Trabajo de la asignatura de Teoría Económica de la Empresa realizado por:

Las fuentes de información que utilizo en este trabajo son básicamente de cuatro tipos:

• WWW (World wide web); para informaciones muy particulares citaré la dirección web correspondiente. Aún así, las direcciones más importantes utilizadas durante el trabajo están en el "DIRECCIONES WEB CONSULTADAS".
• LIBROS; el libro base es el de Michael Porter "Competitive Strategy" , este libro y los demás consultados están referenciados en el apartado "BIBLIOGRAFÍA".
• PERIÓDICOS Y REVISTAS; junto a los datos extraídos de este tipo de publicaciones se adjunta la información relativa a la publicación, nº y fecha.
• EXPERIENCIAS PERSONALES Y VISITAS A ORGANISMOS Y EMPRESAS; las experiencias personales pueden ser tanto propias como ajenas.

• www.ibm.es/mercamadrid (MERCAMADRID)
• www.cincodias.es (DIARIO CINCODIAS)
• http://europa.eu.int/ (UNION EUROPEA)
• www.harvard.edu (UNIVERSIDAD DE HARVARD)

Este trabajo pretende servirme de práctica para analizar mercados. Cuando me planteé elegir un mercado para este trabajo tuve en cuenta varios aspectos que paso a relatar a continuación.

Hay muchas definiciones de mercado, yo me atrevo a proponer una que considero muy apropiada y que dice; "Conjunto de personas y cosas implicadas en la posible venta de un producto en un lugar geográfico más o menos amplio pero determinado". De esta definición, que se parece mucho a otras comúnmente aceptadas he de destacar que no se ciñe estrictamente a los potenciales compradores. Al hablar de personas implicadas nos referimos a los compradores, a los potenciales compradores, a los empleados, a los directivos, a la competencia, a los políticos y al público en general. Cada uno de ellos representará un papel en este "juego" que tendré que analizar. El lugar geográfico de actuación del mercado es algo difícil de determinar en la realidad pero operativamente podemos trabajar fácilmente con ello. Si pretendiésemos aplicar la regla del precio único para definir este mercado nos toparíamos con la dificultad de establecer entre qué rangos de precios consideramos precio único. En otras palabras, los precios de este mercado son muy variables (a veces varían dependiendo de la hora del día en que nos encontremos y de las existencias de ese producto que aún nos queda por vender y que se podrían estropear) y es difícil establecer a partir de qué intervalo (± 5%, ± 10%,...) se puede considerar que el precio es sustancialmente distinto, es decir, que la diferencia atiende a razones estructurales y no a razones meramente circunstanciales.

La actividad económica que he elegido es la venta de frutas y verduras al consumidor. En el título del trabajo he puesto "mercado de consumo" y no "mercado minorista" o "mercado detallista" porque estos dos últimos mercados no son más que grupos estratégicos dentro del "mercado de consumo". He elegido esta actividad económica porque mi padre es carnicero y a mi alrededor hay mucha gente relacionada con el mundo de la alimentación lo cual es una ayuda muy importante para conocer las líneas de negocio y las maneras de operar que en este mercado se utilizan. Además, el mercado de la fruta tiene una serie de características que hacen que me parezca atractivo. Requiere una organización logística muy eficaz debido a los grandes volúmenes de mercancía que se venden a precios unitarios bajos y a la pronta caducidad de las mercancías. Hay un sistema de intermediarios muy estructurado (Mercamadrid). Es un mercado que… en fin, creo que me estoy adelantando al verdadero contenido del trabajo, todos estos aspectos y algunos más serán analizados en posteriores capítulos.

Una vez que hemos visto que la ley del precio único (que dice que un mercado está delimitado geográficamente por aquellos puntos en los que se vende el mismo bien al mismo precio) es de difícil utilización tenemos que utilizar algún criterio que ayude a establecer la zona geográfica del estudio. He optado por utilizar como criterios que el territorio geográfico no sea muy grande para evitar que el transporte motive una diferenciación de precios apreciable y que los puntos de ese territorio estén sujetos a unas mismas leyes (Se admiten excepciones de pequeña importancia) y a un sistema administrativo común. Dada la notable descentralización del estado español (el segundo más descentralizado de la Unión Europea después de Alemania) la unidad geográfica natural para realizar un estudio de este tipo es la Comunidad Autónoma. La que yo he elegido es la CAM (Comunidad Autónoma de Madrid) por razones obvias. Pese a esto, no se puede hacer un análisis basándome en una delimitación estricta del territorio. De una manera práctica, este hecho presenta como problema las posibles inferencias que de ciertos datos puedo sacar. Por ejemplo, las cifras de ventas de fruta en Mercamadrid no implican que los consumidores madrileños vayan a consumir en esa cuantía. Hay fruta que se trae directamente del campo y otra que se vende en Mercamadrid para consumir en Toledo, Ávila, etc. Se ha de ser cauto a la hora de inferir conclusiones para no cometer errores de apreciación graves.

Considero que un análisis estructural de mercados es, como todo análisis, una actividad subjetiva basada en datos más o menos objetivos. La subjetividad hay que tratar de evitarla, por eso, entre otras cosas lo que hago es procesar de una manera sistemática la información. La manera sistemática en que trato la información utiliza como herramienta fundamental la "Teoría de las 5 fuerzas" , postulada por Michael Porter ( Harvard University) en su libro "Competitive Strategy". Aún tratando de pensar estructuradamente, cierta subjetividad es inevitable. Por ejemplo, muchos datos que utilizo en este trabajo proceden de experiencias personales vividas por mí.

El núcleo central del trabajo es el análisis estructural de este mercado, pero es inevitable hacer referencia a aspectos que están estrechamente relacionados con él. En este trabajo se hará referencia a cómo funciona este mercado desde el punto de vista económico. También, de manera inevitable, se hará referencia a qué expectativas se tienen de este mercado (procesos evolutivos, parte III) y se hará una propuesta estratégica para poder competir en este mercado (parte IV)

El propósito de esta sección es tratar de analizar el mercado no desde el punto de vista de relaciones entre los distintos agentes intervinientes en él (como veremos en la parte II) sino desde el punto de vista de funcionamiento económico.

Dada la dificultad que puede existir en delimitar claramente cada uno de los diferentes tipos de mercados y en encasillar nuestro caso en uno de estos tipos voy a orientar esta parte del trabajo en estudiar las diferencias que hay entre el funcionamiento de un mercado real y el funcionamiento de un mercado de competencia perfecta (ideal). Esta comparación ha de basarse como es lógico en los tres puntos fundamentales que caracterizan el mercado de competencia perfecta:

1. PODER DE MERCADO.
2. DIFERENCIACIÓN.
3. BARRERAS DE ENTRADA/SALIDA.

Estos tres aspectos fundamentales se verán complementados con el estudio de las externalidades y el de los fallos del mercado.

Hay que tener en cuenta que aunque lo que se está estudiando principalmente es el negocio consistente en comprar mercancía a un intermediario de Mercamadrid y vendérsela al público en general no debemos ceñirnos exclusivamente al mercado de venta al detalle. El mercado de los intermediarios y el mercado de venta al por mayor nos afectará desde el punto de vista de la compra, ya que debemos explorar las posibilidades que hay de promover la integración vertical hacia atrás en determinados productos.

Así pues, en esta parte analizaremos tres tipos de mercados:

1. Mercado Productor-Intermediario
2. Mercado Intermediario-Tienda
3. Mercado Tienda-Público.

2.1 MERCADO PRODUCTOR-INTERMEDIARIO

Los productores, que son los que en este tipo de mercado venden no tienen prácticamente ningún poder sobre el mercado. Depende mucho del producto, pero en general hay mucho productor de pequeño tamaño, el mercado está muy fragmentado. Esto es debido a que muchas explotaciones necesitan de mucha dedicación por lo que hay tendencia a que el explotador sea el dueño. Grandes explotaciones darían lugar a deseconomías de escala debido a la pirámide de puestos de supervisión y control. A grandes rasgos se podría representar la organización de supervisión como una pirámide en cuya base están los trabajadores. Un escalón más arriba están los supervisores. Otro escalón más arriba están los supervisores de los supervisores (sea cual sea el nombre que se les dé, por ejemplo jefes de zona). La representación gráfica es:

Este tipo de supervisión jerarquizada hace que el número de gente supervisando aumente aproximadamente con el cuadrado del número de gente que trabaja en la base, provocando la mencionada deseconomía de escala como se puede observar en la siguiente figura:

Una tendencia muy utilizada por los productores para tratar de aumentar su poder de mercado es constituir cooperativas. Las cooperativas son organizaciones que tratan de obtener las ventajas que tendría una organización grande evitando los inconvenientes. Así pues, las cooperativas provocan un aumento de poder de mercado sin que se caiga en deseconomías de escala por motivos de supervisión y control.

Un buen ejemplo de como los productores tratan de escapar del yugo de los intermediarios (y en este caso particular también de los exportadores) es la empresa almeriense "Agroiris". La trayectoria de esta empresa se puede consultar en la página 15 del suplemento "Emprendedor del Año" del diario económico "Cincodías" del día 21 de Abril de 1998. De entre las cifras aportadas por este diario caben destacar dos:

• El elevado porcentaje de la producción que se dedica a la exportación
• Los no muy elevados niveles de beneficio, lo que demuestra que el fin último de la cooperativa no es el negocio de ella misma, sino el de los cooperantes.

2.2 MERCADO INTERMEDIARIO-TIENDA

En el caso típico de comercio minorista los intermediarios suelen ser de un tamaño superior al de las tiendas, lo que les confiere cierto poder de mercado en el que se ahondará más adelante.

2.3 MERCADO TIENDA-PÚBLICO

En este caso existe poco poder de mercado.

3.1 MERCADO PRODUCTOR-INTERMEDIARIO

La calidad de los productos es siempre un factor que se tiene en cuenta. Algunos productores tienen un "mejor hacer" que otros. Pese a esto, las relaciones productor-intermediario no tienen como elemento importante la diferenciación del producto vendido por el productor. Este no es un mercado de tecnología punta en el que unos productores lo hagan mejor que otros.

Es importante distinguir entre diferenciación en el ámbito de productor (que a mi juicio es bastante débil) y diferenciación al nivel de tipo de producto. Con "tipo de producto" quiero decir que en este mercado los productos están altamente estandarizados. Los productos estandarizados consideran un conjunto de parámetros definitorios que hacen que nos sean indiferentes dos productos procedentes de dos productores distintos mientras se trate del mismo estándar. Así por ejemplo, un tipo de producto estándar puede ser la "Manzana tipo Golden calidad suprema". Algunas veces, la estandarización del producto incluye el lugar de producción, como en el caso de los plátanos de Canarias. Existen intentos de provocar diferenciación en las Naranjas y en los Plátanos, pero con escaso éxito

3.2 MERCADO INTERMEDIARIO-TIENDA

Teniendo en cuenta la estandarización de productos antes mencionada y que el valor añadido que aporta el intermediario se limita prácticamente a las propiedades de lugar y de tiempo se infiere que la escasa diferenciación de que hacen gala los productores se transmite a los intermediarios. Un factor que podría iniciar un proceso de diferenciación podría ser el establecimiento de servicios financieros por parte del intermediario, pero la dinámica del mercado (marcada por el hecho de que tratamos con productos perecederos) hace que la mayoría de los pagos se realicen al contado. (En esto también tiene mucho que ver cierto camuflaje de dinero opaco al fisco)

3.3 MERCADO TIENDA-PUBLICO

Es a nivel de tienda donde el producto adquiere realmente un alto grado de diferenciación. Antes que nada, hay que decir que el producto que ofrece una tienda es algo más que una pieza de fruta. Una tienda además, ofrece otro tipo de servicios complementarios que pueden llegar a ser más importantes que el producto base. Debe ofrecer asesoramiento, variedad, propiedad de lugar (no tenemos que desplazarnos kilómetros para conseguir el producto), propiedad de tiempo y sobre todo compromiso. Con lo de compromiso me refiero a que se pueden establecer contratos relacionales entre la tienda y el consumidor. Un buen aprovechamiento de estos contratos relacionales es a mi juicio la clave fundamental de la diferenciación entre unas tiendas y otras. A pie de calle, este compromiso se puede comprobar con un ejemplo; la tarea de elegir y evaluar un producto requiere de mucho tiempo, la mayoría de los consumidores una vez que han logrado encontrar el producto adecuado y se han dado cuenta de que funciona suelen relajarse y confiar sus compras reiteradamente a esa tienda (ENCUESTA?). Se puede considerar que los costes hundidos de instalación de la tienda y del local son garantía de ese compromiso (El tendero no se puede escapar con la tienda a cuestas). El caso opuesto a esta diferenciación son por ejemplo los puestos callejeros; en ellos se compite vía precio (estos vendedores suelen comprar los saldos de dudosa calidad a última hora en Mercamadrid, a pesar de que cuentan que la fruta procede de su huerta...), el vendedor no muestra compromiso (hoy está en un sitio y mañana en otro o ejerciendo otra actividad). Todo esto provoca que el consumidor no establezca contratos relacionales con el vendedor y necesite dedicar más tiempo de lo normal para comprar.

A pesar de este último ejemplo es evidente que en el comercio minorista se compite mayoritariamente vía diferenciación y lo que es más importante, se tiende cada vez más a hacerlo debido a que la diferenciación (junto con la propiedad de lugar y la de tiempo) es la mejor arma competitiva que pueden emplear las PYMES para contrarrestar el avance de las grandes superficies.

En este apartado conviene señalar que la única barrera de entrada que es verdaderamente significativa (aparte de las inversiones iniciales de capital) es el acceso a Mercamadrid de los intermediarios, ya que la ampliación de la sección de Frutas y Verduras es lenta.

A nivel de intermediario y de tienda las externalidades carecen de importancia puesto que no hay mucha contaminación, transmisión de conocimientos u otra cosa semejante.

Pero es en el ámbito de los productores donde se dan grandes externalidades. La más importante de las cuales es la contaminación. El uso de algunos pesticidas, insecticidas, fungicidas y fertilizantes puede causar gran cantidad de desastres sanitarios de difícil cuantificación por parte de la Administración Pública para poder regularlo mediante una tasa. Basta poner como ejemplo lo descubierto hace escasos meses en un pueblo del norte de Italia, donde se descubrió que decenas de personas habían muerto a causa de que las aguas subterráneas de donde se abastecía el pueblo estaban contaminadas por pesticidas. El uso controlado de estos productos no produce ningún riesgo en el consumidor pero ¿cómo sabe el consumidor de que la fruta que come cumple con la normativa de aplicación de estos productos?. Esta pregunta nos puede servir de base para configurar una estrategia competitiva con la que competir en este mercado.

Abundando en el tema del uso de estos productos cabe citar dos ejemplos de como afectan a nuestra vida. El primero lo vi a comienzos de este año en un programa de televisión ("Las noticias de las 8.30" de TELECINCO). En el reportaje se hablaba de un pueblo de Valencia en el que se había descubierto que el temprano desarrollo de los pechos de las niñas en ese pueblo (las estadísticas demostraron que era totalmente anormal) se debía a un pesticida. Hay que distinguir entre fungicidas y pesticidas. Los fungicidas son sustancias altamente tóxicas pero que en el plazo de unos días se descomponen por completo sin riesgo para la salud. Prácticamente todos los años se puede leer en alguna ocasión el mismo artículo en los periódicos "Problemas sanitarios debidos al consumo precipitado de fruta con fungicida". En cambio, los pesticidas son sustancias de difícil descomposición y que generalmente no tienen efectos serios sobre la salud humana en las cantidades en las que se consumen. Hay pesticidas que son prácticamente indestructibles como el DDT (Dicloro-difenil-tricloroetano). En el libro del profesor Allinger (ver bibliografía) se puede ver una gran clasificación de pesticidas, fungicidas y otros productos relacionados. Allinger cuenta en su libro que se han encontrado restos de DDT en animales situados a miles de kilómetros de zonas donde se fumiga (concretamente en pingüinos de la Antártida) .El segundo ejemplo que demuestra hasta que punto puede ser importante el problema de los pesticidas.

Los fallos del mercado, que afectan muy seriamente a la transparencia económica de este mercado son el sistema de ayudas y subsidios propiciado por la política agraria de la unión europea. No se pretende en este trabajo poner en cuestión este sistema (puesto que obedece a políticas deliberadas de tipo social y no exclusivamente económicas) pero es evidente que introduce elementos perturbatorios de la libre competencia. El problema de la Política Agraria Común es muy complejo como para tratar de resolverlo en un trabajo de este tipo. Lo importante es que hay que considerar que muchos productos se venden a precios inferiores al coste y que las ayudas de la Unión Europea han arraigado en las mentes de mucha gente como un derecho de carácter permanente en vez de como un estado de financiación transitoria. Los grandes beneficiarios de estas ayudas son paradójicamente los intermediarios, ya que tienen cierto poder de mercado como para mantener los precios de compra bajos.

Todos los apartados anteriores pueden resumirse en el siguiente cuadro, en el que se concluye a grandes rasgos en qué regímenes trabajan cada uno de los mercados:

Del estudio de todo esta parte se puede concluir que los intermediarios tienen un gran poder sobre el mercado. Tienen poder en la venta, pero sobre todo lo tienen en la compra.

Una vez caracterizado el mercado desde la óptica del funcionamiento económico ahora pasamos a caracterizarlo desde el punto de vista estructural, es decir, considerando las distintas relaciones entre los agentes intervinientes en él.

Para realizar el análisis de esta parte se ha utilizado el esquema propuesto por Michael Porter en su teoría de las cinco fuerzas. Esta teoría es ante todo una manera sistemática de estudiar ciertos aspectos del mercado. El profesor Porter propugna que el estudio de un mercado es el resultado del estudio de 5 fuerzas (que a su vez dependen de ciertos parámetros o factores):

• Competidores existentes
• Poder relativo de los suministradores.
• Poder relativo de los compradores
• Productos sustitutivos
• Nuevos Entrantes

Hay que recordar que el mercado al que nos referimos para hacer el análisis estructural es el mercado de venta minorista al público aunque se analicen otras partes de la cadena de valor.

El esquema representativo del análisis de Porter con sus fuerzas y sus parámetros se puede ver en la siguiente figura:

La rivalidad entre los competidores existentes en el mercado depende de los factores relatados a continuación.

2.1 Nº, TAMAÑO Y DIVERSIDAD DE LOS COMPONENTES.

El mercado está compuesto por un sinfín de empresas de las que la gran mayoría son de carácter familiar, en líneas generales, podemos distinguir entre los siguientes tipos de empresas:

• TIENDAS INDIVIDUALES; Son las más abundantes. Se caracterizan porque el dueño es una persona entre 35 y 60 años que ha pasado años de su vida trabajando duramente en el oficio y ahorrando hasta poder independizarse. En estas tiendas generalmente trabajan de 2 a 4 personas. El dueño y sus empleados no suelen tener estudios universitarios y en la mayoría de las ocasiones tampoco básicos. Es muy frecuente que alguno de los empleados sea familiar o amigo íntimo. La tienda suele estar en mercados de propiedad municipal pero traspasados. Es decir, el dueño de la empresa paga una renta mensual al ayuntamiento y tiene derecho a traspasar la tienda recibiendo por ello una suma de dinero de la persona a la que ha traspasado la tienda. La forma jurídica de estas empresas suele ser como "trabajadores autónomos" ya que el dueño se evita llevar una contabilidad. Con ello, evita pagar un asesor para una tarea que no merece la pena económicamente, a cambio, paga bajo el sistema de módulos. Este sistema es más injusto porque lo que hace la administración pública es "pronosticar" los beneficios de la tienda en función de los m² del local, del nº de empleados y de otros parámetros característicos de la actividad. El sistema es a mi juicio injusto, pero en la gran mayoría de los casos lo es a favor de los autónomos, ya que de otra manera estos no lo adoptarían. La administración pública, a cambio de esta desventaja, lo que consigue es disminuir drásticamente el dinero que se gasta en inspecciones, revisión de cuentas y otros procesos administrativos, por lo que a ella también le conviene el sistema siempre y cuando sean pequeños empresarios. En otras ocasiones, la forma jurídica es "comunidad de bienes" y raras veces "sociedad limitada" o "sociedad anónima".
• PEQUEÑAS CADENAS DE TIENDAS; los pequeños empresarios cuya forma de ver el negocio (visión estratégica) les hace tener éxito suelen abrir más tiendas, originando pequeñas cadenas de tiendas cuya característica fundamental es que no están muy alejadas unas de otras. Los antiguos empleados de confianza (familiares y amigos) pasan ahora a ser empleados-supervisores de las tiendas. La forma jurídica de las empresas suele ser la sociedad limitada porque las ventajas (para el empresario y para la administración) de llevar una contabilidad superan sus inconvenientes debido al tamaño. Las tiendas ya no están siempre en un mercado municipal, suele haber tiendas también en la calle. Respecto a este punto cabe mencionar el concepto de "Mercadito". Durante los últimos años, por una serie de razones que se analizarán más adelante, han surgido los llamados "mercaditos", que son tiendas individuales de calle situadas en zonas comerciales por lo general y que tienen dentro de ellas diversas secciones. Cada una de estas secciones o puestos vende productos diferentes, en otras palabras, una sección será frutería, otra carnicería, otra pollería, otra panadería, etc. Debido a la estructura de los mercaditos, es frecuente que un empresario sea dueño de uno o varios y se dedique a explotar la sección relacionada con su oficio, dejando el resto de las secciones arrendadas a otros empresarios que se dedican a otros oficios y que muchas veces son propietarios de otras tiendas las que el primer empresario actúa de arrendatario. Los empresarios que dan el salto a las pequeñas cadenas encuentran muchas ventajas, pero también muchos inconvenientes. Como principales ventajas están las economías de escala en la compra de mercancías, en la publicidad (buzoneo frecuentemente); como principales inconvenientes está la dificultad de establecer un sistema de control sobre tareas tan importantes como la atención al cliente, el cobro correcto etc. Las cadenas de mercaditos son un claro ejemplo de como utilizar los contratos relacionales. El dueño de una tienda suele subarrendar las secciones de su tienda que no son su negocio a otras personas que a su vez poseen otras tiendas donde éste (el primer dueño) actúa de subarrendado.
• GRANDES EMPRESAS; son grandes empresas respecto a su competencia (tiendas individuales y pequeñas cadenas de tiendas) pero no respecto a las empresas españolas. Es decir, de cara a procesos administrativos, la mayoría de estas empresas son medianas empresas. Esto es debido a que se presenta una deseconomía de escala muy grande que es la supervisión y el control. Son pocas pero venden mucha cantidad debido principalmente a que son subcontratistas de supermercados e hipermercados. Suelen ser sociedades anónimas y tienen una estructura funcional y unas líneas de autoridad y responsabilidad bien definidas lo cuál no significa que estén muy burocratizadas y sean muy rígidas. Por paradójico que parezca muchas de estas empresas son empresarios individuales que llevan una gestión de las tiendas totalmente descentralizada. Sólo se hacen cargo del almacén. La descentralización hacen que estas empresas puedan gestionar cadenas inmensas de tiendas (conozco un caso de empresario que maneja alrededor de 400 tiendas en Madrid, Valencia y Cataluña)

Cada uno de estos grupos de empresas se puede denominar con otros nombres, pero yo, en este trabajo, me voy a referir a ellas con estos nombres. Estos grupos de empresas presentan una serie de características comunes, lo que hace que sea un criterio para definirlas como grupos estratégicos. Cada uno de estos grupos estratégicos se puede dividir en otros subgrupos estratégicos atendiendo a más criterios que veremos seguidamente.

2.2 TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO.

Es evidente que este es un mercado maduro, está en la etapa de madurez. Es muy poco probable que este mercado entre es fase de declive por lo que las empresas están más pendientes de competir entre ellas que de adaptarse a los cambios de tamaño del mercado porque estos son pequeños.

Las cifras de venta en Mercamadrid son el dato más fiable que podemos analizar para ver como han evolucionado las ventas en los últimos años y a lo largo de este año a continuación se pueden observar las ventas en Tm anuales y mensuales y el índice de precios..

2.3 DIFERENCIACIÓN.

En este apartado se va a ampliar lo expuesto en la parte I de este trabajo. Para estudiar la diferenciación entre los productos vendidos en este mercado hemos de atender a dos criterios fundamentalmente.

El primero es el que hace referencia a la marca o procedencia de la fruta o verdura. Algunos productores han intentado crear una diferenciación de su producto. Como ejemplo tenemos las naranjas, la mayoría de las cuales tienen marca. Un caso similar ocurre con los plátanos, solo que en este caso, la diferenciación atiende a criterios de procedencia. La enorme diferenciación que ha logrado el plátano de Canarias respecto a sus competidores más cercanos (Sudamérica) se ha conseguido gracias a múltiples campañas de publicidad financiadas en su mayoría desde el Gobierno de la Comunidad Autonómica Canaria, lo que no deja de ser una externalidad a tener en consideración. Como en este mercado no hay agentes exclusivos de una u otra marca, este tipo de "diferenciación" no nos afecta prácticamente en nada. Casi todas las tiendas existentes en Madrid venden varios tipos y marcas de naranjas y de otros productos, así como plátanos de Canarias y de otros sitios, por lo que al consumidor no se le plantea la duda (respecto a este punto) de ir a uno o a otro vendedor. Lo que realmente hace el consumidor es decidir, dentro de la tienda, qué marca de naranjas compra. Además, la estandarización de que hace gala este mercado (como ya se ha comentado) reduce la diferenciación existente.

El segundo criterio de diferenciación es el que atiende al tipo de vendedor. Existe la creencia, la mayoría de las veces infundada (lo digo por experiencia), de que los productos vendidos en tiendas de mercado son mucho más naturales y sanos que los productos que se venden en las grandes superficies. Esto no es más que un reflejo psicológico en la mayoría de las ocasiones. La colocación y manera cuidadosa de manipular la fruta que tienen los pequeños tenderos hace que creamos que la fruta es más natural y no ha sido cultivada utilizando pesticidas o fertilizantes dañinos. Las pequeñas tiendas tienen como ventaja competitiva este hecho, lo que las hace viables como negocio a pesar de tener unos precios de venta superiores. Este tipo de diferenciación si nos puede afectar mucho, de hecho, los tres grandes grupos estratégicos que he mencionado antes se distinguen entre ellos en el grado de diferenciación que intentan aplicar. En el siguiente dibujo vemos, esquemáticamente el posicionamiento estratégico de estos grupos en función de su grado de diferenciación.

Las grandes empresas también se diferencian a través del servicio dado al cliente pero no de una manera tan marcada como en las pequeñas tiendas. Cuando compramos en una gran superficie, aparte de un precio más barato, obtenemos una serie de ventajas que tienen una característica común, el tiempo. Hacer la compra en una gran superficie conlleva un ahorro considerable de tiempo no sólo por la eficiencia de las grandes empresas a la hora de vender, sino también porque unificamos la compra de muchos productos en una sola tienda. Además, las grandes superficies de reciente construcción están integradas en entornos de ocio (cines, tiendas, exposiciones) lo que hacen de ellas un lugar de paso.

Podemos observar que el grado de diferenciación y el conseguir precios de venta bajos son dos objetivos opuestos.

2.4 COSTES DE CAMBIO.

Aunque a primera vista parezca que no existen costes de cambio, en realidad existe un factor que podríamos considerar que es un coste de cambio: el desplazamiento de las personas para comprar. No es un coste unitario asociado a cada cambio de tienda sino más bien un coste asociado a cada compra que realicemos. Este factor provoca un comportamiento en los consumidores que se resume diciendo que por lo general un consumidor compra bien en tiendas pequeñas de su entorno cercano (dentro del barrio de residencia) bien en grandes superficies algo más alejadas (dentro de la ciudad). Es un hecho poco frecuente el que un consumidor se desplace a otro barrio para comprar en una tienda pequeña., muy diferenciada tendría que estar esa tienda para que esto ocurriese. Este coste no se da siempre. A modo de ejemplo, en el siguiente esquema vemos como geográficamente se reparte la competencia:

Podemos observar como cada tienda tiene una competencia que se puede clasificar dentro de tres grupos:

1. Competencia procedente de la misma zona comercial donde se encuentra la tienda.
1. Competencia de las zonas comerciales anexas a la zona en la que está la tienda.
1. Competencia de las grandes superficies cuyo radio de acción nos alcanza. Hay que señalar que el radio de acción de una gran superficie es muy grande (de hasta decenas de kilómetros) y que muchas veces este radio de acción es capaz de cubrir toda la población, algo que lógicamente no sucede en Madrid.

2.5 RATIO COSTES FIJOS/VALOR AÑADIDO.

Los márgenes económicos brutos dejados por la fruta son muy elevados, de hasta un 60 y 70 % pero, en cambio, tienen una serie de costes fijos que pueden ser muy grandes (respecto a la cantidad vendida) en las tiendas individuales y en las pequeñas cadenas de tiendas. Las grandes empresas suelen tener costes fijos menores respecto a lo que venden debido a una mayor eficiencia. Como ejemplo de esto visto anteriormente, tenemos el caso de un pequeño tendero que tiene una furgoneta más tiempo aparcada en la puerta del mercado que transportando fruta mientras que una gran empresa tiene sus propios conductores que llevan fruta al menos a unas cuantas tiendas.

El mayor grado de rivalidad debido a la existencia de costes fijos viene pues dado por las pequeñas cadenas de tiendas ya que en su origen están financiadas por el patrimonio personal del dueño y hará todo lo posible antes de fracasar y perder los ahorros de muchos años (esto puede ser considerado como una gran barrera a la salida, que disminuye la rentabilidad del mercado). Las pequeñas tiendas individuales suelen (aunque no todas) estar ya amortizadas, por lo que la existencia de un gran capital inmovilizado (el valor de la tienda) no supone un factor desencadenante de rivalidad, sino todo lo contrario. Es muy frecuente que dueños de pequeñas tiendas individuales a una cierta edad decidan retirarse y entonces, con la venta o el traspaso de la tienda invierten en algún producto financiero que les permita completar su pensión. La existencia de costes fijos influye poco en la rivalidad cuando hablamos de grandes empresas porque suelen tener las tiendas en alquiler en grandes superficies.

6. TAMAÑO RELATIVO DE LOS INCREMENTOS DE CAPACIDAD.

Este es un aspecto muy importante a la hora de analizar la rivalidad existente entre los competidores del mercado. En grandes zonas comerciales la aparición de una nueva tienda (que es la unidad mínima de incremento de capacidad) no suele implicar una gran rivalidad porque el decremento en la cuota de mercado del resto de los participantes es muy escaso. Sin embargo, en alguna ocasiones, una tienda nueva en la calle significa repartir la tarta de tal manera que ninguno de los tenderos consigue beneficios durante una larga temporada hasta que alguno de los participantes sale del mercado.

La influencia de una nueva tienda en el mercado madrileño es, por razones obvias, inapreciable. Sin embargo, gracias a la zonificación que presenta este mercado debido a la capacidad de transporte del consumidor y al carácter perecedero de los productos la rivalidad en una determinada área puede verse incrementada de manera importante debido a la aparición de nuevos competidores. En una tienda cualquiera, el nivel de rivalidad estará determinado por el incremento de capacidad relativa a cualquiera de sus tres niveles de competencia antes vistos en el punto 2.4 y de la distancia entre nosotros y el nuevo rival. El libro "Economía de la empresa", del catedrático de la UNED Eduardo Pérez Gorostegui (Ver bibliografía) propone el modelo de Huff; este modelo sugiere que la probabilidad de que un habitante de una determinada área poblacional compre en un local comercial es:

P_ik=(S_k/T^A_ik)/S ( S_j/T^A_ij)

i=zona a la que pertenece el potencial comprador

k=nuestro local comercial

j=resto de los locales comerciales

S=Superficie

T=tiempo de acceso al local comercial.

A=parámetro experimental comprendido entre 2 y 3.

Este es un modelo muy intuitivo pero que no contempla la diferenciación entre las tiendas por lo que puede no sernos útil debido a la gran diferenciación existente.

A modo de esquema, en el siguiente dibujo podemos observar la gravedad o no de la situación de una nueva tienda en función de dos parámetros, el tipo de tienda y la distancia a la que se encuentra.

En el gráfico, la situación después de la entrada de un nuevo competidor es tanto más grave cuanto más componente en rojo tenga el color. La problemática de la entrada de nuevos participantes será vista en el apartado correspondiente.

7. COSTES DE ALMACENAJE.

 

Los costes de almacenaje en este sector son elevados, no sólo por necesitar refrigeración, sino también por el coste que supone perder la mercancía almacenada debido a su corto periodo de caducidad. Este es un factor que provoca rivalidad Es decir, si un frutero necesita vender cierta cantidad de fruta que no aguantaría un día más en condiciones aptas para la venta lo que hace es bajar su precio y la principal causa de esto será que desvía el consumo de sus clientes hacia este producto en detrimento de los demás. A la competencia le pasará inadvertido este hecho, que puede durar apenas unas horas por lo que no se incitará a la rivalidad.

 

1. BARRERAS A LA SALIDA.

A primera vista parece que este es un mercado en el que no existen las barreras de salida, pero en realidad no es así.

Las empresas individuales y las pequeñas cadenas de tiendas tienen dos barreras de salida fundamentalmente:

1. Factores emocionalesÞ Como hemos visto anteriormente, este tipo de tiendas se caracteriza porque suelen tener empleados familiares o con relaciones fuertes de amistad. Esto significa que el dueño de la empresa tratará de hacer todo lo posible para que esta siga funcionando puesto que aunque la empresa no gane dinero o pierda poco los sueldos de esas personas cercanas son generados por la empresa.
1. Activos especializadosÞ Este fenómeno tiene particular importancia en las pequeñas cadenas de tiendas, en estas tiendas se da particular importancia al merchandising , es decir, se trata de intentar incentivar la compra a los consumidores a través de la iluminación del local, de la disposición de las mercancías dentro de la tienda, de la decoración, etc. Cuando se plantea vender una tienda que ha estado funcionando a un empresario éste dará mucho menos valor a los activos que el que realmente tienen debido fundamentalmente a que la tienda no esta diseñada a su gusto. Este fenómeno se puede detectar porque generalmente, cuando una tienda cambia de dueño o de regente, se llevan a cabo unas cuantas modificaciones para adaptarla a la "manera de ver el negocio del nuevo dueño".

 

Las empresas grandes tienen otro perfil de barreras a la salida que se basa fundamentalmente en aquellas empresas que prestan sus servicios en grandes superficies en condición de subcontrata. Las grandes superficies suelen contemplar en los contratos cláusulas que implican el pago de una indemnización económica si dejamos de prestar el servicio antes de lo estipulado. En cualquier caso, esta barrera a la salida es provisional y no afecta de forma generalizada a todas las empresas por lo que tiene relativamente poca importancia en nuestro análisis.

 

9. CONCLUSION

7 de los 8 factores (todos menos los costes de cambio) empujan a este mercado a un gran nivel de rivalidad entre los competidores.

3.1 GRADO DE CONCENTRACIÓN RELATIVA.

Como se puede observar en el esquema anexo, hay dos tipos de suministradores:

• INTERMEDIARIOSÞ Los intermediarios controlan la mayor parte del mercado, realizan una labor de información muy importante puesto que ponen en contacto a pequeños y grandes productores con los medianos y pequeños vendedores. El tamaño de estos intermediarios suele ser mayor que el de los pequeños y medianos vendedores (tiendas individuales y pequeñas cadenas) pero no mucho. No hay unas diferencias de tamaño lo suficientemente grandes como para que haya poder de alguna de las dos partes.

• GRANDES PRODUCTORESÞ Los grandes productores suelen ser empresas privadas (raras veces) o cooperativas (muy frecuentemente) que venden parte de su producción directamente a las grandes empresas y el resto a los intermediarios para que estos a su vez vendan a las tiendas individuales y a las pequeñas cadenas de tiendas. Los grandes productores tienen un tamaño relativamente pequeño respecto a las grandes empresas vendedoras por lo que su poder relativo es escaso.

2. DIFERENCIACIÓN .

Al hablar de diferenciación respecto al producto de que nos proveen nuestros suministradores tenemos que hacer referencia al tipo de producto.

Respecto al tipo de producto es de destacar que efectivamente no existe una diferenciación muy acusada entre los distribuidores porque en mercamadrid hay puestos (es la palabra utilizada para referirse al espacio de venta de cada distribuidor o intermediario) especializados en frutas tropicales, otros en naranjas, otros en melocotones, etc. Todos ellos productos muy estandarizados tanto en calidad como en procedencia.

3.3 COSTES DE CAMBIO.

Los costes de cambio en que incurren las empresas compradoras de fruta al por mayor para vender al detalle son debidos fundamentalmente a la menor confianza en el distribuidor. En este tipo de mercados juega un papel importante la confianza entre ambas partes, es decir, el establecimiento de contratos relacionales. El establecer relaciones largas con un suministrador suele conllevar un trato de favor mutuo y una relajación de los controles de calidad del producto debido a la experiencia. Si un comprador de fruta al por mayor quiere salirse de su suministrador o de su pequeño grupo de suministradores ve como necesita esforzarse más a la hora de comprar. Los suministradores conocen de sobra esta circunstancia y prueba de ello es la política de precios que siguen. La experiencia sanciona que en el 99% de las ocasiones la relación con los suministradores sigue la siguiente secuencia de hechos:

1. Debido al precio que nos ofrece un suministrador decidimos probar a comprar sus productos.
1. Analizamos a fondo la calidad del producto y vemos que no difiere en esencia de lo que comprábamos hasta ahora, en todo caso, la calidad es superior.
1. Decidimos seguir comprando a este suministrador sin perder de vista la calidad. Nos sigue ofertando a precios bajos. Estamos satisfechos.
1. Pasado un cierto tiempo ya se puede decir que hemos entablado una relación estable con el suministrador. La confianza es grande (la mayoría de las veces se mezclan relaciones personales de amistad) y el control que hacemos de la calidad es menor.
1. Empezamos a notar que la calidad y el precio ofertados por el suministrador no son tan ventajosos como antes, paulatinamente (casi sin notarlo) la calidad decrece y el precio sube. El suministrador, consciente de que somos reacios a cambiar a otro a menos que se nos ponga entre la espada y la pared trata de mantenerse en una situación lo más ventajosa para él, es decir, mantiene unos precios y una calidad no tan buenos como si fuesen para los clientes más recientes pero no tan malos como para que nos marchemos.
1. Pese a hacer notar nuestro desencanto, el suministrador raras veces modifica su actitud, en todo caso, de vez en cuando nos hace algún descuento extra o nos da alguna partida de muy buena calidad, pero en casos puntuales. Es evidente que el suministrador no puede dar su mejor género a todo el mundo ni puede hacer descuentos a todo el que se lo pide.
1. La situación se hace crónica y nos hace volver al punto 1.

Las empresas que consiguen mantener una calidad buena a lo largo del tiempo lo hacen precisamente a base de no caer en este juego. Son empresas que dedican mucho esfuerzo a buscar las mercancías de mayor calidad sean del suministrador que sean. Este esfuerzo se verá reflejado en el precio final del producto.

3.4 AMENAZA DE INTEGRACIÓN VERTICAL.

La amenaza de una posible ampliación del negocio de los suministradores al nuestro propio (integración vertical hacia adelante) es inexistente puesto que cada una de las dos partes cumple un cometido bien distinto. Los recursos que tiene un suministrador no le permiten dar el salto con facilidad puesto que no se parecen en nada a los recursos necesarios para la venta al consumidor. El personal no tiene nada que ver con el de las tiendas de comercio minorista, por lo que tendría que formarlo. Los puntos de venta no se pueden aprovechar para el comercio minorista. La mercancía con la que trata un suministrador suele ser poco variada por lo que necesitaría comprar a otros suministradores.

En resumen, la amenaza de integración vertical que viene por parte de los suministradores no es importante en lo relativo a su poder de negociación porque está al mismo nivel que la amenaza que cualquier empresario nos pueda plantear.

5. TASA DE BENEFICIOS DE LOS SUMINISTRADORES.

Al haber muchos suministradores, la situación será diferente para cada uno de ellos. Como vengo haciendo durante todo el trabajo, aquí también cabe distinguir entre productores e intermediarios.

Los productores, excepto en casos puntuales no tienen unos beneficios considerables.

Sin embargo, las tasas de beneficios de los intermediarios son superiores a las de las empresas participantes en este mercado. Esto es debido fundamentalmente a la situación de "oligopolio cartelizado" con la que yo he descrito esta situación. Mercamadrid es un intento de mejorar el funcionamiento económico de este mercado, lo que en parte se ha logrado. Pero una vez que se puso en funcionamiento es lógico que emergieran procesos de autodefensa que evitaran la intrusión de extraños. Este hecho se puede notar con la información. Da la sensación de que "alguien" (Supongo que el Ayuntamiento de Madrid y la C.A.M.) obliga a Mercamadrid a tener transparencia en sus informaciones pero luego desde dentro se intenta ralentizar el proceso mediante procedimientos informales (burocracia, como ejemplo de lo que digo están los faxes y mails mandados por mí que no se respondieron.

3.6 IMPORTANCIA RELATIVA DEL PRODUCTO

La importancia relativa del producto es muy alta, pero no del 100% porque hay que recordar que el producto vendido al consumidor tiene un alto valor añadido en forma de servicios.

3.7 CONCLUSION

Es difícil obtener para este apartado una conclusión tan rotunda como en el caso del análisis de los competidores existentes. La conclusión más clara que obtenemos es que los suministradores se dividen en dos tipos, los productores y los intermediarios. Los productores gozan de poco poder de mercado y por ello se esfuerzan mediante fórmulas imaginativas de cooperación en obtenerlo. Los intermediarios, pese a todo tienen poco poder de mercado aunque eso sí, a mi juicio, obtienen más beneficio que el que les correspondería en un mercado de competencia perfecta.

En el caso de los compradores, debido a que son el público en general no se puede hacer el análisis propuesto por Porter. Lo más adecuado es hacer un estudio de investigación de mercados, es decir, teniendo en cuenta los gustos y preferencias en la utilización del producto. Los compradores tienen poco poder de mercado aunque con el tiempo lo están superando gracias a las organizaciones de los consumidores. A este respecto cabe destacar que uno de los temas que más preocupan a las organizaciones de consumidores es el de los pesticidas y fertilizantes. De esto ya hemos hablado y conviene mencionarlo en este punto para resaltar su creciente inportancia de cara al futuro.

1. INTRODUCCIÓN

Encontrar los productos que se pueden considerar sustitutivos de las frutas y verduras es algo muy difícil y que necesita de mucha meditación. En primera instancia, los postres prefabricados, las latas de fruta (melocotón en almíbar por ejemplo) y los zumos de marcas comerciales parecen ser los sustitutivos más importantes a la fruta fresca. La verdura congelada también es un producto sustitutivo muy a tener en cuenta.

2. RELACIÓN UTILIDAD/PRECIO DE LOS SUSTITUTIVOS.

Los postres prefabricados (yoghurt, flanes, etc) no presentan una gran amenaza en la actualidad. Pese a ser de mayor facilidad de consumo que la fruta, estos postres pueden ser sustitutivos pero sólo de manera relativa y parcial. En muchas ocasiones un postre prefabricado puede ser un producto complementario debido a la necesidad de llevar una dieta equilibrada.

La fruta enlatada es un aspecto a vigilar de cerca debido a su posible futura evolución. Actualmente se limita al melocotón y la piña en almíbar (COMPROBAR), lo cuál no deja de ser una amenaza muy tenue debido a que por el sabor y por la forma de uso se les pueden considerar productos muy distintos.

La verdura congelada sí presenta una amenaza real de sustitución. Además , utiliza canales de distribución totalmente distintos al nuestro.

Para los zumos cabe un análisis semejante al de la fruta enlatada. Cabe destacar que en relación con todos los productos sustitutivos que acabo de describir la fruta y las verduras frescas presentan el importante valor añadido de que es de los alimentos más sanos que se pueden tomar. Las vitaminas se pierden en gran parte al envasar o congelar la fruta o las verduras.

A estas alturas en que la influencia de las grandes superficies tupe prácticamente todo el territorio de la Comunidad Autónoma no deberíamos preocuparnos de los nuevos entrantes. El proceso de asentamiento de nuevos entrantes se puede considerar como terminado (después de varios años) y no es ya una amenaza sino una realidad.

Ya hemos visto hasta ahora la configuración económica y estructural del mercado. Ahora toca el turno de, basándome en los escasos datos de que dispongo, especular acerca de la evolución de este mercado. Este es un sector estable por lo que no hace falta ser Julio Verne para intuir por donde van a ir los tiros en el futuro. Para poder hacer un análisis estructurado de la dinámica debemos comprobar que el mercado no está pasando una fase turbulenta o desestructurada, lo cual es cierto.

Como se puede comprobar en los gráficos del punto 2.2 de la PARTE II la tasa de crecimiento a largo plazo si descontásemos la inflación sube. Esto nos puede llevar a pensar que el mercado está aumentando de volumen cosa que no es cierta puesto que una cosa es Mercamadrid (que esta terminando de consolidarse como mercado central al 100%) y otra el mercado (que según los últimos datos del Instituto Nacional de Estadística mantiene su consumo). El consumo de Fruta y Verdura es previsible que se mantenga a los mismos niveles que hasta ahora, es decir, en la etapa de madurez. Es poco probable que se produzca una etapa de declive. Sólo cabe pensar en el uso de comprimidos vitamínicos como se ve en las películas. Este hecho no es un peligro evidente y si alguna vez se produce (algo que dudo mucho) no va a ser repentino por lo que se tendrá una capacidad de reacción suficiente.

Este punto me parece uno de los más significativos de este trabajo. El estilo de vida y las conductas sociales varían de generación en generación. En la Comunidad de Madrid, cuyos hábitos de consumo son de los más modernos (lo que no quiere decir mejores) del país se puede observar que la fruta está siendo cada vez más usada como instrumento de vida sana. Es factible pensar que se utiliza la fruta como purgador de nuestros pecados gastronómicos, es decir, somos capaces de ingerir comida basura en el trabajo o en casa para luego tomar una pieza de fruta. Este comportamiento cada vez más común se ve favorecido por la incorporación de la mujer al trabajo y por la tercialización de la economía. En este comportamiento se detecta una necesidad de la sociedad de tener fruta fresca en el lugar y momentos adecuados. Una oportunidad a aprovechar por las pequeñas tiendas frente a las grandes superficies.

En cuanto a edades, cada vez son más jóvenes los clientes. Resumiendo, el cliente tipo está dejando paulatinamente de ser la ama de casa en su peregrinar diario para pasar a ser jóvenes activos de ambos sexos yendo o viniendo del trabajo.

La clientela está cada vez más informada y lo que es más importante, desea más información todavía, sobre todo en lo relativo a los pesticidas. Este será un aspecto clave a la hora de conformar nuestra estrategia.

Hay dos incógnitas importantes en este mercado que quedan por resolver. La primera es la relativa a la posibilidad de tomar fruta en pastillas. Ya hemos visto este caso en un apartado anterior y hemos visto que la posibilidad es muy remota.

La otra incógnita de importancia es la posibilidad de que algún día se encuentre algún medio de congelación o conservación que mantenga intactas las propiedades de la fruta durante periodos prolongados de tiempo. Podríamos importar frutas tropicales a precios de risa (transportando en barco). Podríamos comer frutas fuera de su estación típica etc. A este respecto se han hecho muchos esfuerzos durante muchos años. Si algún día se llega a descubrir este mercado dará un vuelco enorme de consecuencias fatales puesto que se perdería la ventaja competitiva clave de la tupida red de pequeñas tiendas frente a las grandes superficies.

El proceso político que más va a afectar a este mercado es la política agraria común que mantiene la Unión Europea.. Son muchas las voces en contra de esta política. Por un lado, los dos grandes competidores (a la vez que socios) mundiales de la UE Japón y los Estados Unidos critican el dumping que provoca esta política a la vez que su falta de realidad económica. Por otro lado, algunos países miembros de la UE (mayoritariamente no mediterráneos) critican que la mayor parte del presupuesto comunitario se dedique a esta actividad que no es más que una ayuda social encubierta.

Es de esperar que las ayudas al cultivo de ciertos productos vayan disminuyendo progresivamente a lo largo de los años debido a estas presiones. Lo que también es cierto es que el proceso será largo y convulsivo ya que en España somos especialistas en perpetuar situaciones técnicamente transitivas (véase la minería en Asturias).

No está previsto a corto plazo la entrada en el mercado de empresas que puedan cambiar el marco competitivo. Un peligro latente es que con este mercado pueda suceder algo parecido a lo que pasó con el mercado de las galletas y las multinacionales inglesas. A escala europea las grandes empresas ganaderas y de distribución son francesas pero en el sector hortofrutícola las empresas más competitivas son españolas por lo que no hay que temer una entrada masiva de empresas.

Hemos ido viendo a lo largo del trabajo ciertas particularidades de presente y de futuro que ahora trataré de plasmar en una estrategia competitiva.

Creo que sería inútil competir con una pequeña cadena de tiendas vía costes porque las grandes superficies tienen una estructura de costes mucho más favorable. Será preciso competir mediante una red de tiendas vía diferenciación utilizando como herramienta fundamental el servicio al cliente. Este se basará básicamente en ofrecer el producto en el lugar y tiempo adecuado (mediante una cadena de pequeñas tiendas) y en ofrecer información. La información es el elemento más novedoso de esta estrategia (pocas empresas lo utilizan), esta información ha de centrarse en aportar datos acerca del producto consumido, dietas, recetas de cocina,... etc.

Los medios de información que necesitamos para llevar a cabo esta tarea son muy opuestos. Por un lado un tablón de anuncios colocado estratégicamente en el local (si nos atenemos a la ciencia del Merchandising un lugar muy apropiado sería en la pared izquierda de la entrada). Por otro lado la Red. El tablón de anuncios servirá para dar información puntual y periódica. Internet se utilizará como gran base de datos de consulta.

Así pues, nos proponemos competir vía diferenciación en el mercado minorista. Dadas las características de este grupo estratégico (baja relación entre coste y volumen de las mercancías transportadas, necesidad de seguir el negocio de cerca, etc) el mercado está muy fragmentado. Las únicas empresas (empresarios individuales generalmente) que alcanzan un tamaño relativamente grande lo hacen a base de descentralizar mucho la gestión y de considerar a las tiendas como asociados. Esto se puede comprobar porque se suelen compartir los beneficios entre empresa y empleados, la contabilidad la lleva el encargado de la tienda, etc.

Creo que la mejor manera de competir en este mercado en el futuro próximo es al estilo Benetton. Es decir, cogiendo aquellas partes del proceso que estén sujetas a economías de escala y subcontratando (en nuestro caso con gente asociada) aquellas partes de la cadena de valor que están sujetas a deseconomías de escala. Nos interesan mantener actividades como las compras (para vencer la barrera crítica de los intermediarios y poder negociar directamente con algunos productores), la logística (es más eficiente si se hace de manera planificada y se comparten activos tan caros como los camiones), la elaboración de información (con un departamento especializado en ello), el diseño de las tiendas (llevado a cabo por un equipo de especialistas en merchandising), la publicidad, la formación (para ayudar a los asociados a gestionar su tienda) y el sistema de información integrado (para ahorrar tiempo). Nos interesa subcontratar principalmente la gestión de cada tienda. Es muy importante que cada tienda sea propiedad del asociado correspondiente. Esta especie de franquicia hace que los trabajadores sientan el negocio como suyo (de hecho lo es).

Considero fundamental que no se trabaje en régimen de franquicia tradicional, es decir, pagando un canon en concepto de utilización de derechos de publicidad etc. Los asociados únicamente han de verse obligados a comprar nuestros productos y a utilizar nuestro sistema de gestión. Los productos que nosotros vendamos serán probablemente algo más caros que en Mercamadrid (quizá no) pero a cambio presentarán una alta diferenciación (si todo va bien) y el asociado se ahorra el poco eficiente (si lo hace él) trabajo de ir a Mercamadrid todas las mañanas a las 4:15 AM para hacer cola hasta las 4:45 AM y luego buscar un muelle libre (a las 5:00 no queda ya ni uno libre, lo que es otro factor más a favor de considerar Mercamadrid un cuasi oligopolio). El concepto de tendero que planteo difiere mucho del actual, su jornada laboral se reducirá ,se preocupará más de la atención al cliente que de otras actividades y no se descapitalizará tanto como antes porque no necesita tener un camión que utiliza apenas 3 horas al día.

Es imprescindible que no se trate de cobrar a los asociados por la franquicia debido a tres razones. Primero, al principio, la empresa no será nadie, por lo que es ridículo intentar cobrar. Segundo, lo principal para que el negocio funcione es lograr de manera rápida una masa crítica de tiendas que nos permita aprovecharnos de las ventajas de las economías de escala, hay que dar facilidades para que las personas tomen la decisión de asociarse, hay que dar la impresión de reversibilidad, es decir, que si el asociado no está contento (algo que debemos evitar) no haya nada que le encadene a seguir en esa situación. Tercero, considero fundamental el establecimiento de buenas relaciones con todos los agentes intervinientes en el negocio. Intentar exprimir a los asociados con medidas injustas puede llevarnos a problemas muy graves a largo plazo aunque a corto plazo no lo notemos.

El Contrato legal que regule las relaciones asociado-empresa ha de ser lo más sencillo posible (preferiblemente de una página). El contrato debe dar plena libertad a cualquiera de las dos partes para romperlo sin indemnizaciones o similares. Generalmente los asociados serán gente de un nivel educativo medio-bajo y no es conveniente meterles en un mar de letras que sólo provoca desconfianza. Las reglas según las cuales la empresa prescinde de ciertos asociados por comportamientos reprobables han de establecerse en el día a día con el ejemplo. Deben evitarse por parte de la empresa decisiones repentinas (sin previos avisos públicos de que algo va mal), aleatorias e injustificadas. Lo que se pretende es establecer contratos relacionales y no legales.

Todo esto que acabo de proponer ha de estar soportado por algo que lo una, que lo identifique. Se deberá dotar a las tiendas con una marca. Así, rentabilizaremos el esfuerzo invertido en la diferenciación, en reputación (ante los consumidores, ante los compradores y ante los potenciales asociados), en información y en publicidad. La publicidad es un gasto (inversión prefiero yo) muy costoso y que es necesario sostener a lo largo del tiempo, razón esta que se añade a las anteriormente esgrimidas para conseguir rápidamente una masa crítica de tiendas.

Hay un aspecto de la estrategia que todavía no he logrado definir y que probablemente sea mejor hacerlo sobre la marcha. La imagen de marca necesita de unas instalaciones y diseños acordes con ella pero, ¿como conjugar este hecho con la gran diversidad de entornos que se pueden presentar en una tienda?. Lo que trato de decir es que hay muchas y buenas oportunidades de negocio en sitios que no son tiendas individuales (donde se puede implantar fácilmente la imagen de marca). Sitios tan buenos como mercaditos, algunas cadenas de supermercados y grandes superficies que compiten vía diferenciación (hipercor por ejemplo) y se prestan al juego de la variedad de marcas de prestigio como parte de su estrategia. Quizá la posible solución a este dilema venga de la mano del envasado, que aunque provoca mayor precio de venta al público es la culminación de la diferenciación. Otra posibilidad (no exclusiva de la anterior) es crear un conjunto de marcas (para cada nicho de mercado) amparadas bajo el paraguas de otra marca.

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