Normalidad: Perfecto estado de expectativa ante la próxima cosa terrible que va a pasar.

Newsweek

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

En este trabajo se presentará primeramente una breve perspectiva histórica sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentará una definición que describa de forma clara lo que es benchmarking.

Existen un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el número de definiciones sobre el tema es muy variado también, igualmente variado es el tipo de métodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las empresas puedan elegir el método que mejor les acomode dependiendo de el giro, estructura, tamaño, recursos, etc. de la misma.

Perspectiva histórica.

La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking.

En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto.

El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.

Como ya se mencionó antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuación se presentan algunas definiciones.

Definición Formal.

Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación :

Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.

Definición del Webster ´s.

Esta definición también es informativa y define benchmarking como :

Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.

Definición de trabajo.

Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es :

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).

Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking.

Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.

Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom:

Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el termino de comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.

Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini

LO QUE ES, LO QUE NO ES.

· Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.

· Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

· Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.

· Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

· Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.

· Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.

· Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.

· Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

CONCLUSIONES SOBRE LAS DEFINICIONES

Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no sólo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicará una y otra vez ya que dicho proceso está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria, y como sabemos la industria está en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prácticas de hoy lo serán también de mañana.

Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medición y de comparación.

También se vio en las diferentes definiciones que este proceso no sólo es aplicable a las operaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio.

De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se concentrará en las prácticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prácticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.

Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

BENCHMARKING INTERNO

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.

3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser :

· Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.

· Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

· Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.

· Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :

· Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.

· Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

· Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro.

Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada.

Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.

Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio.

Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra una gráfica "Z".

La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.

7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.

8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.

· Especificación de la tarea.

· Poner en orden la tarea.

· Asignación de las necesidades de recursos.

· Establecimiento del programa.

· Determinación de las responsabilidades.

· Resultados esperados.

· Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración el línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.

1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-

· Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.

· Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.

· Identificación de factores críticos de éxito.

· Diagnóstico del proceso de benchmarking.

2.- Formación de un equipo de benchmarking.

· Consideración de benchmarking como actividad de equipo.

· Tipos de equipos de benchmarking.

· Grupos funcionales de trabajo.

· Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.

· Equipos ad hoc.

· Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

· Especialistas internos.

· Especialistas externos.

· Empleados.

· Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

· Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

· Capacitación.

· Calendarización.

3.- Identificación de socios del benchmarking.

· Establecimiento de red de información propia.

· Identificar recursos de información.

· Buscar las mejores prácticas.

· Redes de Benchmarking.

· Otras fuentes de información.

4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.

· Conocerse.

· Recopilar la información.

· Organizar información.

· Análisis de la información.

5.- Actuar.

· Producir un informe de benchmarking.

· Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.

· Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

· Visión del proyecto en su totalidad.

DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadística típica se caracteriza como una tendencia central y evalúa a los productores en base o en relación con un productor promedio. En cambio DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores únicamente con el mejor productor. Los métodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores métodos pero en ocasiones especificas son la mejor opción.

Este método se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un número determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los demás productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es más eficiente que los demás en determinado proceso y otro productor es más eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores.

Lo importante del análisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir más productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes.

El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n problemas de programación lineal.

DEA es más útil cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son :

· Seguro social.

· Educación.

· Bancos.

· Manufacturas.

· Evaluación de administraciones.

· Restaurantes de comida rápida.

Algunas de las características que le proporcionan cierta ventaja al DEA son :

Debido a que esta es una técnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las medidas pueden causar problemas significativos.

DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta.

Debido a que DEA es una técnica no paramétrica, las pruebas de hipótesis estadísticas son muy difíciles de realizar.

Debido a la formulación estándar del DEA crea un programa lineal distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando.

En el Apéndice I se encuentran un ejemplo ilustrativo de como el DEA se implementa en un equipo de baseball comparando a cada uno de los jugadores.

Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no podrá saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar. El problema más común de la mayoría de las empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos hace que no se puedan implementar cambios.

Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el instructor da una vuelta y después de darla le dice al aprendiz que lo haga, así de sencillo. Es muy importante primero entender bien el proceso.

Como se determina quien es el mejor.- las características comunes son que ellos entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con características de empresas de clase mundial, conocen a sus clientes mejor que sus competidores, responden más rápido que sus competidores, emplean recursos más eficiente que su competencia, compiten en su mercado en base a las necesidades de sus clientes, estas son formas de identificar quien es el mejor, otra es ver quien gana premios, en base a sus resultados, contratar asociaciones de comercio, afiliarse a organismo de benchmarking.

Parte I.- Planear : Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra división, tener en mente que los equipos de benchmarking no son permanentes.

Parte II.- Colección : Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios ganen.

Parte III.- Analizar : Después de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que los socios tienen, y después lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atención a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura.

Parte IV.- Implementación : Si se investigó hay que implementar los resultados tanto tú como todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos reales.

De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking.

Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.

Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas :

1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización ?

2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas) ?

3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan ?

4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente ?

5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización ?

6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización ?

7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos "conductores) de la organización ?

8. ¿ Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos ?

9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ?

10. ¿Qué funciones tienen más influjo ( o potencial) para diferenciar a la organización de los competidores en el mercado ?

Existen tres niveles de especificidad de los FCE :

Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturación, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones.

Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el número global de errores de facturación.

Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir información comparable a la de usted.

Ejemplos : presupuesto anual, de televisión para publicidad por mercado, procesos para reducir los desperdicios en línea de productos, métodos para determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas.

Ejemplos de Factores Críticos de Éxito.

· Participación en el mercado:

· En unidades

· En valor monetario

· Rentabilidad:

· Rendimiento sobre ventas

· Rendimiento sobre activos

· Rendimiento sobre patrimonio.

· Índices de crecimiento del competidor :

· Participación de mercado por segmento

· Materias primas:

· Costo porcentual sobre ventas

· Costo unitario de compra

· Volumen anual de compras

· Tasas de cambio

· Costos de fletes

· Calidad

· Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).

· Fuerza laboral directa:

· Costo porcentual sobre ventas

· Gastos laborales distribuidos por departamento

· Remuneración por hora

· Prestaciones

· Promedio laboral horas por semana

· Horas extra

· Tarifa de horas extra

· Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)

· Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)

· Indicadores demográficos (edad, educación, etc.)

· Fuerza laboral indirecta:

· Costos globales como porcentaje de las ventas

· Costos laborales por función

· Administración de la fuerza directa

· Niveles salariales

· Prestaciones

· Tasas de cambio

· Productividad unitaria

· Indicadores demográficos

· Investigación y desarrollo :

· Costos básicos de I & D.

· Tiempo de desarrollo de nuevos productos .

· Mejoras de productos existentes

· Diseño para reducción de costos.

· Costos administrativos, de ventas y generales :

· Costo como porcentaje de las ventas.

· Costos distribuidos por organización.

· Niveles salariales.

· Planes de bonificación.

· Planes de prestaciones.

· Costos de capacitación como porcentaje de ventas.

· Datos demográficos del trabajador.

· Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.

· Costos de capital:

· Rotación de activos globales.

· Rotación de activos fijos.

· Gastos de capital como porcentaje de depreciación.

· Escalas de depreciación.

· Costos anuales de arrendamiento.

· Costos de mantenimiento.

· Rotación de inventarios.

· Edad de la cartera.

· Edad de las cuentas por pagar.

· Costos de capital.

· Características del producto:

· Tamaño, forma (diseño).

· Estilos, colores.

· Precio estrategias de asignación de precios.

· Accesorios, garantías, respaldo de servicio.

· Servicio:

· Tipo y volumen de queja de los clientes.

· Disponibilidad de asistencia.

· Tiempo de respuesta.

· Tiempo promedio de reparaciones.

· Prontitud de entrega.

· Calidad profesional del personal que contacta al cliente.

· Disponibilidad de educación a clientes.

· Calidad del producto :

· Ritmo de producción.

· Cantidad de retrabajo.

· Costos de reparaciones.

· Promedio de vida útil del producto.

· Metodología de calidad Imagen :

· Reconocimiento público.

· Penetración publicitaria.

· Utilización de medios.

· Inversión publicitaria

· Esfuerzos de cabildeo.

· Actividad promocional.

· Reacción de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.

· Manufactura :

· Decisiones de compra o de fabricación.

· Niveles de especialización de la planta.

· Maquinaria utilizada en la producción.

· Niveles de capacitación de la fuerza laboral.

· Estructura del área de trabajo.

· Niveles de automatización Distribución:

· Canales.

· Configuración territorial.

· Distribución exclusiva o de otra clase.

· Fuerza de ventas:

· Tamaño.

· Nivel de experiencia.

· Niveles de desempeño Procesamiento de datos :

· Inversión en sistemas.

· Tecnología, aplicaciones Recursos humanos :

· Actividad de búsqueda y contratación.

· Políticas de remuneración.

· Políticas de prestaciones.

· Actividades de capacitación .

· Sistemas de reconocimientos.

· Políticas no discriminatorias.

· Programas de servicio a la comunidad.

· Políticas de comunicación.

· Servicios de salud y seguridad Finanzas :

· Política financiera.

· Percepción social

· Estrategias y políticas tributarias

· Política de endeudamiento

· Políticas de distribución de dividendos

Socios de benchmarking.

Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos más importantes es el de la selección o el establecimiento de una relación con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deberá buscar las compañías contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales serán sus socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados del estudio tendrán que enfrentar, una vez hecha la selección de la compañía con la cual compararse, es el de convencer o lograr la cooperación de dicha compañía en el estudio como un socio de benchmarking. El tipo de benchmarking que se esté realizando tiene mucho que ver con la selección de los socios, por ejemplo : si se realiza un benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningún problema entre los socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compañía el intercambio de información no debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la cooperación debido a la desconfianza o a la actitud protectora de información sobre procesos, tecnología, etc. de manera que la competencia por lo general piensa que estos estudios son para robar información y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte de la competencia. Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtención de información, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo único que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de la competencia se están llevando a cabo las prácticas más innovadoras y mejores de la industria. En el estudio de líderes de la industria o procesos genéricos, podemos encontrar a los socios de los cuales podemos obtener más beneficios, ya que al compararnos con una empresa que es líder en la industria, pero que no es nuestro competidor, es más fácil establecer una relación con dicha empresa, ya que ésta no se sentirá amenazada por tener como socio de benchmarking a una empresa perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse el problema que se presenta entre compañías competidoras, el intercambio de información se facilita y la oportunidad de descubrir prácticas innovadoras es mayor. A continuación se presentan algunas consideraciones para la determinación del mejor competidor o líder funcional de la industria :

1.- CONSIDERAR "COMPETIDOR" EN LOS TÉRMINOS MÁS AMPLIOS.

· Que empresa, función, u operación tiene las mejores prácticas de la industria.

· Operaciones comparables donde se usan las mejores prácticas, métodos o procesos.

2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.

· Las empresas con alta satisfacción del cliente se deben medir contra empresas con alta satisfacción del cliente.

· Las características de los productos deben de ser genéricas para el proceso. Es decir, las mercancías envasadas se deben medir contra mercancías envasadas.

3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.

· Definir ampliamente la industria.

· La industria electrónica es un ejemplo.

4.- ¿DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS ?

Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que existan.

Incluso en industrias disímiles.

Una de las consideraciones más importantes con respecto a los socios de benchmarking es la de el manejo de la información, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y cooperación entre los socios de manera que la información que se comparte sea bien utilizada y que no se dañe a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicación entre los socios toma un papel de suma importancia.

Motorola.

Se menciona el problema que un ejecutivo pasaba mucho tiempo explicando a profesionales de compras otras formas de llevar a cabo las compras en otras organizaciones. Se menciona el ejemplo de como Motorola toma algunas medidas de desempeño para aplicar benchmarking :

· Qué tan bien el administrador de insumos controla los costos.

· Qué tan rápido los nuevos productos son desarrollados y que tan rápido es el proceso de mercadotecnia de estos.

· Qué tan bien los nuevos productos que penetran al mercado cumplen con las expectativas del cliente.

· Qué tanto las buenas características de los insumos están relacionadas con nuevas tecnologías e innovaciones.

Es una herramienta de valor la cual es la llave para el éxito de técnicas de administración, pero es necesario ser aprovechada en el camino correcto ya que sino los recursos y tiempo serán basura. Existen demasiadas fuentes de información como bases de datos, empresas que reciben al año 400 grupos como Nissan.

Xerox la define como encontrar e implementar las mejores prácticas. Tiene tres importantes razones :

· Decidir a que se le va hacer benchmarking.

· Para ser exitoso en que grado nos vamos a colocar, que grado de comparación es requerido.

· Es necesario enfocarse en el proceso claramente.

Siendo la escuela una organización, una institución cuyo fin primordial es la formación de nuestros niños y adolescentes; ya sea ésta Estatal, Municipal, Privada, Provincia, Nacional, etc., ¿por qué dejarla sin los beneficios del uso de herramientas de la Administración de Calidad Total?

Acaso, ¿no hay establecimientos que podrían mejorar sus procesos de evaluaciones, área de tecnología, índice de matriculación, deudores, imagen de la institución, ...? por citar sólo algunos de los Factores Críticos de éxito de estas empresas tan especiales, que tienen a su cargo (nada más y nada menos) la formación de nuestros jóvenes. Muchas de las instituciones no cuentan con procesos sistemáticos y continuos de investigación y aplicación de estrategias exitosas de Calidad Total.

La sociedad es dinámica; esto no es novedad. Modifica sus valores, costumbres, hábitos, creencias, métodos de comunicación, estructura familiar, ... No responde a modelos estáticos, entonces ¿por qué hay establecimientos educativos que se aferran a ellos? ¿No deberían ser "modelos" de "organizaciones que aprenden"? ¿No deberían ser ejemplos de "dinamicidad"? ¿No deberían ser precursoras de la búsqueda de la Calidad Total tanto educativa como administrativa o ediliciamente? Para tantas preguntas existen, afortunadamente, respuestas. Consideremos la posibilidad de aplicar en las organizaciones educativas un proceso que puede ayudar a aumentar ideas, que a su vez promuevan acciones para tratar problemas específicos.

El proceso al que hago referencia es el denominado Benchmarking, que básicamente es una excelente fuente de ideas.

Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es estático sino dinámico y adaptable a diferentes necesidades.

Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemático, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organización pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un período de tiempo más o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los demás (obsérvese el carácter dinámico de estas expresiones) enfocando el estudio de éstos últimos en cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se presta.

Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso de benchmarking puede aplicarse a cualquier organización, institución o establecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en su investigación la mejores prácticas comerciales para implementar en las áreas a mejorar.

El proceso de benchmarking parte de una investigación inicial para detectar las empresas que son conocidas en el área examinada y establecer así las mejores de su clase o representantes de las mejores prácticas.

Todo el análisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del área en cuestión.

Imaginemos ahora un establecimiento educativo que no esté satisfecho con sus evaluaciones de alumnos, o de personal, o tal vez que tenga como meta mejorar su índice de matriculación, o su imagen en la comunidad. En fin, los aspectos que podrían necesitar mejoras son muchos. Imaginemos ahora que tal vez se prueba con un proceso de benchmarking y se obtienen resultados altamente satisfactorios, ¿no quedaría espacio en nuestras instituciones para implementar la práctica continua de algunas herramientas de Calidad Total ?

Propongo ahondar paulatinamente el proceso de benchmarking. Probablemente quienes deseen hacer un aprendizaje de sus competidores comparando prácticas de calidad, crean en el espíritu de cooperación entre organizaciones y posean mentes abiertas a los cambios, podrán encontrar muchas áreas donde aplicar este proceso. El objetivo: un mejoramiento continuo en un medio de aprendizaje.

¿Puede una organización "aprender de otros"?. La respuesta es "sí"; hoy más que nunca debido a las duras condiciones del mercado en nuestro país, necesita hacerlo para lograr una eficiente competitividad.

Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso de benchmarking, se están involucrando actividades de planeación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.

Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparación con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una óptica diferente que hace percibir nuestra organización "desde afuera". Esta situación abre nuestras perspectivas y amplía nuestros horizontes señalándonos una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio.

En este contexto, el benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de búsqueda externa de ideas y estrategias.

Consideremos que la actividad de benchmarking puede ser también interna. Esta posibilidad se presenta cuando en una organización más de un área, departamento o división llevan a cabo tareas o funciones similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace posible la aplicación de procesos de benchmarking internos y descubrir así las "mejores prácticas de la organización". Luego las estrategias detectadas son adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarse con ellas.

Traslademos estos conceptos a las instituciones educativas, ¿no encontramos en ellas; por ejemplo, departamentos que funcionan más eficazmente que otros? Efectuando un análisis sistemático y organizado de los sectores más eficientes, se detectan e identifican variables, prácticas y procedimientos que conllevan a los mejores resultados para luego implementarlos en otros sectores de la misma institución, con las modificaciones que requiera cada área.

Tal vez el lector o algún Director General se plantee como interrogantes ciertas conductas tenidas como válidas e inamovibles en organizaciones de la época de la revolución industrial. ¿Compartir información de estrategias exitosas con la competencia? ¿Son confiables los datos aportados por la competencia?.

Aquí resaltan dos de las condiciones básicas para un proceso de benchmarking. Primero es una tarea para realizar exclusivamente por "un grupo de individuos" y segundo, los integrantes del grupo de benchmarking deben ser hábiles para las relaciones públicas. Partiendo de estas premisas en el equipo de benchmarking encontraremos que muchas organizaciones no son renuentes a dar a conocer sus prácticas exitosas sino por el contrario las comparten y "publicitan" de este modo su propia organización. Por otra parte ser elegida como organización de "las mejores prácticas" por un proceso de benchmarking apuntala la imagen de la empresa en la comunidad, entre clientes y proveedores. El reconocimiento público de las "mejores prácticas" como premio a la participación, es sin duda alguna un buen punto de partida y de promoción publicitaria.

Por otra parte, generalmente se ofrece compartir los datos obtenidos durante la investigación o copia del informe final que de ellos se realice. Las organizaciones que han llegado a ser reconocidas por sus mejores logros ya tienen una posición en el mercado y deben mantenerla para no perder participación en él. Es aquí donde la información que recibe por participar y compartir sus estrategias adquiere valor; le permite tener una visión actualizada del mercado más competente y decidir las acciones necesarias para mantener la calidad de sus servicios o prestaciones.

En cuanto a la confiabilidad de los datos, el equipo de benchmarking se encargará de detectar, contactar y recurrir a fuentes apropiadas tales como organismos gubernamentales locales, federales, provinciales, municipales y/o nacionales; instituciones académicas; organización y/o participación activa en congresos, jornadas, ferias, muestras, competencias u otros eventos que denoten el empuje e iniciativa de las organizaciones; publicaciones de artículos periodísticos; acciones en pro de la comunidad; proveedores; clientes; empleados; etc.

Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso largo y costoso, pero es una herramienta útil cuando las decisiones pueden producir un impacto significativo en la rentabilidad de la organización. Esto nos deja que no es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia. Tampoco se lo recomienda como recopilación simple de información.

Aclarar confusiones acerca de benchmarking.

Comparación sistemática de elementos o procedimientos de las organizaciones, con el fin de implementar. No es actividades que quieren encontrar la definición de las formas de hacer negocios. Es fácil hacerlo ya que la mayoría de las industrias tienen procesos productivos comunes y es fácil compararse con empresas que no son del mismo giro por existir similitudes entre actividades.

Benchmarking interno proporciona es más efectivo cuando existe empleados nuevos en la organización y el externo provee una buena revisión de las tendencias naturales de donde se define el camino a seguir. ISO9000 hace que sea más fácil de llevar a cabo ya que requiere estandarizaciones, registros, etc. Se detecta al mejor observando quien es el que tiene mejor potenciales. Es necesario utilizar la legislación para hacerlo en forma adecuada.

BENCHMARKING.

Un Marketing Forum desarrollado en Inglaterra se denomina Benchmarking Britain en el cual se comparan los países entre si con factores críticos de éxito como : abertura al comercio internacional, impuestos gubernamentales, calidad de la infraestructura, calidad del sistema judicial, calidad en administración de negocios, flexibilidad del mercado laboral, calidad de la tecnología, desarrollo de mercados financieros.

En este proceso se evaluaron la mayoría de países desarrollados y a la vez en vías de desarrollo, se establece una escala y se presentan la gráfica de como salió la evaluación. Los mejores son :1. Singapur, 2. Hong Kong, 3. New Zeland, 4. USA.

Entre las desventajas más importantes esta el costo en que incurre el llevar a cabo este proceso. Un buen proceso consiste en que se incorporen todos los costos de hacer el negocio, de personal, de operación, de servicios. Habrá ganancias, para las utilidades será la red entre la contabilidad y los impuestos.

Un costo de producción sólo no es el mejor costo para llevarlo a cabo, es necesario manejar los costos como si fueran préstamos, y amortizarlos conforme se avance.

La buena noticia es que hay muchas compañías en USA que lo están implementando, de las cuales algunas son buenas candidatos ha hacer benchmarking. Muchos ejecutivos de edad están empezando a descubrir que los procesos y las formas de administrar suministros, pueden ser una estrategia en el futuro de sus empresas. Por consiguiente existen muchas compañías hoy en día que cuentan con la oportunidad de tener profesionales de la administración que son los encargados de administrar en forma eficiente los recursos, sin embargo ellos en algunas ocasiones no se dan cuenta de nuevos conceptos y de sus aplicaciones.

Para el cambio de la percepción de las necesidades de ventajas de la compras para considerar el tiempo para benchmarking. Es necesario considerar que tanto tiempo es dedicado a llevarlo a cabo, pero sin duda un gran número de profesiones lo están haciendo, muchos se documentan en reuniones internas como externas. Por todo lo anterior es necesario llevarlo a cabo en el proceso de compras también.

Muchas organizaciones creen que puede ayudar a la estrategia y a objetivos tácticos con 91 % citando el incremento en el servicio al cliente como el mayor beneficio de benchmarking y 83 % podría ayudar a reducir los costos de operación e implantar ventajas competitivas. Es un estudio llevado a cabo por Warwick Business School. Por otro lado el 70% de los encuestados usan este proceso como un distingo competitivo, el 62.5 lo usa como un proceso establecido y continuo.

El proceso de benchmarking en servicios financieros eleva significativamente el servicio al cliente.

Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso será erróneo y causará grandes pérdidas para la organización. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo, para tener un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta dirección en su totalidad, lo cual no implica el éxito del proceso de benchmarketing.

Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una dirección equivocada, por ejemplo sin un productor de autos de tres grandes, diseña el proceso con los otros, encontrará el soporte en los planes para construir grandes y poderosos vehículos.

El proceso se puede extender en dos o tres años. El negocio de Microsoft se mueve rápido en el mercado de software, ya que lo lleva a cabo en comparación como lo ha venido haciendo en el pasado. Un riesgo es el de obtener la información incorrecta tanto interna como externa, es necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo.

Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co. De ITT Group Inc. Empresa ubicada en Glendace California y propone ocho pasos básicos :

1. Decidir que comparar.

2. Definir parámetros del proyecto.

3. Establecer metas en base a las experiencias pasadas.

4. Implementar cambios.

5. Seleccionar equipo.

6. Medir los procesos internos.

7. Medir procesos externos.

Tomar acción.

Conclusiones.

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.

En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.

Bibliografía:

Libros:

Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edición ; 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A.

Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edición, 1994. / Grupo Editorial Norma.

Benchmarking, Bengt Karlöf & Svante Östblom. / Primera edición, 1993. / Editorial John Wiley & Sons.

Artículos:

Benchmarking How it is at Deere. Robin Yale Bergstrom.

Automotive Production, septiembre 1996, pags. 63,64, 65.

Do we really understand what benchmarking is all about ?, Jim Morgan Purchasing, mayo 1996, pag. 16.

Benchmarking, Peter Scott.

Manangement Accounting, July,Agust, 1996, pag. 50.

Let ´s clear up some confusion about benchmarking, Carl G. Thor

Journal Quality and Participation, July 96, pags. 88-90.

Benchmarking Marketing Focus, September 1996, pags. 24-25.

The nuances of Benchmarking, Linda C. Simmons.

Mortgage banking, July 1996, pags. 95-96.

Benchmark, James Johnson Business Insurance.

Why allocate time for benchmarking, Ken Stork.

Purchasing, mayo 23 1996, pag. 24.

Poor impact customer service in UK financial organizations, Management Services, june 1996, pag. 6.

Benchmarking risk can offset benefits for some companies, Dave Lenckus Business Insurance, mayo 1996, pag. 47.

En los últimos años han salido a la luz diferentes técnicas o sistemas diseñados para generar valor en las funciones de la organización y optimizar sus resultados, obteniendo ventaja competitiva como: TQM, sistema de calidad total, círculos de calidad y el benchmarking.

El valor puede expresarse en términos de calidad, costo, cantidad, reducción de tiempo o factores humanos.

El valor no es únicamente subjetivo, es transitorio, ya que depende del juicio humano, y éste a su vez recibe del medio ambiente influencias que están en permanente cambio. Es por esto que el valor debe ser objeto de constantes revisiones.

El benchmarking debe estar dirigido a generar valor para que llegue a ser una herramienta gerencial eficaz.

El benchmarking es un proceso continuo de medición de productos, servicios y procesos que permite compararse con los principales competidores o con aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

Se inicia con un análisis de las prácticas y actividades existentes dentro de la organización, con el objetivo de entender los procesos o actividades, para después identificar un punto de referencia" o estándar externo, con el cual dicha actividad pueda ser medida o comparada.

Un benchmark puede establecerse a cualquier nivel de la organización, en cualquiera de sus áreas. El objetivo final es simple: ser mejor que el mejor, es decir, alcanzar el nivel competitivo más alto.

La búsqueda continua de la excelencia es el objetivo central de las prácticas de benchmarking.

El punto de inicio en alcanzar la excelencia es el cliente. Ya sea interno o externo a la organización, el cliente establece sus expectativas sobre la calidad y es el juez último de la misma.

Un auténtico proyecto de benchmarking se inicia cuando se plantean las siguientes preguntas:

· ¿Cuál es el valor que obtendré al conocer este proceso?

· ¿Cuáles son las áreas de oportunidad dentro de mi organización que permiten generar valor para mis clientes?

· ¿Qué pretendo lograr?

· ¿En dónde se genera el problema o la oportunidad en costo, tiempo, cantidad, calidad o factores humanos?

No debemos confundir benchmarking con análisis de la competencia, encuestas o mediones.

El análisis de la competencia no se lleva a cabo a la vista de todos y muchas veces la información se obtiene de manera clandestina. Éste es un proceso de mutua colaboración.

Como sustantivo, benchmarking significa un punto de referencia y puede ser también la medida de un resultado o la descripción de un proceso.

Cuando se usa como verbo, el termino se refiere al proceso de obtener y compartir información con otras organizaciones acerca del método que utilizan para ciertos proyectos.

Los benchmarkers identifican las organizaciones que están haciendo algo excepcionalmente bien.

Benchmarking puede lograr:

· Estimular de una manera objetiva la revisión de procesos, prácticas y sistemas.

· Descubrir y plegar las interconexiones entre las partes de la organización.

· Despertar el sentido competitivo de las unidades mediocres.

· Proporcionar información específica externa sobre métodos de operación.

· Originar preguntas e identificar de manera potencial los mejores caminos para operar.

· Superar la barrera del síndrome "no fue inventado aquí", para lograr el cambio.

· Dar soporte a los propósitos para hacer el cambio.

· Presentar una tarea común para mejorar los procesos.

El benchmarking no provee respuestas, sugiere prioridades, o prescribe una acción.

Un exitoso proyecto de benchmarking produce información, más que opiniones.

El benchmarking puede aplicarse a cualquier proceso del que se disponga información, socios voluntarios y valor significativo potencial.

Una vez que el proyecto ha sido completado, el cambio generado tiene que ser institucionalizado, antes de que otro proyecto se inicie.

Lo único que no puede medirse dentro de los negocios son los conceptos. Los conceptos son invisibles, pero cada persona, cada parte del trabajo o cada reacción humana son susceptibles de ser mensurables.

La clave para medir el desempeño es hacer las tareas visibles.

Las mediciones se aplican a todo lo largo de un proyecto de benchmarking, desde analizar la práctica o el proceso hasta calcular el valor agregado del cambio o impacto.

Los benchmarkers necesitan de la medición por cuatro razones:

Para saber dónde se encuentra el inicio.

Para decidir si mejorar un proceso de trabajo permitirá generar valor y cuánto será el valor agregado.

Para calificar socios potenciales de benchmarking.

Para monitorear y evaluar los resultados del esfuerzo realizado en el benchmarking.

Uno de los rasgos distintivos del benchmarking es que genera información externa que llega a convertirse en un indicador comparativo de desempeño. Esto elimina la habilidad del personal interno que desarrolla mediciones para protegerse a sí mismo y engañar a la compañía.

Debemos partir de la base de que nuestros principales clientes y los más importantes, son todo el personal de la compañía, al que debemos ofrecerle un servicio de calidad y máxima respuesta.

Para poder generar un proyecto de benchmarking (ya sea interno o externo) el paso inicial es disponer de información cuantitativa, mensurable, que pueda indicarnos cuáles son los resultados tangibles que estamos obteniendo, para que con esta información estemos en condiciones de compararnos objetivamente con nosotros mismos o con empresas de otro tipo.

Todas las organizaciones dependen de su habilidad para obtener el mejor rendimiento de su inversión. Este éxito depende de tres habilidades:

· Debemos tener la disposición de hacer nuestro trabajo. Alcanzar los estándares no es suficiente, debemos sobresalir.

· Sobresalir en las áreas correctas. Esto es, enfocar nuestra atención y energía en los asuntos que hagan la diferencia.

· El éxito depende de nuestra habilidad para cuantificar nuestro desempeño y utilizarlo para obtener el máximo beneficio de éste.

Debemos enfocarnos en resultados, no en actividades.

La efectividad implica algo más que productividad. No es hacer algo bien, sino hacer bien lo importante.

Benchmarking -buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar- o en una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas. El objetivo primario de su aplicación es proveer a la administración de prácticas que deliberadamente den al cliente mayores valores.

Un ejemplo de una compañía que aplica el Benchmarking lo tenemos en XEROX Corporation quien desde 1979, ha venido usando esta técnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas.

La práctica de estudios de referencia tiene una alta relación con: la creación de mayor valor para el cliente y el mejoramiento continuo de los sistemas que crean deliberadamente valor para el cliente. Con énfasis en la satisfacción de los requerimientos del cliente, los estudios de referencia se dirigen hacia la reducción de los sacrificios o inconvenientes a que tiene que sujetarse un cliente para recibir un producto o servicio.

El natural enfoque de los estudios de referencia asegura que los procesos mediante los cuales se da deliberadamente un valor al cliente sean mejorados.

Los estudios de referencia son diferentes de los estudios de mercado, exámenes de satisfacción-insatisfacción, y análisis competitivo. La figura 1 presenta como un estudio de referencia difiere de otras técnicas de investigación.

El mayor punto de diferencia está dado por su enfoque en la práctica, que es satisfacer las necesidades del cliente. Mientras que la investigación de mercados se dirige hacia su identificación, y el análisis competitivo usualmente se emplea en el nivel estratégico, la contribución de los estudios de referencia tiene que ver con el examen del "Cómo" estamos satisfaciendo necesidades.

Un segundo punto anotado en la figura 1 es qué fuentes de información incluyen las compañías líderes, los clientes de la propia compañía y los competidores. De esta manera, los estudios de referencia permiten conocer lo que la empresa está haciendo, y lo que está realizando bien. Igualmente, esta técnica permite conocer qué y cómo lo hace la competencia y dónde es mejor.

FIGURA 1 Cuadro Comparativo

Por el método que se utiliza en los estudios de referencia, basta un simple estudio de resultados financieros u otro de resultados medibles. Asimismo, la administración aprende más acerca de como lograr una mayor competitividad en la satisfacción de los requerimientos del cliente.

Los resultados de los estudios de referencia pueden traducirse directamente en acciones para el mejoramiento de los sistemas y constituir guías sobre cómo llevar a cabo las mejoras, qué cambiar, y qué nuevos sistemas o alternativas pueden tomarse. De la diversidad de áreas en las que se aplique dependerá de sus contribuciones para la mejora de aspectos multifuncionales, tales como objetivos de los sistemas, mercadotecnia, administración, logística, ingeniería de producto, control, etc. Al respecto, cabe señalarse que el valor para el cliente se obtiene mediante dichas funciones, de ahí la importancia de su constante mejoramiento.

¿¿Por qué los estudios de referencia? Porque ofrecen un camino racional para determinar metas de desarrollo -metas que ayudan a las empresas a ganar el liderazgo en el mercado. Los estudios de referencia, suministran lógicas y equilibradas marcas de acercamiento que permiten a una organización medirse en perspectiva e identificar los requerimientos para acceder en el futuro al liderazgo en el mercado.

A partir de los estudios de referencia puede decidirse acerca del más conveniente sistema de mejoramiento para aumentar el valor de lo que se ofrece al cliente. En la figura 2 se presentan ejemplos de sistemas de mejoramiento de compañías de excelencia aplicados en varias aspectos particulares de sus operaciones.

FIGURA 2

Los Estudios de Referencia. Su proceso.

Un estudio de referencia puede ser visto tanto como una herramienta reactiva (Ej. un problema fijo) o como un proceso proactivo para el mejoramiento de los sistemas. El uso proactivo de los estudios de referencia debe ser estrechamente relacionado a las estrategias corporativas de creación de valores superiores para el cliente. En este aspecto, la ventaja de los estudios de referencia estriba en que permite a la administración mirar externamente que es lo que los clientes valoran y como encontrar otras formas de satisfacción de sus necesidades. A partir de esto, posteriormente, el examen interno de los procesos comienza a tener un mayor valor que sólo comparar datos existentes.

A continuación se presenta una panorámica del proceso en las etapas de planeación, análisis, integración, ejecución y madurez. Las primeras cuatro fases incluyen diez pasos requeridos para completar la formulación de un estudio de referencia. Durante la etapa de maduración, el proceso está totalmente integrado a las prácticas cotidianas de la empresa. Cada etapa está diseñada para proporcionar la información requerida para completar el proceso que requiere un estudio de referencia.

ETAPA 1.

¿Qué se estudiará? En ésto hay que tomar en cuenta lo siguiente:

· Mejoramiento de sistemas.

· Producto vs. proceso.

· Importancia para las metas de la organización.

· Validación de los requerimientos del consumidor.

· Áreas causantes de los mayores problemas.

· Presiones competitivas.

· ¿Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos?

· ¿Están definidas las formas de medición?

ETAPA 2.

Identificando organizaciones para comparación.
Hay que considerar:

· Negocios similares en su desarrollo.

· Productos comparables y características comunes.

· Determinar el competidor y amplitud de la industria

· Enfoque en la innovación de productos y prácticas.

ETAPA 3.

Determinación de los métodos de recolección de datos.
Tener en cuenta:

· Peso específico de costos, tiempo y disponibilidad de datos.

· Precisar si la recolección de datos se hará interna y/o externamente.

· Buscar interna o externamente expertos sobre el tema.

· Participación en redes de información especializada.

· Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exámenes, cuestionarios.

ETAPA 4.

Identificar/actualizar el ámbito competitivo.
Debe considerarse:

· Asegurar que se hayan recolectado los datos pertinentes.

· Llevar a cabo juicios cualitativos o subjetivos.

· ¿Es el ámbito positivo, negativo, o sólo una parte?

· Puede "el mejor" identificarse a partir del análisis.

· ¿Puede la organización compararse con el mejor?

ETAPA 5.

Basado en las 4 etapas anteriores de análisis, comparar a la empresa con "el mejor".

· Analizar la tendencia histórica de la organización con respecto a "el mejor".

· Actualizar ámbitos de desarrollo para la empresa.

· Proyectar tendencias futuras de productividad.

· Identificación de metas que deben de incluirse como parte de los ámbitos de desarrollo.

ETAPA 6.

Establecimiento de metas.
Considerar:

· Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia (datos actuales de las mejores industrias).

· Metas que deberán incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.

ETAPA 7.

Desarrollo de planes de acción.

· Aplicación de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia.

· Evitar los procesos aplicados como excepción.

· Determinar la eficiencia de la práctica de los estudios de referencia.

Los planes deberán dirigirse a:

Instrumentación de responsabilidades.

Aproximaciones sucesivas.

Resultados esperados.

Requerimiento de recursos.

Definición de tareas con su programación.

Identificación formas de medición.

ETAPA 8.

Instrumentación de cursos específicos de acción.
Considerar:

· Planes de acción para la conducción y acercamiento funcional.

· Niveles de responsabilidad en la administración de la instrumentación.

· Fortalecimiento mediante las propias redes de estudios de referencia internos.

ETAPA 9.

Seguimiento de resultados/reportes de avance.
Considerar:

· Comparar los resultados actuales en relación con los esperados.

· Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medición.

· Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos.

ETAPA 10.

Mejoramiento (recalibración) de los estudios de referencia.
Considerar:

· Asegurar que los estudios de referencia estén debidamente documentados.

· Identificación de planes para verificar los resultados de los estudios de referencia.

· Determinar si la posición de liderazgo ha sido lograda.

Consideraciones finales.

El éxito de los estudios de referencia depende de la continuidad de los esfuerzos y de la participación conjunta y comprometida de la organización en todas las actividades. De ahí que el proceso debe institucionalizarse como parte de la cultura de la organización -una cultura que promueva cambios en los productos, servicios y procesos basándose en los hallazgos de los estudios de referencia.

Esta lista de chequeo puede ayudar establecer una actitud positiva hacia los esfuerzo de benchmarking.

Establecer un líder para la planeación y organización de los estudios de referencia.

Obtener consenso en:

· Beneficios que serán obtenidos.

· Compañías modelo.

· Acceso a investigaciones.

· Roles de los miembros de los equipos de benchmarking.

· Credibilidad acerca de que los estudios de referencia son un camino para llevar a cabo el trabajo en forma más inteligente; y que el benchmarking no es un trabajo extra.

· Asegurar que los niveles de desarrollo necesarios y las estrategias a seguir estén basadas en los estudios de referencia.

· Asegurar que el desarrollo de la empresa esté proyectado y periódicamente revisado con base en los resultados de los estudios de referencia.

· Reconocer a través de la interrelación de los sistemas las implicaciones que derivan del estudio de aquello que valoran los consumidores.

· Asegurar que los procesos de comunicación informen a la organización de los progresos de los estudios de referencia.

· Integrar los resultados de los estudios de referencia a los objetivos, metas, y al proceso de planeación del negocio.

· Promover la difusión externa de los éxitos en la aplicación de los estudios de referencia.

Tener paciencia... los efectivos estudios de referencia toman tiempo.

Los estudios de referencia ofrecen una gran oportunidad para integrar las diversas funciones de la organización, por ejemplo: la colaboración de mercadotecnia, ingeniería de producto, diseño de procesos , y producción en la creación de la plataforma de arranque de un nuevo producto o línea de negocio. Los estudios de referencia por su naturaleza propician los procesos de integración y la colaboración que se logre puede hacer la diferencia entre un simple estudio de referencia y la contribución formal y deliberada para el desarrollo y mejoramiento de los sistemas. El continuo mejoramiento ofrece a las empresas la oportunidad de controlar su capacidad competitiva.

Benchmarking -buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar- o en una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas. El objetivo primario de su aplicación es proveer a la administración de prácticas que deliberadamente den al cliente mayores valores.

Un ejemplo de una compañía que aplica el Benchmarking lo tenemos en XEROX Corporation que, desde 1979, ha venido usando esta técnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas.

La práctica de estudios de referencia tiene una alta relación con: la creación de mayor valor para el cliente y el mejoramiento continuo de los sistemas que crean deliberadamente valor para el cliente. Con énfasis en la satisfacción de los requerimientos del cliente, los estudios de referencia se dirigen hacia la reducción de los sacrificios o inconvenientes a que tiene que sujetarse un cliente para recibir un producto o servicio.

El natural enfoque de los estudios de referencia asegura que los procesos mediante los cuales se da deliberadamente un valor al cliente sean mejorados.

Los estudios de referencia son diferentes de los estudios de mercado, exámenes de satisfacción-insatisfacción, y análisis competitivo. La figura 1 presenta como un estudio de referencia difiere de otras técnicas de investigación.

El mayor punto de diferencia está dado por su enfoque en la práctica, que es satisfacer las necesidades del cliente. Mientras que la investigación de mercados se dirige hacia su identificación, y el análisis competitivo usualmente se emplea en el nivel estratégico, la contribución de los estudios de referencia tiene que ver con el examen del "Cómo" estamos satisfaciendo necesidades.

Un segundo punto anotado en la figura 1 es qué fuentes de información incluyen las compañías líderes, los clientes de la propia compañía y los competidores. De esta manera, los estudios de referencia permiten conocer lo que la empresa está haciendo, y lo que está realizando bien. Igualmente, esta técnica permite conocer qué y cómo lo hace la competencia y dónde es mejor.

FIGURA 1 Cuadro Comparativo

Por el método que se utiliza en los estudios de referencia, basta un simple estudio de resultados financieros u otro de resultados medibles. Asimismo, la administración aprende más acerca de como lograr una mayor competitividad en la satisfacción de los requerimientos del cliente.

Los resultados de los estudios de referencia pueden traducirse directamente en acciones para el mejoramiento de los sistemas y constituir guías sobre cómo llevar a cabo las mejoras, qué cambiar, y qué nuevos sistemas o alternativas pueden tomarse. De la diversidad de áreas en las que se aplique dependerá de sus contribuciones para la mejora de aspectos multifuncionales, tales como objetivos de los sistemas, mercadotecnia, administración, logística, ingeniería de producto, control, etc. Al respecto, cabe señalarse que el valor para el cliente se obtiene mediante dichas funciones, de ahí la importancia de su constante mejoramiento.

¿¿Por qué los estudios de referencia? Porque ofrecen un camino racional para determinar metas de desarrollo -metas que ayudan a las empresas a ganar el liderazgo en el mercado. Los estudios de referencia, suministran lógicas y equilibradas marcas de acercamiento que permiten a una organización medirse en perspectiva e identificar los requerimientos para acceder en el futuro al liderazgo en el mercado.

A partir de los estudios de referencia puede decidirse acerca del más conveniente sistema de mejoramiento para aumentar el valor de lo que se ofrece al cliente. En la figura 2 se presentan ejemplos de sistemas de mejoramiento de compañías de excelencia aplicados en varias aspectos particulares de sus operaciones.

FIGURA 2

Los Estudios de Referencia. Su proceso.

Un estudio de referencia puede ser visto tanto como una herramienta reactiva (Ej. un problema fijo) o como un proceso proactivo para el mejoramiento de los sistemas. El uso proactivo de los estudios de referencia debe ser estrechamente relacionado a las estrategias corporativas de creación de valores superiores para el cliente. En este aspecto, la ventaja de los estudios de referencia estriba en que permite a la administración mirar externamente que es lo que los clientes valoran y como encontrar otras formas de satisfacción de sus necesidades. A partir de esto, posteriormente, el examen interno de los procesos comienza a tener un mayor valor que sólo comparar datos existentes.

A continuación se presenta una panorámica del proceso en las etapas de planeación, análisis, integración, ejecución y madurez. Las primeras cuatro fases incluyen diez pasos requeridos para completar la formulación de un estudio de referencia. Durante la etapa de maduración, el proceso está totalmente integrado a las prácticas cotidianas de la empresa. Cada etapa está diseñada para proporcionar la información requerida para completar el proceso que requiere un estudio de referencia.

ETAPA 1.

¿Qué se estudiará? En ésto hay que tomar en cuenta lo siguiente:

· Mejoramiento de sistemas.

· Producto vs. proceso.

· Importancia para las metas de la organización.

· Validación de los requerimientos del consumidor.

· Áreas causantes de los mayores problemas.

· Presiones competitivas.

· ¿Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos?

· ¿Están definidas las formas de medición?

ETAPA 2.

Identificando organizaciones para comparación.
Hay que considerar:

· Negocios similares en su desarrollo.

· Productos comparables y características comunes.

· Determinar el competidor y amplitud de la industria

· Enfoque en la innovación de productos y prácticas.

ETAPA 3.

Determinación de los métodos de recolección de datos.
Tener en cuenta:

· Peso específico de costos, tiempo y disponibilidad de datos.

· Precisar si la recolección de datos se hará interna y/o externamente.

· Buscar interna o externamente expertos sobre el tema.

· Participación en redes de información especializada.

· Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exámenes, cuestionarios.

ETAPA 4.

· Asegurar que se hayan recolectado los datos pertinentes.

· Llevar a cabo juicios cualitativos o subjetivos.

· ¿Es el ámbito positivo, negativo, o sólo una parte?

· Puede "el mejor" identificarse a partir del análisis.

· ¿Puede la organización compararse con el mejor?

ETAPA 5.

Basado en las 4 etapas anteriores de análisis, comparar a la empresa con "el mejor".

· Analizar la tendencia histórica de la organización con respecto a "el mejor".

· Actualizar ámbitos de desarrollo para la empresa.

· Proyectar tendencias futuras de productividad.

· Identificación de metas que deben de incluirse como parte de los ámbitos de desarrollo.

ETAPA 6.

Establecimiento de metas.
Considerar:

· Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia (datos actuales de las mejores industrias).

· Metas que deberán incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.

ETAPA 7.

Desarrollo de planes de acción.

· Aplicación de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia.

· Evitar los procesos aplicados como excepción.

· Determinar la eficiencia de la práctica de los estudios de referencia.

Los planes deberán dirigirse a:

Instrumentación de responsabilidades.

Aproximaciones sucesivas.

Resultados esperados.

Requerimiento de recursos.

Definición de tareas con su programación.

Identificación formas de medición.

ETAPA 8.

Instrumentación de cursos específicos de acción.
Considerar:

· Planes de acción para la conducción y acercamiento funcional.

· Niveles de responsabilidad en la administración de la instrumentación.

· Fortalecimiento mediante las propias redes de estudios de referencia internos.

ETAPA 9.

Seguimiento de resultados/reportes de avance.
Considerar:

· Comparar los resultados actuales en relación con los esperados.

· Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medición.

· Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos.

ETAPA 10.

Mejoramiento (recalibración) de los estudios de referencia.
Considerar:

· Asegurar que los estudios de referencia estén debidamente documentados.

· Identificación de planes para verificar los resultados de los estudios de referencia.

· Determinar si la posición de liderazgo ha sido lograda.

Consideraciones finales.

El éxito de los estudios de referencia depende de la continuidad de los esfuerzos y de la participación conjunta y comprometida de la organización en todas las actividades. De ahí que el proceso debe institucionalizarse como parte de la cultura de la organización -una cultura que promueva cambios en los productos, servicios y procesos basándose en los hallazgos de los estudios de referencia.

Esta lista de chequeo puede ayudar establecer una actitud positiva hacia los esfuerzo de benchmarking.

Establecer un líder para la planeación y organización de los estudios de referencia.

Obtener consenso en:

· Beneficios que serán obtenidos.

· Compañías modelo.

· Acceso a investigaciones.

· Roles de los miembros de los equipos de benchmarking.

· Credibilidad acerca de que los estudios de referencia son un camino para llevar a cabo el trabajo en forma más inteligente; y que el benchmarking no es un trabajo extra.

· Asegurar que los niveles de desarrollo necesarios y las estrategias a seguir estén basadas en los estudios de referencia.

· Asegurar que el desarrollo de la empresa esté proyectado y periódicamente revisado con base en los resultados de los estudios de referencia.

· Reconocer a través de la interrelación de los sistemas las implicaciones que derivan del estudio de aquello que valoran los consumidores.

· Asegurar que los procesos de comunicación informen a la organización de los progresos de los estudios de referencia.

· Integrar los resultados de los estudios de referencia a los objetivos, metas, y al proceso de planeación del negocio.

· Promover la difusión externa de los éxitos en la aplicación de los estudios de referencia.

Tener paciencia... los efectivos estudios de referencia toman tiempo.

Los estudios de referencia ofrecen una gran oportunidad para integrar las diversas funciones de la organización, por ejemplo: la colaboración de mercadotecnia, ingeniería de producto, diseño de procesos , y producción en la creación de la plataforma de arranque de un nuevo producto o línea de negocio. Los estudios de referencia por su naturaleza propician los procesos de integración y la colaboración que se logre puede hacer la diferencia entre un simple estudio de referencia y la contribución formal y deliberada para el desarrollo y mejoramiento de los sistemas. El continuo mejoramiento ofrece a las empresas la oportunidad de controlar su capacidad competitiva.

Benchmarking: introducción.

En el futuro, los productos tendrán que ser desarrollados y producidos de forma más rápida, así como el nivel de calidad deberá ser más alto. Por eso, además de las metas cuantitativas, como coste o tiempos, se tendrán en cuenta las metas cualitativas, como flexibilidad, seguridad de entrega, conocimiento de los procesos, innovación, calidad total (TQM) y protección del medio ambiente. Organizaciones de la empresa con división de trabajo funcionales, que eran adecuadas en los años pasados, pierden a menudo su efectividad. Además las estrategias de producción, las cuales se ocupaban de problemas técnicos y se aplicaban con éxito en el pasado, pierden cada vez más su importancia. Los cambios de la estructura de producción son relevantes. La modernización de la organización de la empresa y de la estructura de producción requiere un enfoque global del proceso. Hay que optimizar conjuntamente los factores: recursos humanos, técnica y organización.

El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar útiles elementos de juicio y conocimiento a las empresas que les permita identificar cuáles son los mejores enfoques de los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos. De este modo, no es de extrañar la reacción de las empresas más dinámicas esforzándose por identificar cuáles son los mejores enfoques y las mejores prácticas que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos en el más amplio sentido. Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia organización.

Probablemente no se podrá encontrar una empresa que tenga exactamente el mismo plan de organización, procesos o metas. Por lo tanto, empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernización constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Además es necesario analizar cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en contacto con otras empresas.

En definitiva, el Benchmarking serio surge como una respuesta totalmente natural a la demanda de fórmulas que permitan no solamente subsistir, sino competir con éxito. Las empresas de referencia se habrán de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser válido.

El Benchmarking es un proceso sistemático que permite:

· Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de éxito de la industria.

· Determinar cómo se consiguen esos resultados.

· Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa.

En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde quiere estar.

Indicadores de éxito para el Benchmarking.

El Benchmarking no es un asunto fácil. Previamente se deberían tomar en cuenta muchas cosas. En el libro de Robert Champ están catalogados los indicadores de éxito para el Benchmarking. Están en la lista siguiente:

* Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la dirección.

* Existen objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definidos y expresados claramente.

* Comparar con las mejores prácticas en la industria.

· Voluntad para modificar y adaptarse a través de los descubrimientos de Benchmarking.

· Darse cuenta de que la competencia está cambiando y que es necesario anticiparse.

· Voluntad para compartir los informaciones con los socios de Benchmarking.

· Enfocar el Benchmarking primero a los procesos óptimos en la industria y luego aplicarlo.

· Un grupo de empresas principales y su mejor funcionamiento que son líderes reconocidos.

· Apoyo al proceso de Benchmarking.

· Estar abierto a ideas nuevas con creatividad y aplicar innovaciones a procesos actuales.

· Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto.

· Un esfuerzo continuo de Benchmarking.

* La institucionalización del Benchmarking.

A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles aproximaciones o niveles de Benchmarking:

· Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendrían procesos modelo, segundo porque podrían recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible.

· Competitivo directamente: la mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria.

· Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran las empresas que aún no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.

· No competitivo: En ocasiones es posible obtener información a través de empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible.

· World Class: aproximación más ambiciosa. Implica ver el óptimo reconocido para el proceso considerado - una organización que lo hace mejor que todas las demás.

Proceso de Benchmarking.

Una vez la empresa se ha decidido a sumergirse en esta técnica es preciso el conocimiento y el compromiso por parte de todos los niveles de la empresa, de que se trata de un proceso continuado y que requiere de constantes puestas al día.

En un primer paso será necesario un análisis exhaustivo del propio proceso, antes de llevar a cabo cualquier contacto con otras empresas. Existen unos factores indicadores del éxito del programa entre los que destacamos:

· Compromiso activo por parte de la Dirección.

· Definición clara de los objetivos que se persiguen.

· Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio realizado.

Esfuerzo continuo.

Benchmarking.

http://webserver.pue.udlap.mx/~jtambore/benchmarking/benchmarking.html

Parte del proceso de calidad total.
Surge a principios de los 80 pero fue hasta inicios de los 90 cuando se convirtió en un medio aceptado para mejorar el desempeño de la compañía.En 1985 casi no había actividad de benchmarking entre las compañías citadas por Fortune 500; hacia 1990 la mitad de las empresas citadas por esa misma publicación estaban utilizando esta técnica.
La causa única más probable para el lento incremento en utilización del benchmarking es la errónea comprensión del concepto.
Benchmarking no es:
- copia ilegal
- inmoral espionaje industrial
- no ético
El benchmarking involucra a dos organizaciones que previamente han acordado compartir información acerca de sus procesos u operaciones. Ambas anticipan algún beneficio de compartir información.
Cualquier organización está en libertad de retener información que considere privada.
Las dos compañías no tienen que ser competidoras necesariamente.

BENCHMARKING es el proceso de comparar y medir las operaciones de una organización o sus procesos internos contra los de un representante de el mejor en su clase, tomado del interior o exterior de la industria.

Se debe diferenciar entre benchmarking y análisis competitivo, éste último incluye comparar un producto del competidor contra en tuyo. Compara las características y el precio del producto. El benchmarking va más allá, comparando como se diseña, manufactura, distribuye y apoya un producto. Benchmarking no enfatiza en lo que es el producto y lo que cuesta, pero sí en los procesos fundamentales usados para producirlo, distribuirlo y apoyarlo.

Finalmente, y de manera más importante, benchmarking es una herramienta para ayudar a establecer donde se deben asignar recursos de mejora.

Puntos clave a recordar acerca del benchmarking son:

· Benchmarking es una herramienta de mejora crecientemente popular.

· Benchmarking está relacionado con procesos y prácticas.

· Benchmarking es un medio de identificar procesos que requieren cambios mayores.

· Benchmarking se hace entre compañías que lo aprueban y que pueden o no ser competidoras.

· Benchmarking compara tu proceso o práctica con el proceso o práctica mejor en su clase de la compañía meta.

· La meta de benchmarking es encontrar "los secretos del éxito" y luego adaptar y mejorar para tu propia aplicación.

La razón fundamental del benchmarking

Después de la crisis del petróleo en 1974, los Estados Unidos habían perdido mucho de su liderazgo industrial, habían perdido mucho del mercado de la electrónica ante empresas como Sony, Hitachi y Panasonic. El impacto real la crisis del petróleo se dio en la industria del automóvil, cuando los consumidores norteamericanos cambiaron sus grandes autos domésticos por los eficientes autos japoneses. Aun al finalizar el embargo, los norteamericanos continuaron comprando autos japoneses porque para entonces eran mejores que sus contrapartes norteamericanos.

El mundo estaba cambiando, industrias completas estaban cambiando de una parte del mundo a otra, y la mayor parte de ese movimiento provenía de Japón. Había razones para voltear hacia Japón para ver lo que estaban haciendo de forma diferente.

Lo que se aprendió fue que después de seguir las enseñanzas de Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi, Ohno, y otros pioneros de la calidad, Japón había desarrollado prácticas y procesos superiores. Éstos condujeron a bienes manufacturados superiores a precios competitivos, - todo desde motocicletas a autos, a cámaras, a electrónica de toda clase, hasta construcción de buques. Tomó varios años de ver hacia Japón para darse cuenta de lo que había ocurrido: la superioridad de las prácticas y procesos japoneses.

Hace veinte años el benchmarking era comparar la industria norteamericana con la japonesa. Hoy benchmarking es comparar tu compañía con la mejor del mundo.

La razón fundamental del benchmarking es que no tiene sentido estar encerrado en un laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejore el producto o reduzca el costo, cuando ese proceso ya existe.

El benchmarking se usa para mostrar que procesos son candidatos para mejora continua y cuales requieren cambios mayores. Benchmarking ofrece el camino más rápido a una notoria mejora de desempeño.

Algunos factores que conducen a las compañías al benchmarking son:

· compromiso hacia la calidad total

· orientación al cliente

· tiempo de producto a mercado

· tiempo de ciclo de manufactura

· desempeño financiero

· Las compañías que han ganado el Malcolm Baldrige apoyan el benchmarking.

Los puntos clave a recordar sobre benchmarking con relación a mejora continua son los siguientes:

El actual mundo competitivo no permite tiempo para la mejora gradual en áreas en las que la compañía está muy atrás.

El benchmarking le puede decir a una firma donde está con respecto a prácticas y procesos mejores en su clase, y cuales procesos deben se cambiados.

Benchmarking aporta un modelo mejor en su clase para ser adoptado, o mejorado.

Los clientes modernos están mejor informados y demandan la calidad más alta y los precios más bajos. Las compañías tienen la opción de desempeñarse como el mejor o abandonar el negocio.

El benchmarking apoya la calidad total al dar los mejores medios para la mejora rápida, significativa de procesos o prácticas.

Enfoque y Proceso del Benchmarking.

1. Conseguir el compromiso de la dirección
2. Demarcar tus propios procesos
3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos
4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking
5. Formar equipos de benchmarking
6. Investigar lo mejor en su clase
7. Seleccionar candidatos mejor en su clase
8. Formar acuerdos con los compañeros de benchmarking
9. Colectar datos
10. Analizar datos y establecer la brecha
11. Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla
12. Implementar el cambio
13. Monitorear
14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo

1. Conseguir el compromiso de la dirección.

Benchmarking requiere mucho tiempo de gente clave, y recursos para traslados a las instalaciones de los socios del benchmarking.
Necesita autorización de la dirección. El intercambio de información sobre procesos también requiere autorización.
El objeto del benchmarking es descubrir procesos que sustituyan los tuyos o al menos hacer cambios sensibles en ellos, para esto se requiere autorización.
Sin el mandato de la dirección no hay benchmarking.
Sin compromiso de la dirección, no proceda en esta secuencia.
2. Delinear tus propios procesos.

Si hay calidad total en la organización, es posible que se haya hecho algo de delineación en tus procesos; antes de poder usar mejora continua, y antes de usar control estadístico del proceso, los procesos en cuestión deben ser comprendidos.
Los procesos deben caracterizarse: capacidad, diagramas de flujo, etc. Es importante comprenderlos antes de compararlos con otros.
Importante también es la documentación de los procesos.

3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos.

Los procesos débiles son candidatos a cambio radical vía benchmarking.

Los fuertes no lo serán inicialmente; es mejor tratarlos con técnicas de Mejora Continua.

Puede ser difícil clasificar los procesos en débiles o fuertes, sobre todo cuando no sabemos fijar las expectativas de ellos.

Concentrarse en los débiles sin quitar la vista de los fuertes
Por encima de todo, documente todos los procesos, sólo así habrá beneficios para tus socios.

4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking

Nunca hagas benchmark a un proceso que no deseas cambiar.
Los procesos en la lista de benchmark son aquellos que sabemos son inferiores.

Los equipos que harán el benchmarking deben contar con gente que opere el proceso (input y output): esta gente es la mejor para reconocer las diferencias entre tu proceso y el de tu socio
El equipo debe incluir a alguien con capacidad de investigación para comunicarse con la contraparte
Todo equipo debe tener un representante de la dirección, no sólo por mantenerla informada, también para brindar el apoyo necesario de la misma, para implantar un cambio

Que puedas encontrar y que esté dispuesto.
Puesto que se hace sobre procesos, el benchmarking puede ocurrir en una industria diferente.

7. Seleccionar al candidato entre lo mejor en su clase.
El equipo decide con el que preferiría trabajar, considerando ubicación y si se trata de un competidor, debe recordar que compartirá información.

Los mejores compañeros de benchmarking aportan algún beneficio para ambas partes
La mayoría de las organizaciones mejores en su clase, están dispuestas a compartir sus conocimientos y experiencias.

8. Formar acuerdos con los socios de benchmarking.

El equipo contacta al socio potencial para formar un acuerdo que abarque actividades de benchmarking
Frecuentemente la parte más difícil es identificar a la persona en el puesto y autoridad necesaria en la potencial compañía.

Determinar la disposición de la compañía para participar, de lo contrario buscar otro candidato.

El acuerdo contendrá organización de visitas a ambas compañías, límites de divulgación, y puntos de contacto
Mantenga esta sociedad lo más reservada posible

9. Colectar datos.
Observe, colecte y documente todo sobre el proceso del socio, trate de determinar los factores y procesos subyacentes
¿Qué es lo que los hace exitosos en esta área?
¿Uso de Mantenimiento Productivo Total TPM, Mejora Continua, Facultamiento de personal, uso de estadística?
Comprensión de lo que es su proceso (diagrama de flujo), sus necesidades de apoyo, tiempos, control, relación con procesos precedentes o subsecuentes.
En la planta del socio sea receptivo a nuevas ideas que no estén directamente asociadas al proceso
La observación de la cultura de otra organización es útil

10. Analizar datos y establecer la brecha.
Con los datos en la mano, compararlos contra los datos tomados de tu proceso
En la mayoría de los casos, el equipo establecerá la brecha (diferencia de desempeño entre los dos procesos) numéricamente. Ejemplo: 200 piezas/hora vs 110 piezas/hora; 2 % de desecho vs 20%
Cuando el equipo concluye que el proceso del socio es mejor, surgen preguntas como: "¿Puede su proceso remplazar al nuestro? ¿Cuánto costará? ¿Lo podemos pagar? ¿Cual será el impacto en los procesos adyacentes?
La respuesta a estas preguntas es la forma que tiene el equipo para concluir que la implantación es posible.

11. Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla.

Suponga que el equipo decide que el cambio es deseable, viable y respaldable, y que quiere adoptarlo. La implantación requerirá cierta planeación para minimizar la confusión mientras se hace el cambio y los operadores se acostumbran al nuevo proceso.
Es importante aproximarse a la implantación con la intención de hacerlo, sin prisas. Tenga en cuenta las contingencias y la forma de evitarlas, o al menos esté preparado para enfrentarlas.
La implantación física puede acompañarse del entrenamiento de los operarios, proveedores o clientes..
La organización debe implantar el cambio solo después de una preparación y entrenamiento a fondo.
No limitarse a trasplantar el proceso del socio; recordar que el objetivo es usar el proceso que sea mejor en su clase, la organización debe sobrepasar el desempeño del proceso de su socio.
Esto puede no ser posible al inicio, sin embargo, la planeación inicial del equipo debe aportar el trabajo de desarrollo necesario para lograrlo en un determinado periodo de tiempo.

12. Implementar el cambio

La etapa más fácil de todos puede ser la implantación, suponiendo que la planeación del equipo ha sido profunda y que la ejecución se apegue al plan.
Es posible que haya equipo y personal nuevo o más o menos personal, pero habrá nuevos procedimientos que tomarán tiempo para volverse rutinarios.
No se sorprenda de que el desempeño inicial no se compare con el benchmark, después de un periodo de adaptación a los cambios y problemas iniciales, el desempeño de acercara al del modelo.
De no ser así, no se consideró un factor importante, y será necesario otra visita al socio de benchmarking para determinar cual es.

13. Monitorear

Después de que el proceso está instalado y operando, el desempeño debe aproximarse rápidamente al del benchmark. La mejora continua permitirá que la organización sobrepase al benchmark, sin embargo esto será posible con atención constante: monitoreando.
Todos los procesos requieren atención constante a través del monitoreo
El control estadístico del proceso, y otros tipos de gráficas pueden ser muy útiles.

14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo

El objetivo final del benchmark es convertirte en el mejor -en-su-clase.
Esto hace que aquellos coon procesos mejores-en-su-clase continuarán esforzándose por un mejor desempeño.
Es posible que las nuevas ideas generen una mejora única, poniendo a tu organización al frente de tu socio de benchmarking. Si eso sucede, tu empresa será buscada como la mejor-en-su-género.
Aunque ésto no sucediera, y el benchmark no fuera sobrepasado, lo importante es mantener la meta de ser el mejor.
Los benchmarks deben actualizarse periódicamente. Manténgase en contacto con el mejor.
Continúe el proceso.
Deje que la mejora continua se ocupe de los mejores procesos, concentre el benchmarking para los procesos que aún están débiles.

Tres fases del Benchmarking

Esta secuencia de 14 pasos representa las tres fases del benchmarking: preparación, ejecución y post-ejecución. La figura 2 ilustra la secuecnia del proceso de benchmarking por fase e indica la responsabilidad de acción para cada etapa. Esa misma figura también deja claro que el último paso hace que el ciclo empiece nuevamente en la etapa 2, confirmando la naturaleza interminable del proceso de benchmarking para las compañías que quieren alcanzar o mantener posiciones de liderazgo. Los puntos clave relativos a la secuencia de 14 etapas para implantar el benchmarking son:

· El benchmarking requiere el compromiso, participación y respaldo de la alta dirección.

· Es necesario que una organización comprenda completamente sus propios procesos antes de intentar el benchmarking.

· Los procesos sometidos a benchmarking deben ser aquellos que requieran la mayor mejora.

· Los equipos de benchmarking deben tener operadores del proceso.

· Haga benchmark con el mejor en su clase, no con el mejor en la industria.

· No apresure los nuevos procesos o cambios radicales sin una planeación completa y profunda.

· No se satisfaga con anular la brecha ­intente sobrepasarla.

· Monitoree cuidadosamente los nuevos procesos o los cambios en el proceso más importante.

· El benchmarking no es un proceso único, continúelo para siempre.

Papel de la dirección en el benchmarking

La dirección juega un papel crucial en el proceso de benchmarking. Ciertamente, sin la aprobación y el compromiso de la alta dirección, el benchmarking es imposible. Algunas consideraciones sobre el benchmark requieren la aprobación de la dirección antes de que el proceso pueda empezar: compromiso al cambio, fondos, personal, divulgación e involucramiento.

Compromiso al cambio

El benchmarking es una empresa seria para ambas partes en el proceso. A menos que exista el compromiso de una firma a cambiar ­a menos que la organización pretenda completamente mejorar radicalmente sus procesos para estar a la altura de los estándares mejores-en-su-clase ­ el benchmarking no debe considerarse. Desafortunadamente, muchas compañías se lanzan al benchmarking sin ese compromiso, con el resultado de que ambas partes desperdician dinero y tiempo del personal. Además, se elevan las esperanzas y expectativas, solo para ser decepcionadas cuando nada resulta de esto. A este tipo de benchmarking se le conoce popularmente como turismo industrial. Eso es apropiado porque la industria del turismo es su única beneficiaria. Para obtener un beneficio real del benchmarking, cualquier organización debe resolver que cuando se encuentra un proceso mejor en su clase, hará lo que sea necesario para incorporarlo como un modelo de remplazo (o mejora radical) a su proceso inferior. Eso, después de todo, es de lo que trata el benchmarking.

Fondeo

Solo la dirección puede autorizar el desembolso de fondos para el benchmarking. Estos fondos apoyarán los viajes para los equipos que visitan las organizaciones que tengan los procesos mejores. Los equipos generalmente están compuestos de 5 a 8 personas. Las visitas duran de dos días a dos semanas. Los destinos de viaje son inflexibles, regidos por la localización de las firmas mejores en su clase. Evidentemente, los gastos de viaje pueden ser elevados. La dirección debe poner disponibles los fondos si desea que se lleve a cabo el benchmarking.

Recursos Humanos

De manera similar al fondeo, la dirección debe tener disponibles los recursos humanos necesarios para las tareas de benchmarking. Aunque los costos de recursos humanos son generalmente bastante más altos que los viáticos, la disponibilidad de personal es rara vez un problema.

Divulgación

Puede no ser obvio inmediatamente, pero ambas compañías divulgan información acerca de sus procesos y prácticas. La dirección puede estar comprensiblemente dudosa para divulgar información a los competidores, ¿pero qué tal el caso de un socio de benchmarking no competidor? Aún así, la dirección puede estar renuente, porque no puede haber garantía de que la información divulgada a un no competidor no encontrará su camino hacia la competencia. La otra cara de la moneda es que pocos procesos o prácticas permanecen en secreto por largo tiempo. Sin embargo, si la organización tiene algún proceso único que le otorgue una ventaja competitiva, el proceso debe tratarse como patentado y no ser sometido a benchmarking. En cualquier caso, solo la dirección puede tomar la decisión de divulgar información.

Facultamiento

La dirección debe estar activa y visiblemente involucrada en cada aspecto del proceso del benchmarking. La dirección debería involucrarse en determinar cuales procesos han de someterse a benchmarking y quienes serán los candidatos a compañeros de benchmarking. La dirección está en una posición única para establecer canales de comunicación entre las compañías, puesto que los altos directivos tienden a asociarse a través de organizaciones profesionales. Debe fomentarse el diálogo entre directivos de alto nivel.

Es importante para la dirección estar al tanto de los eventos del benchmarking y estar seguro de que el esfuerzo apoya los objetivos y la visión de la compañía. La capacidad de la compañía para lograr esto mejora muchísimo cuando se involucra directamente. Además, los subordinados reconocerán la importancia puesta en el benchmarking mediante el grado con el que la dirección se hace visible en el proceso. Estando activa la dirección, todos los niveles serán mas productivos en sus actividades de benchmarking. Los puntos críticos relacionados con el papel de la dirección en el benchmarking son los siguientes:

· Para que el benchmarking resulte productivo, la dirección debe estar comprometida a cambiar.

· La dirección debe aportar los fondos necesarios.

· La dirección debe asignar al personal adecuado.

· Solo la dirección debe aprobar la información que será divulgada a los socios de benchmarking.

· Los directores de alto nivel deben involucrarse directamente en las actividades de benchmarking.

Prerequisitos del benchmarking

Antes de entrar de lleno al benchmarking, la organización debe checar los requisitos previos ­aquellos aspectos filosóficos y de actitud, las habilidades y las tareas previas necesarias que deben anteceder cualesquiera esfuerzos de benchmarking.

Voluntad y Compromiso

Sin la voluntad y el deseo de hacer benchmarking, una organización no puede seguir adelante. No desperdicie su tiempo o el de su compañero de proceso en ausencia de compromiso y voluntad de la alta dirección de la compañía.

Liga con objetivos estratégicos

Antes de iniciar, los objetivos del benchmarking deben ligarse a los objetivos estratégicos de la compañía, dando dirección específica al esfuerzo.

Propósito de convertirse en el mejor ­no simplemente mejorar

No hay nada malo con la mejora continua ­a menos que el desempeño actual está muy alejado de la clase mundial. Sin embargo, si una organización no está al nivel de clase mundial, la mejora continua solo puede garantizar que ésta permanezca siempre por debajo de la clase mundial. El benchmarking necesita que el propósito sea lanzarse a la cabeza del campo en un cambio radical, no solo estar unos cuantos puntos porcentuales mejor que el año pasado.

Apertura a nuevas ideas

Si una compañía está saturada con el síndrome de "no está hecho aquí", tendrá un problema con el benchmarking, porque la esencia del benchmarking es capitalizar en el trabajo y las ideas de otros. Una compañía debe estar abierta a nuevas ideas para el benchmarking. Este proceso puede ayudar a tener más receptividad a nuevas ideas al demostrar que realmente funcionan.

Comprensión de procesos, productos y servicios existentes

Es obligatorio que una organización comprenda completamente sus propios procesos, productos, servicios y prácticas de forma que pueda determinar lo que necesita ser sometido a benchmark. Además, es necesario tener una comprensión sólida de tu proceso para hacer mediciones significativas contra aquellas de tu compañero.

Procesos documentados

No es suficiente con entender los procesos, éstos deben ser completamente documentados. Hay tres razones para hacer esto:

· Todas las personas asociadas con el proceso deben tener un entendimiento común del mismo, y eso solo se puede provenir de documentación.

· Es necesario un punto de partida documentado contra el que medir la mejora del desempeño después de que se han implantado los cambios del benchmarking.

· La organización tendrá que ver con personas (los socios) que no están familiarizados con sus procesos. Con una comprensión de donde está la organización del benchmarking, el socio será más capaz de ayudar.

Habilidades para el análisis del proceso

Para lograr el entendimiento de tus propios procesos, productos y servicios y para documentar estos procesos, debes tener el personal con las habilidades para caracterizar y documentar procesos. Este mismo personal será necesario para analizar los procesos del socio de benchmarking y para ayudar a adoptar esos procesos a las necesidades de la organización. Idealmente, ellos deben ser empleados, aunque es posible usar consultores en este papel.

Habilidades de investigación, comunicación y formación de equipos

Algunas habilidades adicionales incluyen las de investigación, comunicación y formación de equipos. La investigación se requiere para identificar a los propietarios del proceso mejor en su clase. La comunicación y la formación de equipos son necesarios para desarrollar el benchmarking tanto sobre la base interna, como con los socios.

Obstáculos para el benchmarking exitoso

Como la mayoría de las tentativas humanas, el benchmarking puede fallar. La falla en cualquier actividad significa generalmente que el participante no se preparó adecuadamente para la empresa -que falló en aprender lo suficiente sobre los requisitos, las reglas y los trucos. Así puede pasar con el benchmarking. En esta sección, se explican algunos de los obstáculos frecuentes para el benchmarking conforme a la experiencia de docenas de compañías.

Enfoque interno

Para que el benchmarking produzca los resultados esperados, debes saber que alguien en el exterior tiene un proceso mucho mejor. Si una compañía está enfocada internamente (como están muchas), puede ser que no esté consciente de que sus procesos son 80% menos eficientes que los del mejor en su clase. Un enfoque interno restringe la visión. ¿Hay alguien mejor? ¿Quién es? Tales organizaciones ni siquiera se cuestionan. Esto es complacencia ­y puede destruir una organización.

Objetivo de benchmarking demasiado amplio

Un objetivo de benchmarking excesivamente amplio tal como "mejorar el desempeño fundamental" puede garantizar el fracaso. Esta bien puede ser la razón para hacer el benchmarking, pero el equipo necesitará algo más específico y orientado no al que sino al como. Un equipo podría batallar con lo fundamental toda la vida sin saber a ciencia cierta si tuvo éxito o si fracasó. El equipo necesita un objetivo más estrecho como "Refinar o sustituir el proceso de facturación para reducir los errores en un 50%." Esto aporta algo sobre lo que se puede trabajar.

Calendarios imprácticos

El benchmarking es un proceso complicado que no puede comprimirse en unas cuantas semanas. Considere de cuatro a seis meses el programa más corto para un equipo experimentado, y de seis a ocho como norma general. Tratarlo de hacer en menos tiempo que eso forzará al equipo a pasar por alto ciertos detalles que pueden conducir al fracaso. Si quieres sacar ventaja del benchmarking, debes ser paciente. Por otra parte, cualquier proyecto que sobrepase un año debe revisarse. Probablemente el equipo está pasando por dificultades.

Deficiente composición del equipo

Cuando un proceso se somete a benchmarking, aquellos que tienen el proceso, la gente que lo usa día a día debe estar involucrada. Esta gente puede ser operadores de la línea de producción o empleados. La dirección puede estar renuente a asignar esos espacios con ese personal cuando los podrían ocupar supervisores o ingenieros. Estos últimos ciertamente deben considerarse pero no implicando la exclusión de los propietarios del proceso. Los dueños del proceso son aquellos que conocen más sobre como opera realmente el proceso, y ellos serán los que más rápidamente detectarán las frecuentemente sutiles diferencias entre tu proceso y el de tu socio de benchmark. Los equipos deben formarse con seis a ocho personas, así que asegúrese de que los primeros asignados sean los operadores. Todavía habrá espacio para supervisores e ingenieros.

Acomodarse con un "OK" en su clase

Con mucha frecuencia las organizaciones escogen socios de benchmarking que no son los mejores en su clase. Hay tres razones para esto:

· El mejor en su clase no está interesado en participar.

· Investigación identificó al socio equivocado.

· La compañía simplemente eligió a un socio a la mano.

La organizaciones se meten en el benchmarking cuando deciden que uno o más de sus procesos es muy inferior al de el mejor en su clase. La intención es examinar aquel proceso mejor en su clase y adaptarlo a sus necesidades locales, llevando rápidamente a tu organización a estándares clase mundial en esa área de proceso. No tiene sentido tener un nexo con un socio cuyo proceso es sólo bueno. Puede ser mejor que el tuyo, pero si se adopta, aún dejara a tu organización muy lejos del mejor en su clase. por el mismo esfuerzo, una organización podría haber llegado a la cumbre. Las organizaciones deben identificar al mejor e ir tras él. Sólo si el mejor no participa, tiene justificación elegir al segundo. El segundo mejor debe usarse únicamente si es significativamente superior al proceso en cuestión.

Énfasis inadecuado

Una causa frecuente de falla en benchmarking es que los equipos se empantanan recolectando datos interminables y ponen demasiado énfasis en los números. Tanto la colección de datos como los números mismos son importantes, pero el aspecto más importante es el proceso en sí mismo. Tome los suficientes datos para entender el proceso sobre el papel, y analice los datos de forma que esté seguro de que los resultados pueden mejorar de manera significativa si se implanta el proceso. A menos que el equipo se haya metido profundamente en el proceso, puede ser que falte el conocimiento práctico para adaptarlo e implantarlo exitosamente en nuestra organización. Mantenga el énfasis en el proceso, teniendo los datos y los números como apoyo a ese énfasis.

Insensibilidad hacia los socios

Nada romperá más rápido una sociedad de benchmarking que la insensibilidad. Recuerde que un socio le está haciendo un favor a tu organización al dar acceso a su proceso. Estás usando valioso tiempo de la gente clave de tu socio, y en el mejor de los casos, estás interrumpiendo la rutina diaria de trabajo. Si fallas en apegarte al protocolo y a la cortesía en las transacciones, tu organización corre el riesgo de ser cortada.

Apoyo limitado de la alta dirección

Este aspecto sigue estando en discusión porque es crítico para el éxito en todas las etapas de la actividad del benchmarking. Se requiere del apoyo constante de la cabeza para iniciar, llevar el benchmarking por la fase de preparación, y finalmente asegurar los beneficios prometidos.

Hay un número de fuentes de información que pueden ayudar a las organizaciones con sus esfuerzos de benchmarking. Cubren el espectro desde asociaciones no lucrativas, a afiliaciones corporativas hasta organizaciones lucrativas que venden información. Además, hay firmas consultoras con experiencia y bases de datos que cubren todos los aspectos del benchmarking.

Una de las empresas más prometedoras es el American Productivity and Quality Center Benchmarking Clearinghouse, (APQC) de Houston, Tejas; establecida para ayudar a las compañías, organizaciones no lucrativas, y a oficinas gubernamentales en el proceso de benchmarking. Funciona con una afiliación de organizaciones para recoger y diseminar las mejores prácticas mediante bases de datos, casos de estudio, publicaciones, seminarios, conferencias, videos, y otros medios.

Otros excelentes medios de información para benchmarking son las organizaciones profesionales y comerciales. Pueden frecuentemente dirigir organizaciones hacia la prácticas mejores en su clase, ofrecer contactos, y consejos valiosos. Los ganadores del Premio Baldrige están comprometidos a compartir información con otras compañías de E.E. U.U., y éstas mantienen seminarios periódicos para este fin.

La literatura comercial publica información relevante, incluyendo listas de compañías con procesos y prácticas mejores en su clase. Un ejemplo de excelente fuente de información sobre benchmarking es Industry Week. Compañías como Dun y Bradstreet, Lexis, y Nexis mantienen bases de datos de socios potenciales de benchmarking, y mediante una cuota las comparten.

Consultores y universidades que están interesados en benchmarking pueden ayudar a las organizaciones a iniciarse, dándoles el entrenamiento inicial, ofreciendo consejo y guía, y dirigiendo a las organizaciones hacia el benchmarking con candidatos a socios.

Una palabra de precaución vale la pena a estas alturas. Asegúrese de que la información obtenida sea actualizada. La naturaleza misma del benchmarking hace que los datos de ayer sean obsoletos. Para lograr el mayor beneficio, las organizaciones deben estar seguras de que están manejando información actual.

Selección de procesos/funciones a ser sometidos a benchmark

La selección de procesos o funciones sometidas a benchmarking parecerían ser una decisión directa, pero de hecho es una de las que más problemas da a los futuros practicantes de benchmark. Si tienes en mente que el propósito del benchmarking es hacer una mejora radical en el rendimiento de un proceso ­más mejora que la que podría lograrse rápidamente mediante técnicas de mejora continua ­ entonces sucede que la mayor preocupación debe centrarse en los procesos más débiles y en las funciones que los operan.

Algunas veces los procesos más fuertes son sometidos a benchmarking como medio para obtener una hoja de reporte contra el mejor en su clase. Esto es un desperdicio de tiempo y esfuerzo. Primero, la organización está orgullosa de este proceso y no tiene intención de sustituirlo o modificarlo radicalmente. ¿Qué bien se obtiene de saber que el proceso está dentro del 10% del mejor en su clase? Intelectualmente puede ser gratificante, pero el proceso no será mejor por ese esfuerzo. Segundo, los procesos que son más débiles van en detrimento de la competitividad, no aquellos que están en el percentil 90. Además, mientras más débil es un proceso, hay más posibilidad de una mejora dramática. Aquí es donde se debe centrar el esfuerzo del benchmarking. La razón por la que las compañías se equivocan es porque están más inclinadas a hablar sobre lo que hacen bien que sobre lo que hacen mal. Cuando se incursiona en el benchmarking es mejor olvidarse de la vanidad y del orgullo.

En la conclusión del proyecto de benchmarking con su socio, el análisis de datos habrá producido tanto información cuantitativa como cualitativa. La información cuantitativa es el punto de referencia a partir del cual se medirá el avance futuro. También se usa como la base para objetivos de mejora. La información cualitativa cubre aspectos tales como políticas de personal, entrenamiento, estilos de dirección y jerarquía, madurez sobre la calidad total, etc. Esta información proporciona entendimiento sobre como el socio de benchmarking llegó a ser el mejor en su clase.

Los datos cuantitativos son claramente la información buscada y siempre son utilizados. Sin embargo, puede haber más valor en la información cualitativa. Esta describe la atmósfera y el medio ambiente en los que se puede desarrollar y mantener lo mejor en su clase. No la ignore, considérela seriamente. Estúdiela, discútala en reuniones con su grupo, y analice las posibilidades de estos cambios a su cultura.

En términos del proceso que se ha sometido a benchmarking, si el proceso del socio es significativamente mejor al tuyo ­y así se debe suponer de lo contrario no se hubiera elegido en primer lugar ­tienes que hacer algo sobre la implantación. Tal vez puedas modificar tu propio proceso con algunas ideas tomadas del benchmarking, o, más probablemente, puedas adoptar el proceso de tu socio, implantándolo para sustituir al tuyo. Pero, lo que sea adecuado para la situación particular, tome acción decidida y hágalo.

Benchmarking permanente

Si has pasado por una serie de actividades de benchmarking y has implantado cambios que han mejorado procesos de manera importante, puede haber una tendencia a abandonar el benchmarking. Después de todo, hay otras cosas que requieren atención y recursos. Pero este puede ser un paso costoso. En este punto la organización no sólo tiene procesos muy mejorados, también ha desarrollado una valiosa experiencia en benchmarking. Recuerde que el concepto mejor en su clase continua siendo dinámico e inagotable. Los procesos están siendo mejorados y alterados constantemente. En un periodo relativamente corto, una organización puede rezagarse nuevamente. Para impedir que eso ocurra, la organización debe sacar provecho de lo aprendido, y mantener ese esfuerzo. Esto significa estar actualizado con tus propios procesos mientras éstos se mejoran de manera continua, y haciendo benchmarking con los más débiles.

El benchmarking es un proceso para comparar las operaciones o procesos de una organización con aquellos de un representante de el mejor en su clase.

El objetivo del benchmarking es una mejora de desempeño lograda rápidamente.

El benchmarking se centra en procesos y prácticas, no en productos.

El benchmarking se hace entre organizaciones que así lo acuerdan.

Los socios de benchmarking son frecuentemente de industrias diferentes.

El benchmarking es un componente de la calidad total.

El benchmarking debe hacerse de manera organizada, planeada, con la aprobación y participación de la alta dirección.

Los equipos de benchmarking deben incluir a aquellos que operan los procesos.

El benchmarking no está restringido a los límites de la industria, sino a los procesos mejores en su clase.

Es necesario para el que hace el benchmarking comprender su propio proceso antes de compararlo con otro.

Puesto que el mejor en su clase en dinámico, el benchmarking debe verse como un proceso sin fin.

La dirección tiene un papel clave en el proceso de benchmarking, incluyendo el compromiso al cambio, tener fondos disponibles, autorizar los recursos humanos, estar activamente involucrado y determinar el nivel adecuado de divulgación.

La meta del benchmarking es llegar a ser el mejor en su clase, no simplemente mejorado.

El propósito del benchmarking es sustituir un proceso inferior con uno clasificado como mejor en su clase, o mejorar radicalmente un proceso, llevándolo a un rendimiento mejor en su clase, ­y luego sobrepasarlo.

Existen un número de obstáculos para el benchmarking exitoso, incluyendo el enfoque interno, objetivos excesivamente amplios o indefinidos, calendarios imprácticos, composición inadecuada del equipo, no aspirar al mejor en su clase, énfasis inadecuado del equipo, insensibilidad hacia el socio y dudoso apoyo de la alta dirección.

Esta extraordinaria herramienta de management fue concebida en los EE.UU. por el consultor norteamericano Michael J. Spendolini , quien la define de la siguiente manera : "Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas , con el propósito de realizar mejoras organizacionales."

Proceso: Prácticamente todas las definiciones de benchmarking enfatizan la idea de que el benchmarking involucra una serie de acciones que definen aspectos , problemas u oportunidades. En efecto , el benchmarking mide el desempeño (el propio y el de otros ), lleva a conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada, y estimula cambios y mejoras organizacionales . Empresas definidas como "World Class" tales como Xerox, IBM y AT&T, han dividido sus procesos de benchmarking en al menos 10 pasos.

Sistemático: existe una metodología para hacer benchmarking. En muchas organizaciones que han utilizado esta herramienta, existe algún tipo de modelo o gráfico de un proceso de benchmarking que estimula un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Estos modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organización, lo cual indica que el benchmarking no es un ejercicio imprecisamente estructurado de recopilación de información. Las ventajas de tener cierto nivel de formalidad y estructura se evidencia cuando una organización extiende el uso del benchmarking a un amplio número de empleados. Éstos no tienen que inventar ni adaptar el benchmarking a necesidades particulares, ni al lenguaje de sus departamentos. Hay coherencia entre las funciones y las secciones de la organización, lo mismo que un conjunto de expectativas en cuanto a los resultados reales del benchmarking.

Continuo: El benchmarking es una herramienta que debe ser enfocada bajo un prisma de largo plazo. Para que la información del benchmarking sea significativa , debe ser considerada en un contexto que implique actividad organizacional durante un largo tiempo. Hacer benchmarking en el momento presente , sobre la base de hacerlo una sola vez va contra la dinámica de esta herramienta. Lo mismo hay que decir cuando se trata de comprender las actividades de un socio de benchmarking. Una "mirada rápida" a otra organización no refleja con exactitud la naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de sus resultados.

Evaluador: El Benchmarking es un proceso de investigación, un proceso de preguntas. Obsérvese que todas las palabras de este grupo denotan acción, no pasividad. El Benchmarking no entrega respuestas. Es mediante el proceso de medición, evaluación, comparación, etc., como se produce la información que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones. El Benchmarking debe ser considerado en forma realista como un proceso investigativo que produce información que le ayuda a la gente a tomar decisiones. En forma más simple, el benchmarking es una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los demás.

Productos, Servicios y Procesos: El benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de una organización. La gran mayoría de las definiciones de benchmarking ponen énfasis en el hecho de que es útil para entender tanto el proceso de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichos procesos. La idea de considerar prácticas comerciales o procesos que se enfocan en el cómo en lugar del qué es una difícil transición para muchos.

Representantes de las Mejores Prácticas: las organizaciones seleccionadas para investigación y análisis deben ser las más avanzadas posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking. Con frecuencia , la identificación de estas organizaciones se alcanza después de haber considerado una extensa lista de organizaciones de renombre.

Mejoras Organizacionales: el propósito del Benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete la actividad del benchmarking hay un llamamiento a la acción, que puede comprender diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecución del cambio, basado (al menos parcialmente) en los hallazgos del benchmarking. La conclusión en este caso es una orientación para realizar algo. ¿Qué cosas someter al proceso de Benchmarking?

Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente , la práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitada a áreas estructurales o relacionadas con productos (cosas de fácil observación). Sin embargo , la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información que está disponible para quienes se proponen encontrarla.

Existen 5 áreas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking.

Productos y Servicios: Productos terminados. Características del producto o servicio ; tamaño , forma, plazo de entrega, canal de distribución, sistema de orientación al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc.

Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qué del Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cómo, es decir, cómo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensión de los procesos de diseño, las prácticas de Investigación y Desarrollo, los procesos de producción, el diseño del sitio de trabajo, los equipos usados en la producción y en la prueba del producto, los métodos de trabajo, la aplicación de tecnologías específicas, la distribución, etc.

Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no están directamente relacionados con la producción real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones a menudo comprenden las actividades de áreas como: personas, finanzas, marketing, servicios y producción. En este caso , las áreas de investigación suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores ( clientes internos ). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el análisis de los sistemas de remuneración de los colaboradores; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en la elección de remuneración, el proceso de ajustar las escalas de remuneración, etc.

Desempeño Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de una organización; costos (gastos) e ingresos (entradas). Además, los indicadores específicos del desempeño aplicables al proceso de producción pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciación, costo de capital, rendimiento, rotación de activos, etc.

Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales para entender cómo ciertas compañías obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organización que se haya ganado una reputación de excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking estratégico suele estar sobre un área funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporación. Por ejemplo, una organización que esté interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una sólida reputación por sus estrategias eficientes de servicio al cliente, por ejemplo, Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American Express y en general cualquier empresa que cumpla los estándares de excelencia que la hacen ser la mejor en su clase (World Class), es decir, la representante de las mejores prácticas.

Benchmarking es una herramienta de transformación empresarial que utilizan las empresas para analizar las prácticas, procesos o metodologías de compañías que funcionan muy bien y conocer las mejores prácticas del momento. Para indagar en el estado actual de esta disciplina, aquí se analizan dos casos de benchmarking desarrollados en la Argentina.

Robert Camp, el ex ejecutivo de Xerox considerado el padre del benchmarking, cuenta que el proceso nació por una crisis de competitividad. Un domingo, a fines de los 70, un importante directivo de la compañía quedó perplejo al leer en el diario un aviso en el que un competidor ofrecía fotocopiadoras a un precio sustancialmente más bajo. La preocupación llevó a la alta gerencia a buscar dónde estaba la diferencia.

Primero siguieron el camino tradicional: revisaron todos los procesos internos. Pero no se conformaron con eso. Una visita a una empresa extranjera asociada (Fuji, de Japón), les permitió descubrir lo que estaba pasando: las diferencias operativas hacían que el costo de producción fuera 50% inferior.

Tomando esta referencia, comenzaron a mejorar sus propias prácticas. Los resultados fueron tan notables que la tarea de comparar se volvió permanente y se extendió a todos los sectores de la firma.

Con los años, el benchmarking se ha vuelto un proceso sistemático y continuo, utilizado por las organizaciones para evaluar el desempeño de otras unidades de negocio más exitosas y poder cotejarlo con el propio.

Sin embargo, en la Argentina sólo lo practican algunas grandes compañías, fundamentalmente subsidiarias de multinacionales. "El principal factor en contra es nuestra idiosincrasia latina. Nos cuesta trabajar en equipo y compartir información. Además, nuestros directivos tienden a creer que lo saben todo, y para hacer benchmarking hay que ser muy abierto", señala Rodolfo Kullmer, especialista del Centro de Tecnología para Empresas, la consultora del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (Itba).

Eduardo Finkel aclara que no hay que esperar que surjan recomendaciones del benchmarking. "El proceso simplemente indica que en un lugar se hace tal cosa, de ese modo, con esos niveles de eficiencia y esa organización".

Los críticos suelen argumentar que el benchmarking puede generar el síndrome del enano más alto. Si un atleta salta 2,10 metros y otro 1,90, pero alguien toma una garrocha y salta 5,5 ¿cuál es el verdadero punto de referencia?

Traducido al lenguaje de los negocios: ¿hay que alcanzar la marca de la competencia o reinventar el negocio para triplicar la productividad? Finkel responde: "No creo en ninguna de las dos opciones. Un buen benchmarking debe tener en cuenta la mejor práctica. De lo contrario, está mal hecho".

Distintas referencias.

Hay tres tipos de benchmarking:

· el interno, que realizan, generalmente, las multinacionales a través de sus subsidiarias repartidas por todo el mundo;
· el competitivo, que busca conocer las mejores prácticas de los rivales;
· y el funcional, que analiza los procedimientos más exitosos, sin importar la actividad.

Finkel explica que muchas veces un sector se transforma porque cambia las reglas de juego adoptando ideas de otra actividad totalmente diferente. "Un ejemplo es el supermercadismo, con toda su habilidad para administrar precios y atender a los consumidores. Eran prácticas inexistentes en el sector petrolero hasta que alguien comenzó a poner convenience stores en las estaciones de servicio y revolucionó el marketing de combustibles".

Comparar no es espiar.

Para algunos, el benchmarking competitivo es espionaje industrial que no osa decir su nombre. "Nada está más lejos de la realidad. Buscar referencias no es sacarle información al rival sin su autorización", asegura Kullmer.

José Luis Olivieri, gerente de A. T. Kearney, cita un ejemplo: "Si tengo un almacén y espío a la despensa de la otra cuadra porque le va mejor, eso no es benchmarking, sino mistery shopping (simular ser comprador con intención de averiguar). Lo hacen los bancos: abren cuentas en entidades de la competencia para ver cómo atienden a los clientes y qué formularios están usando; inventan quejas para evaluar la capacidad de reacción. Esto permite conocer algunas cosas desde el punto de vista del cliente, pero no los procesos internos". Según Olivieri, el mistery shopping está mucho más difundido localmente; en tanto que el benchmarking, como procedimiento formal, se utiliza muy poco en América latina. "Fundamentalmente, porque no hay tanta información pública de las empresas. Aquí todo es muy cerrado, nadie sabe nada del otro; y, además, el mercado ha sido muy generoso durante mucho tiempo".

Aunque hay excepciones, en el benchmarking competitivo suele haber una negociación previa para que una compañía acepte mostrar sus habilidades a cambio de conocer también características de la firma que quiere hacer la comparación.

¿Por qué una empresa exitosa está dispuesta a abrir sus puertas a la competencia? "El líder también quiere saber qué ventaja le lleva a sus seguidores. Los que están a la vanguardia suelen descuidarse. Le pasó a Xerox hasta que comenzó a desarrollar la práctica", responde Kullmer.

Es muy importante evaluar primero las operaciones propias, advierte Kullmer. De lo contrario, una visita a la compañía a cotejar se convierte en turismo industrial. Es decir, visitar una planta y hacer preguntas al azar. Luego, hay que decidir qué áreas comparar. Se aconseja comenzar por los sectores más débiles, indagar pocos aspectos muy concretos, y manejarse con indicadores compatibles, para no fallar después en el análisis. Más importante que ver los resultados de la competencia es analizar cómo hace para obtenerlos.

El ejemplo de Brasil.

Además de su labor como consultor en el Itba, Rodolfo Kullmer condujo un proceso de benchmarking como titular de Electrozyk, una Pyme fabricante de componentes eléctricos para la industria argentina de electrodomésticos, que también exporta a Brasil, Colombia y Portugal.

A pesar de su reducido tamaño (factura $ 2,5 millones y emplea a 50 personas), la firma tiene como clientes a las principales empresas del sector, y desarrolló un importante know how para la fabricación de resistencias. Sólo tres compañías en el mundo manejan la tecnología para el espiralado de resistencias cortocircuitadas y ésta es una de ellas.

En 1991, con el inicio del plan de convertibilidad, Electrozyk se vio obligada a iniciar un profundo proceso de transformación. El primer paso fue adoptar un sistema de aseguramiento de calidad que culminó con la certificación ISO 9002, una de las condiciones impuestas por sus principales clientes.

"Concluida esa etapa, empresas como Whirlpool e IBM nos felicitaron, pero a la vez nos advirtieron que debíamos ofrecerles nuestra producción a precios más competitivos, porque con la apertura económica podían comenzar a comprar en cualquier parte del mundo", relata Kullmer.

El desafío no era pequeño: debían lograr una reducción de 30%, e importando materia prima podían disminuir los costos en no más de 5%. En realidad, el problema no pasaba por allí. En un proceso esencialmente manufacturero, el factor verdaderamente importante es la mano de obra; su incidencia, en algunos casos, llega a 40% del costo total.

"Evidentemente, la única solución era aumentar la productividad y reducir los costos de la no calidad. ¿Cómo? Además de aplicar nuevas técnicas de organización (producción celular y Kanban) decidimos realizar un benchmarking competitivo", explica Kullmer.

Ventajas y dificultades.

"El hecho de que nuestro cliente principal (Whirlpool) tuviera varias plantas muy importantes en Brasil nos ayudó mucho. Su peso económico fue suficiente para convencer a Brascabos, una empresa brasileña similar a la nuestra aunque diez veces más grande, para que nos abriera sus puertas", reconoce Kullmer.

La propuesta aportaba beneficios para ambas partes: Electrozyk conocería los procesos de los brasileños para lograr menores costos de fabricación; y Brascabos obtendría la información que necesitaba para iniciarse en la fabricación de resistencias. Un proyecto del cual luego desistieron, debido al alto grado de complejidad. Por eso, el benchmarking casi derivó en una alianza estratégica. Electrozyk, que tenía la tecnología, iba a realizar el espiralado de las resistencias, y Brascabos, con menores costos de producción, terminaría de ensamblarlas. De este modo las dos firmas podían ingresar al mercado brasileño. "La idea no se pudo concretar porque la rechazó Whirlpool, por una decisión tomada en Estados Unidos", relata Kullmer.

Así y todo, la experiencia no sólo le permitió a esta Pyme alcanzar los costos competitivos requeridos, sino que obtuvo un beneficio adicional: estableció una muy buena relación con su colega brasileña. Hoy, cada compañía representa comercialmente a la otra en sus respectivos países, frente a clientes no pertenecientes al grupo Whirlpool.

Absolutamente convencido de las bondades del proceso, Kullmer cita otro beneficio: la motivación de la gente. "En una organización, cuando la dirección propone reducir los costos, 30% la gente se muestra escéptica. Pero tras compararse con otra empresa y comprobar que esto es posible, se genera una especie de desafío".

El caso Nobleza.

En 1994, Nobleza Piccardo realizó un benchmarking competitivo con Massalin Particulares. Ambas se reparten el mercado tabacalero argentino ($ 2.500 millones al año) en forma casi absoluta, como ocurre con Coca-Cola y Pepsi en el sector de las gaseosas.

Nobleza, que en aquel momento tenía un market share de aproximadamente 42% (frente a 58% de Massalin), representaba precisamente el caso de la compañía que necesita entender por qué a su competidor le iba mejor. ¿Cómo se encara un benchmarking competitivo entre los protagonistas de una gran guerra comercial? "Hay que salir al mercado a hacer muchas preguntas. El problema es que, si las formula la empresa en forma directa, probablemente no obtenga respuestas o consiga respuestas poco confiables. Por eso se suele contratar a un tercero", responde, off the record, un especialista en el tema.

El proyecto estuvo a cargo de la consultora Booz, Allen & Hamilton, la misma firma que realiza trabajos de benchmarking a nivel global para British American Tobacco, propietaria de Nobleza.

"Las consultoras, sobre todo las internacionales, tienen pautas muy específicas que establecen claramente cuáles serán las bases de información válidas (balances, artículos, investigaciones). No se utilizan medios que estén fuera de los parámetros éticos, como intentar hablar con empleados de la empresa competidora, o ingresar sin autorización a sus instalaciones. Eso sería espionaje industrial", asegura la fuente consultada.

¿A quién preguntar, entonces? Para empezar, a los proveedores, que en muchos casos son comunes a ambas compañías. Se trata, aquí, de averiguar qué productos y servicios compra el competidor y a qué costo, si consigue mejores precios porque tiene más poder de negociación o porque importa materia prima.

Otra parte del benchmarking se realiza a través de lo que se llama ingeniería reversa de los productos: es decir, descubrir cómo fabrica la competencia y con qué estándares de calidad se maneja (en este ejemplo, tipo de tabaco, calidad de papel, filtros).

También son muy importantes las entrevistas dentro de la propia empresa que encargó el relevamiento. Por lo general, en los gremios de una misma industria suele haber mucho diálogo. El personal de una planta habitualmente conoce cómo trabajan las otras o si compraron nuevas máquinas.

Además, existe un valor oculto frecuentemente desaprovechado: los ex empleados de la competencia que ahora trabajan para la compañía.

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%201/bmkeasy.htm

Reconocer que no somos los "número 1" y que podemos emular siempre lo mejor, es la esencia primordial en la implantación del Benchmarking.

Quién de nosotros no ha copiado alguna fórmula de éxito que nos ha permitido ser mejores en algún campo?, o qué empresa no ha querido parecerse a otra simplemente porque aquella es la mejor?. Estas preguntas nos sirven para identificar la esencia del Benchmarking (BMK): la emulación de lo mejor.

¿Qué es?

Como una de tantas metodologías utilizadas para mejorar la dirección y correcto funcionamiento de una empresa, se encuentra el BMK, que se puede definir como un "proceso continuo de medir productos y procesos propios con respecto a los competidores que se encuentran más aventajados o en mejor posición y emular lo que ha permitido ese mayor éxito" . Esto con el fin de mejorar la competitividad de la empresa, teniendo como referencia el entorno.

A continuación, vamos a reseñarte los aspectos más importantes de esta práctica administrativa, esperando que sirva de complemento a la idea que pudieras tener del BMK.

Siempre nos ha costado reconocer que hemos fallado en algún momento y el observar que existe alguien mejor que nosotros en cualquier aspecto, nos impulsa a mejorar cada día más. Estos son los primeros pasos que deben darse si se quiere implementar una política de BMK en determinada empresa, reconocer que los productos o procesos propios no son los mejores y que existe un competidor que se encuentra en una mejor posición en el mercado; por lo tanto es necesario aprender y cambiar a metodologías que den un mejor resultado, involucrando a todos los niveles y áreas funcionales de una compañía.

Así como nuestra vida no es más que la unión de varios eslabones, el proceso de adopción e implementación de BMK presenta las siguientes etapas:

· Preparación: antes de cualquier cambio, se debe preparar el terreno sobre el cual se implementarán las mejoras, realizando un diagnóstico de todo lo que se tiene, para luego planificar y organizar las actividades que se vayan a realizar, basados en los objetivos y metas propuestas. Por último, la información y capacitación a todo el personal involucrado en el cambio es indispensable.

· Evaluación interna: en este momento se deben detectar las fallas así como identificar el proceso a seguir para el éxito de la compañía. Debe existir un compromiso expreso de la gerencia y de todos los involucrados.

· Comparación externa: es aquí donde se analiza el por qué del éxito de determinado proceso en una empresa y no en la propia, así como la identificación de procesos más avanzados que los existentes. Esta información debe ser recolectada por medio de encuestas o entrevistas a los distintos grupos de trabajo de la empresa competidora.

· Diseño e implementación: es aquí donde se debe involucrar como primera y principal medida las necesidades del cliente. Posteriormente ya se puede diseñar el nuevo proceso y adaptarlo correctamente en la empresa, si es necesario con un cambio organizativo y cultural al interior de la misma. Finalmente, debe velarse por el correcto funcionamiento del sistema implantado y por la consecución de los objetivos y metas propuestos con antelación.

Todo cambio traerá consecuencias, lo primordial es que no se generen traumas tanto al interior como al exterior de la empresa, el BMK además, fomenta el mejor conocimiento de todos los procesos y contribuye a un cambio cultural que repercutirá siempre en una buena atención a las necesidades del cliente.

Otras ventajas que proporciona el BMK son las mejoras en cuanto a competitividad y metas a alcanzar, así como el tener la esperanza de que todo puede ser mejor al observar que otra empresa sí pudo con los procesos que se van a emular.

Para finalizar, puede decirse que imitar lo mejor siempre será bueno, sin embargo un poco de iniciativa e innovación puede hacer que los próximos a imitar seamos nosotros... ¿por qué no?