciones a imponer a los resultados
esperados
·
Definir los procesos necesarios para conseguir estos
objetivos, verificando las especificaciones
·
Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior
·
Documentar las acciones realizadas
·
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver
a recopilar datos de control y a analizarlos, comparándolos con los objetivos y
especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada
·
Documentar las conclusiones
·
Si es necesario, modificar los procesos según las
conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las
especificaciones iniciales
·
Si se han detectado en el paso anterior, aplicar nuevas
mejoras
·
Documentar el proceso
e) Se deben crear mediciones periódicas y evaluación: Especificación de la
tarea, Asignación de las necesidades de
recursos, Determinación de las
responsabilidades, Resultados esperados y Supervisión.
f)
Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Alternativas:
Administración en línea, Administración de proyectos o programas, equipos de
desempeño o "zar del proceso".
g) Recalibrar los benchmarking:
Mantener los benchmarking actualizados en un mercado con condiciones
cambiantes.
Madurez
Se alcanza la madurez cuando se incorporen las
mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio y se
institucionaliza
Como
se determina quien es el mejor? Las características comunes son que ellos entienden bien el proceso mejor
que sus competidores, con características de empresas de clase mundial, conocen
a sus clientes mejor que sus competidores, responden más rápido, emplean
recursos más eficiente, compiten en su mercado en base a las necesidades de sus
clientes, estas son formas de identificar quien es el mejor, otra es ver quien
gana premios, en base a sus resultados.
Parte I.- Planear: Identificar el proceso a
mejorar, analizar el proceso actual, establecer los objetivos y seleccionar el
equipo de benchmarking.
Parte II.- Colección: Seleccionar a los socios e
invitarlos a participar es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos
los socios ganen.
Parte III.- Analizar: Analizar lo que los socios
tienen contra lo que se tiene
Parte IV.- Implementar los cambios requeridos y establecer objetivos reales.