1 - Introdução
Para que uma organização saia vencedora no atual mundo da corrida competitiva é necessário que possua um atributo básico: a liderança eficiente e adequada.
A procura desta liderança é intensa, não só nas empresas comerciais e industriais, mas em todos os estratos da sociedade, manifestando-se na falta de administradores capazes no governo, na igreja, na educação e em outras formas de organização. Esta falta não significa, necessariamente, ausência de elementos, mas sim, ausência de pessoas capazes de desempenhar papéis de liderança com adequação e eficácia.
2 - Definição de Liderança
Segundo resenha de alguns autores, efetuada por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, "liderança é o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um grupo, nos esforços para a realização de um objetivo, em determinada situação".
Necessita-se, então, de um método, pelo qual se consiga resultados predefinidos, com e através de pessoas.
3 - Características do Líder
Algumas variáveis terão de ser isoladas, portanto, quando se consideram as características do líder e os tipos de liderança. Assim, se o senso de humor e "a personalidade equilibrada" são consideradas características de um bom líder, Hitler seria eliminado do rol dos líderes mundiais, e uma falha seria obviamente cometida.
Como o líder consegue resultados somente com e através de pessoas, as características dessas pessoas e da situação em que estio inseridas serão de extrema importância no estilo de liderança que provará maior eficiência.
Conclui-se, então, que três variáveis básicas devem ser isoladas no processo de liderança:
Através da analise da situação, enfatiza-se o comportamento observado. Observam-se, assim, os comportamentos dos líderes, dos elementos do grupo (seguidores) e da situação. Através dessa observação, isolam-se variáveis que levam à possibilidade de instruir indivíduos para que desempenhem o papel de líderes em varias situações.
Um exemplo a ser considerado é o de uma grande fabrica com varias seções. Cada seção possui um(a) Supervisor(a). Por alguma razão, todas as seções que são colocadas sob a supervisão de Mariana, por exemplo, obtém melhores resultados do que as demais. Mariana comprova ser uma lidar, a partir do momento em que consegue cumprir objetivos com e através de seus subordinados. Observada a freqüência de determinados comportamentos de Mariana (líder), em determinadas situações, torna-se possível criar modelos teóricos que permitam ajudar um líder a fazer predições a respeito do comportamento mais adequado a determinadas situações.
A liderança pode, portanto, ser aprendida.
4 - Estilos de Liderança
Constatamos que a liderança inclui a realização de objetivos com e através de pessoas, devendo, portanto, um líder ocupar-se das tarefas a serem realizadas e das relações humanas entre as pessoas que irão realiza-las.
Algumas escolas de pensamento sobre a teoria da organização refletiram sobre esses aspectos.
No inicio da década de 1900, encontra-se o movimento da administração científica, encabeçado por Frederico Winslow Taylor. Seguidores desse movimento propuseram uma organização racionalmente planejada que proporcionasse eficiência á administração. Essa eficiência era entendida em termos estritos de aumento da produção, melhorando-se as técnicas ou métodos empregados pelos operários. O operário, então, deveria adaptar-se às necessidades da organização, foco principal de interesse. As necessidades do indivíduo eram postas em segundo plano ou mesmo desconsideradas, e a administração deveria separar-se dos problemas humanos e das emoções. O líder teria a função de impor critérios de realização do trabalho, com a finalidade de atender aos objetivos da organização.
Na década de 1920 e no início da de 1930, as idéias proclamadas pelo movimento iniciado por Taylor foram substituídas pelo movimento das relações humanas, iniciado por Elton Mayo. Os teóricos adeptos desta nova escola sustentavam que, além de encontrar os métodos tecnológicos mais adequados para melhorar a produção, a administração seria beneficiada se considerasse os problemas humanos. Os centros reais de poder da organização estavam nas relações interpessoais que se criavam na unidade de trabalho. O estudo de tais relações humanas era a tarefa mais importante para a administração e a análise da organização. Esta deveria desenvolver-se em torno dos operários e deveria levar em conta as atitudes e os sentimentos humanos.
O líder teria a função de facilitar a realização de determinados objetivos por seus seguidores, ao mesmo tempo em que daria oportunidade para o crescimento e desenvolvimento pessoal dos mesmos. O objetivo principal era, ao contrário do que ocorria com a teoria da administração científica, as necessidades individuais e não as necessidades da organização. Em síntese, o movimento da administração científica focalizava seu interesse na tarefa, enquanto que o movimento das relações humanas acentuava um interesse pelas relações (pessoais).
A tarefa e as relações humanas tornam-se, assim, interesses que caracterizam os trabalhos efetuados sobre liderança, desde o período acima citado.
Aqueles que acentuam o interesse pela tarefa são os líderes autoritários, que dizem a seus seguidores o que devem fazer e como devem faze-lo. Os que acentuam o interesse pelas relações humanas são os líderes democráticos, não diretivos, que podem compartilhar suas responsabilidades de liderança com os seguidores, fazendo com que estes participem do planejamento e da execução da tarefa.
O estilo autoritário de comportamento de líder muitas vezes se baseia na suposição de que o poder do líder deriva da posição que ocupa, e acredita ser o homem essencialmente preguiçoso e pouco merecedor de confiança (Teoria X). Já no estilo democráticos o poder do líder é dado pelo grupo a ser criativo no trabalho (Teoria Y), desde que suficientemente motivado.
Assim sendo, no estilo autoritário, os programas são elaborados pelo líder e, no estilo democrático, estes programas são elaborados em conjunto com o grupo.
Entre esses dois extremos, há uma grande diversidade de estilos de comportamento de líder. Tannenbaun e Schmidt apresentaram um contínuo que vai de um extremo de líder autoritário até o extremo de líder democrático, com uma variada gama de estilos de liderança.
Vários outros estudos foram feitos, sempre enfocando ou os líderes com orientação para o empregado ou os líderes voltados para a produção, os quais conduziram à teoria da "Liderança Situacional", sugerida por Paul Hersey.
5 - Liderança Situacional
Esta teoria baseia-se na relação entre três conjuntos básicos:
a) o conjunto de estruturações (tarefa)
b) o conjunto de suportes socio-emocionais (comportamento voltado para
o relacionamento
humano);
c) o nível de maturidade dos subordinados ou grupo.
Os dois extremos caracterizados pelo líder voltado para a tarefa e pelo líder voltado para as relações humanas, já não são vistos como opostos na teoria da Liderança Situacional.
A Universidade de "Ohio State" observou que os estilos de liderança variavam de líder para líder.
Alguns se concentravam em estruturar as atividades dos subordinados em termos de realização do trabalho. Outros procuravam conseguir um suporte socio-emocional, em termos do relacionamento pessoal entre eles e seus subordinados. Alguns líderes mostravam estilos caracterizados por ambos: a tarefa e relacionamento humano. Outros mostravam pouca estruturação e pouco relacionamento.
Não houve um estilo dominante e sim, varias combinações de estilos. Com isto, se conclui que tarefa e relacionamento não são opostos. Em vez disto, sugeriu-se que os dois padrões de comportamento do líder podem ser apresentados em duas dimensões distintas, que sugerem quatro combinações, como mostra a figura 3.
6 - Estilo básico do comportamento de líder
Fig. 3 - Quadrantes de liderança da "Ohio State University".
7 - A Relação entre
o Estilo de Comportamento do Líder e
a Maturidade dosSubordinados ou Grupos.
Na teoria da liderança situacional, maturidade implica em motivo de realização, desejo e capacidade de assumir responsabilidades e em uma formação e/ou experiência na tarefa, por parte de um indivíduo ou grupo.
A idade não esta, portanto, diretamente ligada à maturidade. Segundo a teoria da liderança situacional, no momento em que o nível de maturidade do subordinado começa a crescer, o comportamento do líder requer menor estruturação da tarefa e maior intensidade no relacionamento humano ou, ainda, pouca estruturação da tarefa e pouco suporte socio-emocional, para que o grupo apresente os desempenhos desejados.
Para facilitar o entendimento da relação maturidade ß à estilos de liderança, foi sugerida uma linha continua da maturidade, com 3 categorias básicas: abaixo da média, média e acima da média.
A presente teoria determina que:
A) Quando se trabalha com pessoas de maturidade abaixo da média, o estilo de liderança que tem maior probabilidade de sucesso é o estilo altamente voltado para a tarefa (quadrante 1)
B) Ao lidar com pessoas de maturidade média, o estilo dos quadrantes 2 e 3 parecem mais apropriados
C) O quadrante 4, no qual o comportamento do líder é caracterizado pela baixa estruturação da tarefa e pouca preocupação com reforços socio-emocionais é aplicável a grupos ou pessoas com maturidade acima da media.
8 - A Mutabilidade nos estilos do Líder
De acordo com essa teoria da liderança, o líder poderá e deverá mudar de estilo quando verificar mudanças na maturidade de seus subordinados.
Essas mudanças, porém, podem ser desenvolvidas pelo líder, que, no entanto, precisa ser cuidadoso para não delegar responsabilidades a um grupo que não esta apto a recebe-las ou desenvolver o suporte emocional muito rapidamente.
Quando o desempenho esperado do indivíduo apresenta baixa freqüência, não se pode ter a expectativa de mudanças drásticas ou rápidas. Como, então, pode o líder ajudar a aumentar o nível de maturidade de seus subordinados? Se voltarmos à parte inicial deste trabalho: "Bases do Comportamento Humano", constataremos que o reforço fortalece o comportamento que o precede.
Assim, o líder precisará reforçar, recompensar, tão logo seja possível, o mínimo comportamento apropriado demonstra do pelo indivíduo. Este processo deverá continuar, de tal modo que o comportamento do indivíduo se aproxime, cada vez mais, daquilo que o líder considera ser um bom desempenho. Desta maneira, a maturidade do subordinado torna-se um processo dinamico, devendo o líder adaptar o estilo adequado de liderança ao correspondente grau de maturidade.
Temos, por exemplo, um operário que não é somente capaz de estruturar muitas das atividades das quais se incumbe, mas é também capaz de conseguir sua própria satisfação. Neste estágio de maturidade, o indivíduo e reforçado pelo fato do líder não o estar vigiando, pois deixa-o cada vez mais por conta própria. Isto não significa menor envolvimento mútuo ou menor amizade do líder para com o subordinado.
Suponhamos, porém, que o indivíduo acima descrito, trabalhando no quadrante 4, tenha um problema inesperado na família, que afete o seu desempenho no trabalho. O líder eficaz deve estar alerta para identificar mudanças no indivíduo. Neste caso, haverá necessidade de maior estruturação da tarefa e maior apoio socio-emocional por parte do líder, até que o operário demonstre uma volta ao desempenho anterior.
Em todos os casos, porém, a passagem do ciclo do quadrante 1 aos quadrantes 2, 3 e 4 deve ser gradativa. Mudanças gradativas devem ser desenvolvidas como resultado de um cuidadoso planejamento e envolvimento mútuo.
De acordo com a Teoria de Liderança Situacional, existem quatro níveis diferentes de maturidade, que identificam as pessoas em termos de realização de um trabalho específico, todos eles exigindo estilos diferentes de liderança.
9 - Os Níveis de Maturidade
9.1 - Baixa maturidade do subordinado
Já definimos anteriormente o que significa maturidade nessa teoria. No estágio mencionado acima, o indivíduo:
a) Não tem motivação - vontade de executar a tarefa.
b) Não possui competência - habilidade para realizar determinado trabalho.
O estilo de liderança adequado nessa situação seria:
9.2 - De Baixa a Moderada Maturidade do Subordinado
Aqui as pessoas tem motivação para realizar um trabalho específico, mas, geralmente, falta-lhes habilidade.
O estilo de liderança mais adequado neste caso seria:
9.3 De Moderada a Alta Maturidade do Subordinado
Aqui os indivíduos costumam ter habilidade para realizar um determinado trabalho, mas parecem ter falta de vontade, de motivação.
O estilo de liderança mais adequado a esta situação seria:
9.4 - Alta maturidade do subordinado
Tomando-se conhecimento dos quadrantes 1 , 2 e 3, não será
difícil definir o nível 4 de maturidade.
Aqui as pessoas costumam ter tanto motivação quanto habilidade
para realizar um trabalho.
O estilo de liderança mais adequado seria:
10 - Conclusão
Analisamos a definição de liderança, o processo histórico de sua aplicação através dos tempos e a teoria da liderança situacional proposta por Hersey.
Conclui-se, então, que:
a) Não há um estilo de liderança básico e ideal.
b) As duas dimensões (relacionamento humano e estruturação
da tarefa) não se opõem nem são
interdependentes.
c) Três variáveis básicas devem ser consideradas ao se delimitar um estilo de liderança: O líder, o subordinado e a situação, sendo o nível de maturidade do subordinado condição necessária para que o líder planeje sua estratégia;
d) A teoria do Estimulo-Reforco proposta por B.F. Skinner e extremamente útil ao ciclo da Liderança Situacional, desde que a dimensão Relacionamento Humano se baseie em maior ou menor quantidade de reforços liberado pelo líder.
e) O comportamento a ser considerado será sempre o desempenho constatado e não atitudes interiores ou sentimentos.
f) O estilo de liderança não é estático e depende intrinsecamente do estado de alerta e do planejamento do líder, além de sua sensibilidade para perceber as mudanças dos subordinados.
Um líder eficiente, portanto, adapta seu estilo de liderança a situação na qual exerce poder e deve possuir uma "mente aberta", não só para perceber mudanças como também para isolar as variáveis que mantém relações causais com os desempenhos a serem estudados.
