Liderança e Negociação

1) ESTILOS DE NEGOCIA��O

Reconhecendo o estilo de negocia��o da outra parte, os
negociadores podem prever a��es que s�o parte dele.
Em geral, os negociadores t�m um estilo prim�rio e pelo menos um
secund�rio, sendo mais comum a exist�ncia de dois estilos secund�rios.

CLASSIFICA��O DOS ESTILOS DE NEGOCIA��O

I Modelo de Jung

�nfase nos impulsos que dirigem nossas a��es.
H� quatro estilos prim�rios, sendo que cada um se baseia num conjunto de suposi��es.
Em geral, dois impulsos agem em comum para criar esse conjunto de suposi��es sobre a outra parte. Impulsos (segundo Sparks):

-Controle: dominar e governar os outros. Corre��o da rivalidade direta e desenfreada.
-Desconsidera��o: rebaixar os outros. Toler�ncia passiva e extrema aten��o.
-Defer�ncia: outros assumem o comando. Desinteresse ou impaci�ncia.
-Confian�a: incluir outros como parceiros. Colabora��o.
Essas for�as se unem para produzir quatro estilos, que s�o:

a) Estilo restritivo: controle+ dedsconsidera��o.
Acordo s� se for�arem os negociadores. N�o h� coopera��o.
Resultados aceit�veis: ganho, vit�ria ou beco-sem sa�da.
Aplica��o �tima: "quando tem que se chegar a um acordo"

b) Estilo ardiloso: desconsidera��o+defer�ncia.
Negociadores evitados ou mantidos � dist�ncia (fonte de aborrecoimento).
Pessoas n�o podem ser influenciadas pelos outros.
Deve-se concentar-se em procedimentos e regras.
Objetivo: sobreviver � negocia��o, manter status quo e chegar a qualquer resultado.
Aplica��o: quest�o de rotina, com muitos detalhes

c) Estilo amig�vel: defer�ncia+confian�a.
Negociadores cooperativos e simp�ticos, com bom esp�rito esportivo. Objetivo: manter relacionamento com negociador, independente de alguma conquista ser atingida ou n�o.
Aplica��o: casos que requeiram exuber�ncia, entusiasmo, diplomacia e tato.

d) Estilo confrontador: confian�a+ controle.
Negociadores procuram eq�idade, trabalhando mutuamente.
Pessoas ir�o colaborar, ao inv�s de obstruir e ser�o objetivas se n�o forem tratadas de modo subjetivo.
Objetivo: melhor acordo global. Aplica��o: para se buscar o melhor acordo poss�vel.

Segundo Sparks, os estilos restritivo e confrontador s�o iniciadores, com n�mero mais alto de acordos.
O comprometimento com o acordo de um oponente de estilo restritivo � menor do que o de um de estilo confrontador.
Os compromissos deste �ltimo tendem a ser mais firmes e durar mais tempo.
Oponentes de estilo restritivo usam t�ticas de for�a e intimida��o.

Os estilos ardiloso e amig�vel s�o reativos e menos produtivos, pois n�o se concentram na obten��o de acordos.
Para o oponente de estilo ardiloso, o foco est� na sobreviv�ncia; e no de estilo amig�vel, na manuten��o do relacionamento.
Acordo com oponentes de estilo ardiloso leva a um compromisso t�nue.
A negocia��o � entediante, sobrecarregada e uma experi�ncia que n�o recompensa.
Acordo com oponente de estilo amig�vel � dominado por aspectos sociais e n�o pelo m�rito em quest�o, sendo menos desej�vel que acordos sa�dos da disputa e confronto.

T�ticas de cada estilo:

T�tica (Sparks): a��es, atrav�s das quais, a estrat�gia se desenvolve.

1-T�ticas do estilo RESTRITIVO: coer��o, medo amea�a.
a- usar um representante na negocia��o: um representante substitui o oponente para este ganhar tempo para avaliar e determinar a posi��o do negociador. O in�cio da negocia��o � o melhor momento para identificar essa t�tica, com o negociador delineando sua autoridade e esperando que o oponente fa�a o mesmo.
b- Rebaixar o oponente: oponente com posi��o mais fraca tenta obter paridade em termos de for�a, com descri��es negativas do negociador, para reduzir a for�a posicional de seu oponente. Espera-se o desgaste do oponente.
c- T�tica irrevog�vel: apelo a uma autoridade mais alta. Pode-se recusar a avan�ar ou ganbhar tempo na negocia��o. Risco de conflito, com o prop�sito de intimidar o negociador.
d- T�tica de choque: a��o sem informar o negociador, para desestabilizar seu pensamento, desviando-o da quest�o. Deve-se examinar os fatos antes de supor que haja m�s raz�es.
e- T�tica da reuni�o: afastar-se do ponto em quest�o para que o negociador o leve de volta ao ponto original, com uma aparente concess�o a ele (negociador). Vantagens: oponente est� onde queria e aceita posi��o que originalmente era aceit�vel para ele.

2-T�ticas do estilo ARDILOSO: absten��o, caracterizada pelo adiamento e atraso.
a- T�tica da falsa retirada: impress�o de estar cedendo ou estar em posi��o de subordina��o. Negociador fica superconfiante e empolgado, gastando tempo, esfor�o e energia. Oponente de estilo ardiloso recome�a como se nenhum progresso tenha ocorrido. N�o se deve deixar que a retirada aconte�a de nenhuma maneira, fazendo um resumo dos acontecimentos � medida que progridem.
b- Apresenta��o de informa��es seletivas: informa��es de apoio, agrupaddas quantitativamente com excesso de detalhes, para ocultar aus�ncia de dados espec�ficos.
c- Apresenta��o de virtudes para encobrir fraquezas: oponente de estilo ardiloso procura atribuir qualidade � sua posi��o para obter paridade. Resposta: absten��o e humor. Excessivo prolongamento do tempo para solucionar a quest�o.
d- Ataques em quest�es pessoais: paciencia na resposta d� ao oponente de estilo ardiloso a refletir e medir sua resposta com menos influ�ncia emocional. Equanimidade � resultado da experi�ncia, com a pessoa tendo auto-controle e sendo menos impulsiva.

3-T�ticas do estilo AMIG�VEL: n�mero m�nimo de objetivos, realiza��o f�cil e cordialidade.
a- Linhas cruzadas: uma quest�o � subdividida em partes desconectadas e n�o adjacentes. Negociador deve recompor a entidade e fazer com que o oponente de estilo amig�vel aceite sua integridade. Introdu��o de itens superficiais. Casualidade. Melhor resposta: paci�ncia e press�o constante.
b- Forma��o de grupo: recrutar ajuda de outros. Casualidade. Melhor resposta: absten��o, rejeintando as irrelev�ncias.
c- T�tica dos limites artificiais: mostra progrsso maior do que aqule que � efetivamente realizado e minimiza qualquer risco. Exige esfor�o consider�vel. Deve-se confirmar a fonte utilizada. Os oponentes de estilo amig�vel apresentam como rea��o ceticismo educado e paci�ncia. Negociador deve ignorar os limites artificiais.

3-T�ticas do estilo CONFRONTADOR: colabora��o e confronto, com �nfase no envolvimento do negociador:
a- T�tica dos limites reais: definir e estabelecer limites para ambas as partes, para a negocia��o avan�ar e obstruir itens desnecess�rios. Beneficia negociador bem preparado
b- Reuni�o
c- Mostrar virtudes
d- Ataques em quest�es pessoais

Diretrizes para lidar com o oponente (Sparks):
A) Deixar que o oponente se comporte com naturalidade: n�o manipular comportamento do oponente.
B) Utilizar sistema de valores do oponente para aumentar receptividade: falar das vantagens em contexto aceit�vel, coincidindo com a dire��o para a qual o oponente se inclina e com os interesses que dominam sua aten��o.
C) Guiar o oponente para a conclus�o desejada: deixando que ele declare sua compreens�o dos fatos e sua conclus�o, pois isso eleva o n�vel de aceita��o.
D) Evitar desejo de dominar oponente que pare�a fraco: a fraqueza pode ser finjida e a retic�ncia pode ser confundida com fraqueza.

Al�m dos estilos principais (Sparks), segundo o modelo de Jung, h� estilos secund�rios. Raramente os oponentes ficam com seu estilo principal do come�o ao fim de uma negocia��o, embora retorne com frequ�ncia a ele.
Os negociadores t�m sempre um estilo principal de negocia��o e um ou dois estilos secund�rios. Causas de mudan�a de estilo: natural (subconsciente); diretiva (por conveni�ncia, a��o consciente e planejada) e reativa (ocorre por impedimento de se atingir o objetivo e por press�o).
Diretrizes recomendadas nos casos de mudan�as de estilo: reduzir tempo das negocia��es; lembrar-se de a��es e estilos de oponentes conhecidos em negocia��es anteriores.
Influ�ncias culturais sobre os estilos: sensibilidade (expectativa do oponente), autoridade (rotina e preced�ncia enfatizadas), rivalidade (discuss�es destrutivas), apoio ao oponente (cancelamentos e adiamentos), v�nculos pessoais (dif�cil relacionar-se com o oponente), detalhes (�nfase a eles).
Negociadores: diagn�stico da necessidade do oponente e �s t�ticas. Deve-se planejar a negocia��o, evitar a��es que levem � defensiva ou outro comportamento que retarde a solu��o e acordo r�pidos. Devem manter credibilidade, atratividade, sendo bons ouvintes.

II CLASSIFICA��O DE GOTTSCHALK
Estilo de negocia��o (Gottschalk): "descri��o de todas as caracter�sticas de comportamento de um indiv�duo envolvido em um encontro de negocia��o." Inclui impress�o inicial quanto qualquer atribui��o de situa��es pr�vias ou quest�es de outras fontes de conhecimento, assim como comportamento subseq�ente durante as negocia��es. Quatro estilos: duro, caloroso, dos n�meros, negociador.
Para Rojot (1991), o ponto de partida para an�lise dos estilos de negocia��o � a personalidade. Por�m, a liga��o entre conceitos de personalidade e comportamento dos indiv�duos na negocia��o � t�nue.
Cada estilo numa negocia��o � a combina��o de um estilo de negociador individual (pelo qual ele � atra�do naturalmente) e de seu estilo adaptativo (o que se adapta �quela negocia��o espec�fica).
1- Estilo Duro: dominante, agressivo, orientado para o poder Aspectos positivos: posi��es firmes e claras, atingir o melhor, conhece objetivos, Ter e manter controle, din�mico, n�o se intimida diante do conflito, lideran�a, dirigir e coordenar outros, seleciona oportunidades, assume riscos, competitivo, aprecia mudan�as, variedades, surpresas.
Aspectos negativos: desconhecimento dos interesses da outra parte; dominador, agressivo; coercivo; diz como as coisas devem ser feitas; ansioso por ser ouvido e respeitado; pessimista; nervoso, transtornado; n�o permite que os outros contribuam; critica muito; feedback negativo para si mesmo; n�o ouve os outros; inflex�vel, obstinado, orgulhoso; impulsivo, impaciente, manipulador; vis�o de curto prazo.
O estilo duro d� a primeira impress�o de algu�m orientado para tarefas e objetivos. Negocia��es com perspectiva de curto prazo. Negociador precisa dominar e dirigir; � direto, estabelece e explora diferen�a entre as partes, � preparado para mudar os outros; sabe o que quer. Resultados s�o atingidos em tempo espec�fico.

2-Estilo caloroso: apoiador, compreensivo, colaborador, orientado para as pessoas.
Aspectos positivos: amigo; bom ouvinte; preocupado com necessidades da outra parte; compreende valores e objetivos da outra parte; enfatiza interesse e metas comuns; interdepend�ncia; estabelece padr�es altos; responde a aberturas positivas; construtivo, auxiliador, cooperativo; ap�ia colegas e propostas de outros; modesto; confia nos outros; otimista; informativo, aberto, acess�vel; paciente, calmo, justo; refor�a o positivo; sua base de poder n�o vem de baixo.
Aspectos negativos: n�o estabelece o que pretende; n~�ao proporciona vis�o de oposi��o; voltado �s rela��es pessoais; liga��o suave; incapacidade de dizer n�o; perde senso de seus pr�prios interesses e objetivos; desilude-se e desaponta-se facilmente; reluta em enfrentar conflitoe assumir responsabilidades; dependente; inseguro; confiante; autodepreciativo; reclama muito; n�o � preparado para dizer n�o; superestima as rea��es dos outros; antecipa problemas.
Primeira impress�o: negociador orientado para pessoas e para processo. Bom ouvinte.
Acomoda a situa��o, constr�i e fortalece os relionamentos, evita perdas para o outro lado. Resolve conflitos. Este estilo de negociador man�m um baixo lucro.

3-Estilo dos n�meros: anal�tico, conservador, reservado e orientado.
Aspectos positivos: conhecimento dos fatos, l�gica e detalhes; pr�tico, preocupado com operacionaliza��o das quest�es; pesa alternativas e valoriza op��es; met�dico, sistem�tico, ordenado; bem preparado; confiante; insiste em n�meros evidentes, pratico; persistente, paciente.
Aspectos negativos: inconfort�vel com pessoas e sentimentos; dificuldade para lidar com emo��es; frio; comunica��o m�nima; postura neur�tica; n�o toma decis�es r�pidas; perde-se nos detalhes; necessidade de esclarecer palavras e id�ias; pedante; irrita-se com quem n�o adota suas perspectivas; n�o analisa outros pontos de vista; n�o � imaginativo, inflex�vel, obsessivo; pessimista; resiste a mudan�as; vulner�vel a movimentos "surpresa".
Primeira impress�o: ordem e previsibilidade. Ao final do encontro, as quest�es b�sicas estar�o solucionadas.
Met�dico. Discuss�o sem ambiguidades.
An�lise em detalhes.
Busca seguran�a e manuten��o do status quo. Como negociador, precisa ser percebido pelos colegas como competente.

4-Estilo negociador: flexibilidade, compromisso, integra��o e orienta��o para resultados.
Aspectos positivos: r�pido para identificar oportunidades; viabiliza atividades; negocia atrav�s de barreiras culturais; jovial, charmoso, f�cil de lidar; usa habilidades sociais para persuadir; evita ofender; d� m�s not�cias sem afetar o relacionamento; adaptativo, flex�vel, imaginativo; evita concentrar-se em um �nico ponto; fala rapidamente; adia tens�es; usa todos fatos e argumentos dispon�veis; n�o desiste f�cilmente. Aspectos negativos: acordo a qualquer pre�o; supercompromissado; assume que tudo est� em ordem; assume tarefas que n�o s�o suas; procura evitar conflitos; n�o se prende demais a nada; posi��o r�gida; perde credibilidade de seu grupo; pode parecer artificial e pouco sincero; falha ao preparar e planeja de maneira pobre; h�bil em parte.
Primeira impress�o: negocia��o � um encontro social, de distra��o e de risco. Negociador tem imagem de confid�ncia, sofistica��o e flexibilidade. Decis�es tomadas rapidamente. Reconhecimento e aprecia��o como pessoa que for�a o surgimento das coisas no momento adequado e reconciliador.
Recompensas monet�rias e benef�cios s�o esperados.
Odeia ser marginalizado ou pouco valorizado. Liberdade dos controles organizacionais, dos procedimentos e das rotinas e adoram manipul�-los. Precisam balancear seus conceitos pessoais para um acordo com os objetivos de longo prazo da organiza��o.
Isto pode exigir a aceita��o de uma supervis�o mais pr�xima de sua pr�pria ger�ncia e o reconhecimento de que essa liberdade na tomada de decis�es pode estra baseada no atingimento de uma aceita��o mais madura deste controle.

III QUATRO ESTILOS LIFO (LIFE ORIENTATION)
S�o eles: d� e ap�ia (D/A); toma e controla (T/C); mant�m e conserva (M/C); adapta e negocia (A/N) (Bergamini)
A classifica��o de Bergamini � fruto do trabalho dos Drs Stuart Atkins e Allan Katcher, que pesquisaram, durante mais de 10 anos, em executivos de empresas de v�rias partes do mundo, as caracter�sticas que mais os qualificavam. Os autores propuseram-se a verificar como quatro poss�veis orienta��es comportamentais (quais sejam, a receptiva-de aceita��o; a exploradora-de tomar ou assumir; a acumuladora-de conserva��o; e a mercantil-de permuta��o) se apresentavam na pr�tica dentro do contexto organizacional.
Estilo d� e ap�ia (D/A) como correspondente da orienta��o receptiva;
Estilo toma e controla (T/C) como correspondente da orienta��o exploradora;
Estilo mant�m e conserva (M/C) como correspondente da orienta��o acumuladora;
Estilo adapta e negocia (A/N) como correspondente da orienta��o para trocas.

O autor que inspirou o programa Lifo foi Erich Fromm, com a obra Man for himself- A an�lise do homem. A teoria lifo afirma ser um paradoxo humano o fato de que as for�as de uma pessoa, quando utilizadas em excesso, podem transformar-se em fraquezas. A solu��o para esse paradoxo, ent�o, � a produtividade.
Para a filosofia Lifo, n�o existem estilos ideiais ou pessoas cujo comportamento possa ser considerado perfeito. A teoria prop�e que os tra�os caracter�sticos da diferen�a individual de personalidade de uma pessoa sejam, em princ�pio, seu reduto b�sico de for�as pessoais. Assim, o impacto proviocado no ambiente pelo seu comportamento � que determinar� se ela est� conseguindo utilizar essas caracter�sticas de maneira produtiva ou improdutiva.
Quando o comportamento � eficiente, traz uma sensa��o de conforto � pessoa, com a sensa��o de uso produtivo de suas for�as b�sicas. Isso gera entusiasmo pelo uso de seus pontos fortes, levando a pessoa a dar mais �nfase a esse comportamento, utilizando-o de forma exclusiva. O uso disfuncional dos pontos fortes pode acabar transformando-os em fraquezas. O impacto do ambiente � marcado por press�es organizacionais e conflitos interpessoais, que acaba por transformar os pontos fortes em poss�veis fraquezas.
Assim, pontos fracos (queixa que a pessoa faz de si mesma) podem se transformar em pontos fortes, quando utilizados de maneira excessiva, em situa��es de press�o.
As caracter�sticas particulares de cada pessoa representam seu reduto b�sico de for�as e o n�vel de desempenho pessoal depende de sua habilidade em lidar adeuqdamente com elas (Atkins, Katcher, em Bergamini).

1 Estilo D� e Ap�ia (D/A)
Orienta��o b�sica: Altos padr�es de desempenho; postura idealista, enfocando a situa��o presente. Em rela��o � empresa: assume sucesso e problemas, dando o melhor de si sempre, de forma honesta, sincera e dedicada. Tipo de chefia cooperativa. Desempenho produtivo: pessoa faz de tudo para n�o desapontar aos demais quanto a sua responsabilidade, sendo algu�m que se pode contar nas horas dif�ceis e a quem se pode pedir apoio nas necessidades. Queda de desempenho: perfeccionista pelo excesso depreocupa��o com o autodesenvolvimento. Tende a conceder demais, deixa-se invadir sua privacidade pela incapacidade de dizer n�o.
2 Estilo Toma e Controla (T/C): Orienta��o b�sica: objetivos e metas a serem alcan�ados. A pessoa move-se, em geral, mais rapidamente do que a m�dia das pessoas, buscando aproveitar todas as oportunidades. Agilidade nas a��es, capacidade de trabalhar em diferentes atividades simultaneamente.
Desempenho produtivo: lidera e dirige o trabalos dos outros com enorme facilidade e compet�ncia. Esp�rito aberto �s inova��es, decis�es tomadas rapidamente, atua independentemente, mas deixa grande liberdade de atua��o aos que o cercam.
Queda de desempenho: coercivo, impulsivo, sacrificando a pondera��o em favor da ��o. Esquece de pedir opini�o dos outros, passando por cima deles com freq��ncia, desperdi�a recursos e processos, deixa a impress�o de arrog�ncia.
Filosofia de vida b�sica: fazer com que as coisas aconte�am, e n�o ficar aguardando que elas aconte�am por si s�.

3 Estilo Mant�m e Conserva (M/C):
Orienta��o b�sica: norteia-se pelas coisas concretas, aberto � an�lise da l�gica entre dados e fatos, apoiando decis�es naquilo que pode comprovar como sendo vi�vel em termos pr�ticos. Ritmo de trabalho mais lento, preocupa-se com a qualidade do trabalho n�o dando import�ncia � quantidade. Excesso de crit�rios de justi�a objetiva.
Desempenho produtivo: n�o toma decis�es no calor da discuss�o, evita perdas desnecess�rias, examina assuntos com profundidade, descobrindo aspectos que a amioria n�o v�.
Queda de desempenho: distante, frio, ausente. Excessivamente intelectual nas suas atividades, desenvolvendo an�lises cont�nuas e repetidas. Apega-se excessivamente ao antigo, desestimulando mudan�as e evidenciando rigidez.
Filosofia de vida: preservar o que j� conseguiu e construir o futuro em cima do passado. Num mundo em muta��o, que exige postura proativa, a tend�ncia deveria ser de que esse estilo estivesse em baixa.

3 Estilo Adapta e Negocia (A/N):
Orienta��o b�sica: facilidade da pessoa colocar-se no lugar do outro. Referenciais do grupo social como fator que norteia seu comportamento. Conviv�ncia agrad�vel e salutar com as pessoas, sempre bem, aceito. Comandar subordinados de modo entusi�stico.
Popular Desempenho produtivo: ao abordar problemas, elevado senso de humor. Tato pra recuar diante de raz�es convincentes. Postura otimista, acreditando em resultados positivos, em fun��o dos esfor�os despendidos. � o estilo que possui a maior facilidade de adapta��o em rela��o �s pessoas dos outros estilos.
Queda de desempenho: enfoque social que o torna inconveniente, sem perceber. N�o atribui suficiente seriedade aos problemas, com atitudes infantis com brincadeiras indelicadas. Em situa��o de press�o, perde o senso da pr�pria identidade por n�o apresentar opini�es firmes.
Filosofia de vida: para conseguir algo, � preciso ir sempre ao encontro das expectativas e dos desejos das outras partes envolvidas.

Conforme alertou Bergamini, os autores do sistema Lifo colocam como aspecto b�sico que as pessoas n�o possuem um �nico estilo. Na verdade, a maioria delas apresenta os quatro estilos ao mesmo tempo, em graus diferentes de utiliza��o. O que diferencia as pessoas na utiliza��o dos estilos � a ordem na qual essas quatro orienta��es aparecem, o que � determinado pela intensidade com a qual cada tipo de estilo � usado.
A intensidade com que cada pessoa utiliza os quatro estilos depende de sua maneira de ser, e da situa��o que a mesma est� enfrentando. De acordo com os autores, os quatro estilos podem ser caracterizados da seguinte forma:
a) Primeiro estilo: estilo de frente. Comportamento que a pessoa exibe com facilidade, sua maneira preferida de ser. Sua atua��o � quase autom�tica.
b) Segundo estilo: estilo de fundo. Menos freq�ente que o anterior. Comportamento alternativo que a pessoa usa quando quer. Atenua o aparecimento do primeiro estilo.
c) Terceiro estilo: utilizado apenas em situa��es nas quais seja absolutamente necess�rio. Requer maior esfor�o pessoal, por ser o menos frequente e o menos autom�tico.
d) Quarto estilo: for�a negligenciada. Comportamento desgastante, quando h� necessidade de sua utiliza��o.

A identifica��o desses quatro estilos se d� por meio de um question�rio do sistema Lifo, dispon�vel apenas para consultores autorizados e credenciados.
Segundo os proponentes desses estilos, o mais comum � que a mesma ordem de aparecimento dos estilos se d� tanto em situa��es de desempenho habitual quanto em situa��es de press�o no trabalho. Assim, uma caracter�stica produtiva pode transformar-se em improdutiva em momentos habituais nos quais o indiv�duo est� sob press�o.
Conhecendo os pontos fortes e os excessos, o indiv�duo passa a dispor de um conjunto de recursos para o planejamento de sua estrat�gia comportamental, com base na descri��o do pr�prio cargo, da redistribui��o de suas atividades ou da reformula��o de pol�ticas. Utilizando ao m�ximo seus potos fortes, ele poder� evitar situa��es em que seu estilo menos desenvolvido seja solicitado.

Segundo Bergamini (1980), a formula��o da estrat�gia para a��o apresenta cinco passos, apresentados por ordem de dificuldade: 1_ capacita��o das for�as: aceitar pontos fortes e palnejar oportunidades

2_ desenvolvimento dos pontos fortes; interagir com pessoas de estilos diferentes; utilizar diferen�as de estilo para tomada de decis�es

3_ amplia��o das pr�prias for�as: n�o alterar a maneira b�sica de agir; caracter�sticas menos desenvolvidas devem ser utilizadas apenas em situa��es de baixo risco

4_Combina��o das diferentes for�as: abordagem pessoal orientada de acordo com o que os outros preferem; pedir aos outros que tamb�m orientem sua forma de abordar diferentes aspectos

5_ Controle excessivo dos pontos fortes: identificar situa��es, atividades e pessoas que disparam o uso inadequado de seu estilo; pedir que informem quando estiver usando seu estilo em excesso; Ter claro sinais que indiquem utiliza��o excessiva de seu estilo, planejando estrat�gia para corrigir as situa��es de press�o.

IV CLASSIFICA��O DE MARCONDES

"Negociar � saber adaptar-se ao ambiente." A evolu��o e a mudan�a s�o, consequentemente, os eixos diretivos da negocia��o." "Um individuo capaz de fazer evoluir sua posi��o num sentido produtivo n�o � um derrotado, mas �, ao contr�rio, um negociador bem sucedido."(Giles Amado).
� importante a adapta��o ao meio ambiente para permitir correta percep��o e a��o do negociador sobre as vari�veis situacionais imediatas e sobre as influ�ncias contextuais mais amplas. Ap�s identificar as condi��es, � necess�rio agir. Nessas condi��es, identifica-se que a negocia��o � uma forma particular de comunica��o, na qual os interlocutores desempenham pap�is de emissores e receptores.
Giles Amado (em Marcondes) considera que o comportamentodo negociador tem duas determinantes: uma dire��o e uma polariza��o. Por dire��o, entende-se o sentido que se desenrola a negocia��o e no qual as mensagens s�o trocadas. Os comportamentos que determinam a dire��o da negocia��o s�o considerados construtivos. Para o resultado ser obtido, o negociador precisa ser assumir comportamentos ativos, ou seja fazer com que os outros explicitem seu ponto de vistae depois procurar convenc�-los. Negociador age em fun��o das mensagens que recebe de seu interlocutor.
O ato de negociar pode ser afetado por ru�dos, sendo que as diferentes culturas dos interlocutores podem constituir-se em um fator de deforma��o das mensagens. Com tr�s ou mais pessoas envolvidas na negocia��o, cresce a probabilidade de polariza��o das mensagens. Negociador h�bil analisa friamente as distor��es que ocorrem e n�o age para acentu�-las. Negocia��o efetiva ocorre quando negociadores est�o atentes aos seus objetivos e aos dos outros e ao impacto que seu comportamento produz sobre o interlocutor.

Estilos de Negocia��o (Marcondes):

1) estilo afirma��o: negociador alcan�a seus objetivos usando assertividade.
Comportamentos t�picos: conhecer desejos e expectativas; explicitar condi��es para negociar; emitir julgamentos de valor; explicitar conseq��ncias positivas ou negativas. Resultado: negocia��o transparente. Comportamentos afirmativos extremos por falta (indefini��o) ou por excesso (imposi��o) trazem mais perdas que ganhos.

2) Estilo persuas�o: informa��o e racioc�nio para alcan�ar objetivos. Comportamentos t�picos: fazer sugest�es, apresentar propostas; argumentar, justificar a partir de dados, fatos casos ou questionamentos. Negociador n�o preparado: atua��o inconsistente (propostas sem justific�-las), sendo o oposto desse comportamento, a rigidez (argumentos fechados, sem serem objetivos). Os dois estilos s�o considerados pelo autor como envolvidos numa dimens�o construtiva/push, em que se busca exercer influ�ncia sobre o outro, para alcan�ar e explicitar seus objetivos. H� mais dois estilos classificados na categoria construtivos/pull, onde permitem o foco nos aspectos pessoais e relacionais dos negociadores. Age-se em fun��o das mensagens recebidas, para buscar participa��o e envolvimento do outro.

3) Estilo Liga��o: uso da empatia. Comportamentos t�picos: apoio ao outro; pedir sugest�es e opini�es do outro; escutar;dar import�ncia �s coloca��es e aos sentimentos do outro; verificar se entendeu as posi��es do outro; procurar pontos de acordo. N�o apresenta postura passiva, mas sim construtiva. Se negociador impaciente quando interlocutor exp�e seu ponto de vista, denota ego�smo (autocentrismo) do negociador. Os negociadores altru�stas reformulam constantemente suas posi��es para obter acordo. Ego�smo e altru�smo n�o s�o comportamentos construtivos.

4) Estilo Atra��o: conjunto de comportamentos que levam a um envolvimento do interlocutor. Comportamentos: estimular e motivar o outro; elevar o moral; influenciar o outro; reconhecer seus erros e limita��es; enfatizar atributos e qualidades do outro. Alguns entendem como fraqueza o fato de expor suas falhas e defici�ncias, e optam por manter-se mais na defesa, distante do outro lado (frieza nas rela��es). H� os que buscam abrir-se aos outros como t�tica para domin�-los (sedu��o subjacente nas atitudes).

5) Estilo Destens�o: buscar converg�ncia n�o significa negar o conflito, mas circunscrev�-lo, abordar pontos para haver acordo ou at� interromper a negocia��o, para preservar sua efetividade. Em situa��es de ataques pessoais, irrita��o e desconfian�a, pode se: destacar pontos de desacordo; focar sobre pontos precisos; falar de elementos definidos para restabelecer confian�a. Quando negocia��o est� paralisada ou focada numa rela��o de for�a, pode-se obter converg�ncia ao: explicitar posi��es; propor solu��es alternativas; centrar-se no conte�do; interromper a negocia��o. Assim, destensionar significa buscar e obter a converg�ncia de uma situa��o. Isdso exige que o negociador fa�a uma leitura correta da situa��o, use sua criatividade e possua vivacidade para intervir no momento oportuno.
Quando n�o se � capaz ou n�o se pretende convergir, pode se adotar o caminho da oposi��o ou da fuga, mas s�o desaconselhados, pois n�o progridem a negocia��o.

Estudo de Marcondes (1993): -Executivos brasileiros: estilo liga��o (48%), persuas�o (28%), atra��o (18%), afirma��o (5%) e converg�ncia (1%).
-Empresas privadas: estilo liga��o (42% entre os homens e 47% entre as mulheres), persuas�o (33% entre os homens e 31% entre as mulheres).
-Empresas estatais: estilo liga��o (53% entre os homens e 56% entre as mulheres), persuas�o (23% entre os homens e 20% entre as mulheres).
-Faixa et�ria: quanto mais velho, maior a utiliza��o do estilo liga��o e maior a do persuas�o. Explica��o: ao consolidar sua carreira, o executivo ocupa postos em que sua compet�ncia n�o est� em jogo.
-Combina��es mistas (compostas por um estilo push e um pull, em vez de dois estilos do mesmo tipo) demonstram repert�rio mais amplo, em oposi��o �s combina��es puras. Poucos executivos mostram postura marcadamente ativa (estilo push). A maioria (39%) posiciona-se como negociadores receptivos (estilo pull). A soma dos estilos mistos (push-pull ou pull-push) atinge 47% dos executivos.
Evitar exposi��o franca de propostas e argumentos, comportando-se pelas rela��es que v�o se estabelecendo, � uma t�tica que pode trazer resultados em situa��es espec�ficas, mas seu uso constante leva os interlocutores a se sentirem num campo minado, e adotem posturas defensivas.
As negocia��es permeiam todas as rela��es humanas nas organiza��es, em especial entre chefes e subordinados (Marcondes, 1993).
Negociar � decidir. � importante que se compreendam os mecanismos do processo decis�rio, em especial os elementos que se utilizam normalmente para fazer as escolhas.

Resumo geral Modelo de Jung
� Estilo restritivo
Utiliza��o de representante
Tentar rebaixar o oponente
Irrevog�vel
Choque
Reuni�o

� Estilo ardiloso
Falsa retirada
Apresenta��o de informa��es seletivas
Mostra de virtudes
Ataque em quest�es pessoais

� Estilo amig�vel
Linhas cruzadas
Forma��o de grupo
Limites artificiais

� Estilo confrontador
Limites reais
Reuni�o
Mostra de virtudes
Ataques em quest�es pessoais
Classifica��o de Gottschalk

� Duro
� Caloroso
� N�meros
� Negociador

Classifica��o de Lifo
� D� e Ap�ia
� Toma e Controla
� Mantem e Conserva
� Adapta e Negocia

Classifica��o de Marcondes
� Afirma��o
� Persuas�o
� Liga��o
� Deten��o

PERGUNTAS

1) Considerando o modelo de Jung quais t�ticas s�o usadas por mais de um estilo de negocia��o?

A) Reuni�o, mostra de virtudes e ataque a quest�es pessoais;
B) choque, irrevog�vel e limites reais
C) n�meros, reuni�o e choque
D) limites reais e linhas cruzadas

2) A falsa retirada � uma t�tica usada por um �nico estilo no modelo de Jung. Que estilo � esse?

A) amig�vel
B) restritivo
C) confrontador
D) ardiloso

3) Quais os estilos que usam duas t�ticas de negocia��o id�nticas?

A) ardiloso, confrontador
B) amig�vel, restritivo
C) restritivo, ardiloso
D) ardiloso, amig�vel

4)De acordo com a classifica��o de Gottschalk, cite os estilos denegocia��o:

5) De que se trata o estilo dos n�meros?

6)Quais as principais caracter�sticas do estilo negociador?

7) Afirma��o , persuas�o, liga��o, atra��o e destes�o s�o estilos de que classifica��o de negocia��o

A) Jung
B) Lifo
C) Gottschalk
D) Marcondes

8) O estilo persuas�o usa de que artif�cios para alcan�ar seus objetivos?

9) Cite tr�s comportamentos usados pelo estilo atra��o para um envolvimento do interlocutor:

10)Qual a import�ncia de se conhecer os estilos de negocia��o ?

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