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TIPOS DE
BENCHMARKING
Interno
parte de la base de que dentro de una
organización existen diferencias entre sus distintos
procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más
eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma
empresa.
Con frecuencia, es común encontrar que cada
jefe o gerente de departamento tiene una forma
particular de dirigir a su grupo y de llevar a cabo los
procesos de trabajo. Aquí lo que se busca es establecer
cuál es la mejor práctica dentro de la organización e
incorporarla en los procesos de toda la
compañía. | |
Los diferentes grados de eficacia y eficiencia
registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen
posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y
descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.
Competitivo
Identifica productos, servicios y procesos
de los competidores directos de la empresa y los compara con los
propios.
Aunque no todas los secretos de las compañías rivales
son susceptibles de ser conocidos con facilidad, la respuesta a
muchas interrogantes sobre nuestros competidores la tienen los
propios consumidores. La aplicación de estudios de mercado diseñados
para conocer la percepción que tiene la gente en la calle sobre
nuestra compañía en función de otras es un buen inicio.
Funcional
También es conocido como genérico y comprende
la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de
empresas no necesariamente de competencia directa.
Algunas
funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos.
En una oportunidad, una empresa dedicada a
la producción de productos de consumo masivo, evalúo su sistema de
distribución a partir de las prácticas utilizadas por una empresa de
Courier. Los resultados fueron sorprendentes y se convirtió en líder
de la industria
El beneficio de esta forma de benchmarking, la
más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se
implementan en la industria propia del investigador.
PROCESO
1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking
La
primera etapa del proceso consiste en identificar a los clientes
para la información del benchmarking y sus necesidades, así como la
definición de los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer
el benchmarking.
2. Formar un equipo de benchmarking
La
mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de
equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la
segunda etapa importante del proceso.
3. Identificar los socios
del benchmarking
La tercera etapa es identificar las fuentes de
información que se utilizarán para recopilar la información de
benchmarking. Estas fuentes son empleados de organizaciones en que
se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes
gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes
industriales y bases de datos computarizadas, por mencionar solo
algunas.
4. Recopilar y analizar la información de benchmarking
Durante esta etapa del proceso se seleccionan los métodos
específicos de recopilación de información. Es importante que los
responsables de esta actividad sean expertos en estos métodos. Se
contactan los socios de benchmarking, se recopila la información y
luego se resume para hacer el análisis.
5. Actuar
Esta etapa
está influenciada por las necesidades del cliente original y por los
usos de la información de benchmarking. La acción que se realiza
puede oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto
de recomendaciones para implementación real del cambio, basado, al
menos en parte, en la información recopilada durante la
investigación de benchmarking |