Por: CPC Carlos Fanárraga Valenzuela

CPC José Abarca Gamero

Administración por factores

Son variables que la gerencia puede influenciar a través de sus decisiones y que pueden afectar significativamente la posición competitiva global de las firmas en una industria. Estos factores usualmente cambian de industria a industria y dentro de una industria especifica se derivan de la interacción de las características económicas y tecnológicas del sector en cuestión y de las armas con las cuales los competidores al interior han construido su propia estrategia (Hofel, 1978).

Constituyen asimismo elementos cruciales para el éxito de una empresa durante el horizonte de la planeación. Por esta razón son temporales y específicos a cada gerente. Buena parte de los factores críticos de éxito tienen una duración de un año al cabo de cual, deben revisarse.

¿Cómo identificamos los Factores Críticos de Éxito?

Los factores críticos de éxito poseen tres ámbitos: el ambiente económico y socio-politico que contiene a la empresa, el sector industrial al que pertenece y la empresa misma (a nivel de áreas administrativas formalmente constituidas, de funciones específicas de negocio y de individuos claves para el éxito de la estrategia).

Debemos buscar eventos macroambientales que puedan ser riesgosos para la empresa bajo el supuesto que éstos impactan a todo el conjunto de las organizaciones que se desempeñan en el ambiente competitivo a que se remita el estudio.

Los factores ambientalistas que impactan en las organizaciones se pueden resumir en los siguientes:

· La globalización de las economías y de las empresas.

· Creación de nuevos mercados competitivos y decrecientes.

· Incremento de costos por el enfoque al cliente.

· Revolución tecnológica.

· Management que atendía mercados crecientes no va más.

Esta nueva forma de ver las organizaciones posee las siguientes características:

· Enfoque exteriorizado, buscando la adaptación de la empresa a su entorno.

· Cambio de la estructura para favorecer la flexibilidad interna.

· Énfasis en la relación producto - mercado para lograr la eficacia.

· Necesidad de la eficiencia - optimización de los recursos - para lograr la eficacia.

· Necesidad de parámetros de medición dentro y fuera de la organización.

· Nuevo paradigma: la efectividad o hacer lo correcto (eficacia) correctamente (eficiencia).

Las herramientas más utilizadas para el análisis ambiental son:

· Identificación de eventos ambientales de interés.

· Aplicación de modelos econométricos basados en variables ambientales claves.

· Estudios conducidos por centros de consultoría socio-política.

· Información recopilada por oficinas estatales.

· Estudios microeconómicos (sensibilidad y elasticidad).

· Análisis de la Industria

Parte del supuesto de que cada industria tiene factores críticos de éxito que están definidos por sus propias características económicas y tecnológicas y que dichos factores son los mismos para toda empresa que compita en dicha industria.

El paso preliminar a la aplicación es la clarificación de los objetivos corporativos y todas las definiciones que ello implique. Aquí es donde debemos hacernos preguntas tales como: ¿Qué tipo de empresa deseamos ser?; ¿Qué tipo de actividades se requieren desarrollar?, ¿Qué mercado se pretende atender? Y ¿Qué resultados deseamos alcanzar?

Una vez realizada estas definiciones se aplican la herramienta de "Análisis del Sector" aplicando el modelo de Porter.

Dicho análisis busca definir la posición estratégica de la empresa respecto al sector al que pertenece, tomando en cuenta a los proveedores, clientes, los productos sustitutos, los probables competidores, entre otros.

Existen expertos internos y externos de la industria cuya valiosa opinión recoge elementos de la sabiduría convencional o intuición, que aportan a la identificación y valoración de los factores críticos de éxito y que son difíciles de identificar con métodos más formales.

Este análisis se enfoca al segmento de mercado donde se mueven los productos de la empresa y permite el entendimiento del ambiente competitivo (cómo las empresas compiten) y de la posición de cada competidor en el mismo. La naturaleza y cantidad de los factores variará de empresa a empresa y dependerá de la naturaleza de la industria, el tamaño y el territorio donde opera cada negocio, el ambiente en el cual existe, su estrategia y la aceptación que tenga la gerencia de planeación como función esencial.

La pregunta es: ¿Qué tipo de inteligencia competitiva se necesita para desarrollar los objetivos de participación en el mercado?.

Los aspectos más importantes que tenemos que conocer sobres los competidores son:

· Desempeño histórico (rentabilidad, retorno sobre la inversión, participación en el mercado).

· Programas o actividades actuales (nuevos productos, cambios gerenciales, estrategias de precio, de calidad. Etc.).

· Planes futuros (nuevas adquisiciones, planes de ampliación o cambio de instalaciones y esfuerzos en investigación y desarrollo).

· Análisis de la Empresa Líder en la Industria o Benchmarking

Método paso a paso interno y muy elaborado donde se define la contribución de cada área, función e individuo clave que debe hacer a los factores críticos de éxito de la compañía.

Obviamente, estas contribuciones se convierten (según un orden de prioridades) en los factores críticos de éxito de estas áreas, funciones e individuos y son diferentes a distintos niveles.

La información es interna y está enfocada generalmente al control. Cuando la empresa está sometida a fuertes presiones externas, sus factores críticos de éxito tienden a sesgarse hacia este tipo de información que permite la evaluación de resultados actuales.

Los reportes financieros tradicionales no son suficientes como fuente de los datos requeridos pues omiten aspectos como la participación en el mercado, la productividad de los recursos, el nivel de calidad, el servicio al consumidor e información sobre condiciones externas que impactan la operación día a día.

Los factores críticos de éxito incluyen información contable (costos para toma de decisiones), información física contable (participación en el mercado, productividad, rendimiento en las entregas, potencial humano), no cuantitativa (imagen corporativa).

Las preguntas a responder son del tipo:

¿Qué información de costos se necesita para elegir entre posibles alternativas de instalaciones?.

¿Cuál es la información interna necesaria para planeación (debilidades y fortalezas)?

¿Cuál es la información necesaria para control (de recursos, de cumplimiento a las políticas, de desempeño)?

¿Qué información necesita cada gerente para su autoridad, deberes y factores críticos de éxito individuales?

La fuente de datos para este análisis es:

· La estrategia corporativa.

· El perfil de recursos (financieros, físicos y humanos).

· Las operaciones.

· Algunos proyectos específicos.

· El desempeño de las personas.

· La auditoria estratégica

· La capacidad estratégica.

· El planeamiento estratégico.

Benchmarking: Herramienta de Competitividad, o Proceso Contínuo de Evaluación de Gestión

Sun Tzu "El Arte de la Guerra"

Hace cinco años el Benchamarking era una práctica circunscrita a un grupo selecto de organizaciones especialmente de origen norteamericano. En estos días el Benchmarking ha tenido una difusión que ha crecido logarítmicamente. Entidades de todo tipo, empresas de todo tamaño, Universidades, etc. han recurrido a esta técnica como una manera de enfrentar el entorno hostil, dinámico y competitivo de nuestros días.

No se puede afirmar que antes del Benchmarking no se medía la perfomance de gestión empresarial. Si se realizaba el esfuerzo de medición, pero éste era aislado y obedecía a iniciativas individuales, es decir, no existía el compromiso por desarrollar un sistema integral de medición dentro de las organizaciones.

Los precursores de un sistema integral de medición podría encontrarse en los señores Norton y Kaplan quienes hace algunos años plantearon que una organización que sólo se lleva por sus indicadores contables y financieros está, paradójicamente, desbalanceada. Usar solamente esos indicadores es como conducir un automóvil mirando únicamente por el espejo retrovisor. Sólo permite autopsias y no diagnósticos y menos prognosis.

A su propuesta le llamaron "Balance Scoreced", el tablero de resultados balanceados (TRB), concepto que se ha propagado en empresas líderes en el ámbito mundial. Lo que Kaplan y Norton plantearon con su TRB es un conjunto de mediciones integrales, tratando de abarcar los mismos elementos que se incluyen en la visión y misión, y que se mencionan entre los valores que la empresa respetará. De lo que se trata es simplemente de aplicar el sentido común y decir "si algo es tan importante que amerita mencionarlo en mi visión y en mis grandes objetivos, entonces debo medirlo".

El Benchmarking se impuso recién el año 1989 con la publicación de "Benchmarking: The search for industry best practices that lead to superior perfomance (Quakity Press)". Su autor, Robert C. Camp -reconocido como el pionero del benchmarking- es gerente de competencia de benchmarking en Xerox. Camp y otros expertos del bechmarking que lo emplearon como herramienta popular, contribuyeron a su incorporación en 1988 como requisito para el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. "Hay que iniciar un viaje continuo hacia el cambio y el benchmarking se ocupa del cambio incremental".

2.2. ¿Qué es el Benchmarking?

Benchmarking tiene muchas definiciones, pero una buena explicación podría ser:

Es un Sistema Integral de Medición que permite el examen sistemático y riguroso del producto de las organizaciones, servicios o procesos de trabajo; medidos contra aquellos de organizaciones reconocidas como las mejores, con el fin de producir cambios y mejoras en la organización.

Si bien es cierto que el Benchmarking puede concebirse como "algo que puede ser usado como estándar de comparación" no persigue sólo la comparación para la imitación, ya que esto puede ser peligroso para las empresas de la región cuando se comparan con empresas del mundo superindustrializado; sino, debe constituirse en una potente herramienta de gestión de la empresa.

Sólo conociendo la velocidad de la competencia puede la empresa decidir su propia marcha, y sólo observando a los líderes se puede aprender a correr más deprisa. Por tanto, el Benchmarking puede constituirse en una herramienta para la mejora continua, basándose en la observación de los más avanzados y para cerrar la brecha entre nuestra perfomance y las de las empresas exitosas.

Benchmarking: Herramienta de Aprendizaje

Peter Senge en su obra "La Quinta Disciplina" (1995) sostiene que en los próximos años el único elemento que proporcionará ventaja competitiva a las organizaciones será su capacidad de aprendizaje; para tal efecto cita a Arie de Gaus, jefe de planificación de Royal Dutch/Shell quien manifiesta que "La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible" Al crecer las interconexiones en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez mas con el aprendizaje.

El benchmarking es una herramienta que ayuda a aprender de uno mismo y de los demás. Michael Spendolini (1994) sostiene que es importante recordar que detrás de todas las actividades de planificación, organización y análisis que definen el Benchmarking como experiencia están los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización. El benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración, en esencia, una herramienta para la organización que aprende.

Tipos de Benchmarking

Aún cuando el proceso de Benchmarking es el mismo para todos los casos; podemos clasificarlo tomando en cuenta su "objetivo" u "objeto". Según este criterio de clasificación podemos identificar tres tipos de benchmarking: el interno, el competitivo y el funcional o genérico:

Benchmarking interno

Benchmarking es una técnica de dentro hacia fuera y por lo tanto, se inicia comparando acciones internas.

Esto se logra comparando actividades o procesos de las diferentes divisiones que existen dentro de la empresa. Por ejemplo, en nuestro medio se necesitara comparar el proceso de atención al cliente que realizan las diferentes sucursales de un banco; o cuando queremos medir o comparar la productividad de las plantas de producción con las que cuenta una empresa que están ubicadas en diferentes puntos del país.

El objetivo de esta forma de compararse será, en primer lugar, identificar donde se están realizando las mejores perfomances respecto a una actividad o proceso y así aprender de los mejores dentro de la organización.

Benchmarking competitivo

En este tipo de Benchmarking se busca salir de la empresa y tomar como referencia de comparación aquel sector que nos impacta directamente, es decir, nuestra competencia. El objetivo de este Benchmarking es el de identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados de nuestros competidores y compararlos con los de nuestra empresa.

Aquí es importante referir un aspecto importante del benchmarking en general, no sólo se trata de identificar "al mejor", sino aprender de él para poder adquirir ventaja competitiva y si es posible superarlo.

Para ello es importante identificar a nuestros principales competidores, determinando qué es lo que están haciendo mejor en cada una de sus empresas.

Los elementos a tomar en cuenta, entre otros, son mejores precios, mejores productos, mejores procesos, plazos de entrega, servicios post-venta, mejor calidad, etc.

Benchmarking genérico

Muchas veces se logra aprender más de aquellos sectores que no están directamente relacionados con el giro del negocio. Esta forma de aplicar el Benchmarking nos obliga a romper los límites que significan las comparaciones internas o con nuestros competidores directos, se busca lograr una sinergia más productiva, originando comportamientos más audaces y creativos que proporcionen niveles de rendimiento muy por encima de las comparaciones convencionales.

Por ejemplo, tomar como referencia el proceso de cambio de llantas en los autos que participan en las carreras de formula uno; y, aplicarlos para el proceso de atención a los aviones que hacen escala en un aeropuerto determinado y que inmediatamente deban reanudar su vuelo.

Otro ejemplo es el de utilizar como referencia comparativa el proceso de recepción de clientes en los más grandes hoteles cinco estrellas del mundo para la atención en el sistema de alquiler de automóviles.

En apariencia no existe alguna relación en ambas comparaciones, pero en ambos casos se han logrado resultados de eficiencia espectaculares.

Aún cuando la definición por si sólo explica el beneficio de emplear un sistema integral de medición, existen algunos factores muy específicos que determinan las ventajas que se pueden alcanzar por el uso de una metodología como la propuesta:

· Para alinear lo que se planea con lo que se actúa

· Para acelerar el mejoramiento continuo de los procesos

· Para identificar y priorizar qué áreas del negocio necesitan mejorar

· Para validar las prácticas y métodos que han demostrado ser efectivos

· Para establecer metas y objetivos efectivos

· Para estimular el pensamiento de los grupos naturales de mejoramiento interno

· Para acelerar la aceptación y sobreponerse a la resistencia interna

¿Sobre qué aplicar el Benchmarking?

Uno de los retos más importantes dentro del proceso de Benchmarking es la determinación sobre dónde aplicarlo. A decir de los especialistas, es el aspecto que ofrece mayor dificultad dentro del proceso.

En la empresa se puede medir y comparar prácticamente todo. Pero dentro de los aspectos más importantes podemos identificar los siguientes:

· Procesos de línea y de soporte

· Actividades

· Tareas

· Productos y servicios

· Procedimientos administrativos o de información

· Estrategias

¿Porqué benchmarking a los Procesos?

Este acápite del presente apunte está influenciado por la nueva estructura que las organizaciones están adoptando para el logro de sus objetivos dentro de un entorno altamente cambiante y competitivo. La organización vertical ha dado paso a un tipo de organización donde priorizan los procesos como materia prima con la que se construye su estructura.

a) Proceso de negocios

Un proceso de negocios es una serie de actividades relacionadas lógicamente que produce un resultado final específico para un cliente interno y externo.

Un proceso del producto principal del negocio a diferencia de otro, es una serie de actividades vinculadas que cruzan los límites funcionales y que, cuando se realiza en armonía, se consagra a las necesidades y expectativas del mercado e impulsa la capacidad de la organización.

b) ¿Por qué orientar el benchmarking a los procesos?

Porque los procesos nos proveen:

· Una perspectiva de cómo la empresa hace el negocio y de la forma en que opera.

· Un entendimiento de las interrelaciones del negocio.

· Una definición clara de los puntos de contacto con el cliente interno y externo.

· La base para el mejoramiento continuo.

· Facilita la medición de la gestión.

· Permite el desarrollo de la "Métrica de la Cadena de valor" (Costo – Tiempo – Calidad – Servicio).

Benchmarking Partners

Tan importante como el entendimiento de lo que significa el benchmarking, es la elección de las organizaciones que nos servirán de referencia en el proceso de comparación. La determinación de los partners (socios) no están referidos a empresas específicas, sino a los procesos de aquellas empresas que nos servirán como hitos o referencias. Asimismo el benchmarking no significa hacer visitas a otras empresas para captar dos o tres ideas que puedan ser útiles en nuestra empresa, Sino que se centra en una investigación planificada de las mejoras que hay que hacer en áreas críticas, reflexionando sobre dónde estamos, dónde queremos estar y qué tenemos que hacer para lograrlo. Si bien cualquier proceso puede ser objeto del benchmarking, la empresa debe comenzar por aquellas áreas donde necesita ser competitiva para permanecer en su posición dentro del mercado.

a) Niveles de Partners del Benchmarking

Internos.- Constituidos por las mejores prácticas de la empresa. Son comparaciones que se llevan a cabo al interior de la empresa. En algunos casos entre filiales o departamentos similares.

Externos.-El mejor de la industria dentro de su clase (Posicionamiento competitivo)

El mejor del mundo funcionales o genéricos (practica de mayor innovación)

b) Cómo encontrar a los partners

Para definir los partners de nuestro proceso de benchmarking podemos recurrir a:

· Expertos y bases de datos internas

· Proveedores y clientes

· Consultores y profesores universitarios

· Publicaciones relevantes en la industria

· Ganadores de premios de calidad y de negocios

· APQC International Benchmarking Clearinghouse (Carla O Dell, ph.d., Director) (713) 685-4666